24
убытков. Если таким лицом приняты на условиях банковского вклада денежные
средства юридического лица, договор является ничтожным (п. 2 ст. 835 ГК).
В-третьих, банковский вклад обладает специальной правовой защитой в
рамках системы гарантирования возврата депозитов. В России существует
Агентство по страхованию вкладов, которое является гарантом этих
отношений.
Банковские вклады (депозиты) вносятся на определенные счета,
которые, как правило, называют депозитными счетами. Применительно к
физическим лицам они могут обозначаться как счета по учету вкладов (счета
вкладов).
По договору банковского вклада банк обязуется хранить вложенные
вкладчиком денежные средства, выплачивать по ним доход в виде процентов
или в иной форме выполнять поручения вкладчика по расчетам с вклада и
возвратить сумму вклада по первому требованию вкладчика на условиях и в
порядке, принятых для вклада данного вида.
Вклады граждан вправе принимать только банки, обеспечивающие
сохранность и своевременный возврат вкладов страхованием или другими
способами, предусмотренными законодательными актами. Без распоряжения
клиента списание средств, находящихся на счете, допускается только по
решению арбитражного суда. Банк обязуется гарантировать тайну счетов
клиента. Отсутствие текущих операций по банковскому счету в течение
сколько угодно продолжительного времени не влечет прекращения договора
[20, c. 5-6].
В российском банковском законодательстве существует запрет на
одностороннее уменьшение банком процентной ставки по вкладу физического
лица. Наряду с общим ограничением права банка на одностороннее изменение
условий договора банковского вклада как публичного договора гражданское
законодательство содержит специальный запрет на одностороннее
уменьшение банком процентной ставки по договору банковского вклада, кроме
случаев, предусмотренных законом, причем, подчеркнем это обстоятельство,
25
не законом вообще, но специально принятой на такой случай нормой закона.
Согласно ст. 838 ГК РФ, в которой закреплено положение, что «определенный
договором банковского вклада размер процентов на вклад, внесенный
гражданином на условиях его выдачи по истечении определенного срока либо
по наступлении предусмотренных договором обстоятельств, не может быть
односторонне уменьшен банком, если иное не предусмотрено законом» [26, c.
1-2].
26
Глава 2. Анализ развития депозитных операций ПАО «Сбербанк России»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сбербанк
России»
В 2016 году Банк России начал процесс снижения ключевой ставки и
одновременно продолжил ликвидацию банков, проводящих рискованную
кредитную политику и нарушающих законодательство и требования
риск-менеджмента. Число действующих кредитных организаций, имеющих
право на осуществление банковских операций, сократилось с 733 до 623.
В течение года динамика курса рубля была достаточно волатильной, что
повлияло на нестабильную динамику активов банков: за 2016 год они
сократились на 0,4 % (в 2015 году рост составил 6,9 %).
Рисунок 2. Рост уровня просроченной задолженности
прекратился
Рисунок 3. Прибыль банковского сектора, млрд. руб.
27
За 2016 год кредитный портфель банковской системы сократился на 4,2
%, в то время как годом ранее наблюдался рост на 5,6 %. При этом объем
кредитов предприятиям снизился на 5,9 % (годом ранее рост составил 13,4 %), а
объем кредитов населению вырос на 1,1 %, что, напротив, лучше 2015 года,
когда наблюдалось сокращение портфеля на 5,7 %.
Ситуация с объемом просроченной задолженности в банковской системе
несколько улучшилась за счет списания проблемной задолженности в конце
года. Уровень просроченной задолженности по кредитам за год изменился с 6,5
до 6,4 %. Снижение наблюдалось по кредитному портфелю как частных, так и
корпоративных клиентов. Уровень «плохих долгов» населения снизился с 8,1
до 7,9 %, предприятий – с 6,1 до 5,9 %. При этом объем просроченных кредитов
за год сократился на 6,3 %. Резервы на возможные потери по ссудам
сократились на 2,3 %. Отношение резервов к кредитному портфелю выросло с
9,3 до 9,5 %.
Средства корпоративных клиентов, привлеченные банками, сократились
на 8,9 % (годом ранее прирост составил 14,1 %). Банки продолжали активно
гасить долги перед Банком России и сократили эту статью на 49,2 % (годом
ранее – на 42,3 %). Вклады населения выросли на 4,2 % (годом ранее прирост
составил 25,2 %). При этом почти весь прирост сформировался в четвертом
квартале, когда рынок увеличился на 3,8 %.
По итогам 2016 года прибыль банковской системы составила 930 млрд.
рублей, что существенно выше показателя 2015 года – 192 млрд. Доля
убыточных банков выросла из-за сокращения общего числа кредитных
организаций: из 623 действующих кредитных организаций 2016 года с
убытками закончили 28,6 % от их общего числа, годом ранее – 24,6 %.
В 2016 году Сбербанк продолжил усиливать свои позиции на розничных
рынках, в то же время доля в корпоративном сегменте снизилась. На рынке
кредитования частных клиентов Сбербанк заметно увеличил долю по
кредитным картам, а также кредитам наличными. Однако на рынке ипотечного
кредитования конкуренция серьезно обострилась, в том числе из-за Программы
28
государственной поддержки ипотеки, в связи с чем доля Сбербанка немного
снизилась. На рынке вкладов населения сохранилась положительная динамика
портфеля, Сбербанк и другие банки с государственным участием усилили свои
позиции за счет изменения предпочтений вкладчиков в пользу более надежных
финансовых институтов.
Таблица 2
Доля ПАО Сбербанк в основных сегментах российского
финансового рынка, %
Согласно базовому сценарию, прогноз на 2017 год остается умеренно
позитивным при сохранении стоимости нефти около 50 долларов США за
баррель и валютном курсе у отметки 64 рубля за 1 доллар США. Ожидается
восстановление роста ВВП до уровня 1,2 % и стабилизация инфляции на уровне
5 %.
Базовый прогноз на 2017 год:
- 1,2 % рост ВВП;
- 64 рубля за доллар США;
- 5 % инфляция;
- 30 млрд. долларов США отток капитала.
Сбербанк развивает бизнес на рынках других стран через сеть дочерних
банков и финансовых компаний.
Дочерние банки функционируют в Республике Казахстан, Республике
Беларусь (с представительством ОАО «БПС-Сбербанк» в Польше), Швейцарии,
Австрии (с сетью банков в Чехии, Венгрии, Хорватии, Сербии, Словении,
Боснии и Герцеговине, Бане-Луке на территории Боснии и Герцеговины, на
29
Украине и филиалом в Германии), Турции (с дочерним банком в Австрии),
Украине. Финансовые компании осуществляют свою деятельность в
Республике Казахстан, Республике Беларусь, Ирландии, США, Великобритании
и на Кипре.
Таблица 3
Номинальный темп роста в 2017 году
Дочерние банки оказывают в регионах своего присутствия широкий
спектр банковских услуг частным и корпоративным клиентам, осуществляют
операции на финансовых рынках. Все операции проводятся в соответствии с
полученными лицензиями национальных регуляторов. Финансовые компании
оказывают услуги в соответствии со своей специализацией.
В Индии Сбербанк представлен филиалом ПАО Сбербанк в г. Нью-Дели,
в Бахрейне – филиалом дочернего банка DenizBank A.Ş. Кроме того, Сбербанк
осуществляет ряд функций через два зарубежных представительства,
расположенных в Германии и Китае. Данные представительства
непосредственно не осуществляют банковские операции, но способствуют
продвижению бизнеса Сбербанка и его клиентов в регионах присутствия.
2016 год стал знаковым для Сбербанка – банку исполнилось 175 лет. С
момента основания Сбербанк концентрировался на формировании
доверительных и устойчивых отношений с клиентами, что отражено в Миссии
и Ценностях.
Сбербанк является главным банком страны, что определяет
беспрецедентные требования к нам как финансовому институту: мы являемся
индикатором здоровья и стабильности финансовой системы России. Сбербанк
30
является партнером для подавляющего числа жителей (более 83 млн.) и
предприятий России (1,8 млн.).
Банк выстраивает доверительные и ответственные отношения не только с
клиентами, но и с другими стейкхолдерами: государством, акционерами,
сотрудниками и партнерами. Это является безусловным приоритетом и
отражено в Политике Сбербанка в области корпоративной и социальной
ответственности, соответствующей стандартам ISO 26000 и направленной на
управление взаимоотношениями со стейкхолдерами и гармонизацию
воздействия Сбербанка на национальную экономику, социальную сферу и
экологию.
В 2016 году был пройден экватор Стратегии развития Сбербанка на
период 2014−2018 гг. (далее – Стратегия). Несмотря на беспрецедентную
турбулентность в 2015 году, бизнес-модель и все ключевые системы прошли
проверку на устойчивость. В 2016 году Сбербанк вернулся на траекторию
успешной реализации Стратегии и встал в один ряд с наиболее успешными
банками мира.
Основные направления Стратегии утверждены Наблюдательным советом
в ноябре 2013 года. Они по-прежнему сохраняют свою актуальность и
определяют вектор развития Сбербанка:
• с клиентом на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие
доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда
незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель – превосходить
ожидания наших клиентов;
• команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и
корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников
нашего конкурентного преимущества;
• технологический прорыв: мы завершим технологическую
модернизацию Сбербанка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые
современные технологии и инновации;
31
• финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего
бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и
соотношением риска и доходности;
• зрелая организация: мы сформируем организационные и
управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу
Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.
В ответ на внешние вызовы и в целях ускорения внутренней
трансформации Сбербанк сформулировал ключевые общебанковские
приоритеты на 2017 год:
• сокращение time-to-market;
• повышение эффективности и производительности процессов, в том
числе за счет автоматизации и роста доли STP (непрерывной обработки
данных);
• персонализация обслуживания клиентов на основе аналитики данных;
• повышение скорости и качества принятия решений.
В 2016 году было уделено огромное внимание вопросам повышения
качества обслуживания клиентов и работе с обращениями. Для этого была
внедрена система запроса обратной связи от клиентов. Каждый третий клиент
получил приглашение принять участие в таком опросе, всего клиентам
направлено более 30 млн. СМС. «Слышать голос клиента» – один из
важнейших приоритетов во взаимодействии Сбербанка с клиентами, что
позволяет нам с уверенностью говорить о росте удовлетворенности уровнем
сервиса Сбербанка. Высокая удовлетворенность уровнем сервиса была
достигнута в премиальных каналах обслуживания («Сбербанк Первый» и
«Сбербанк Премьер») и Сбербанк Онлайн. Удовлетворенность уровнем сервиса
существенно влияет на уровень лояльности наших клиентов и готовность
рекомендовать Сбербанк своим друзьям и знакомым – данный показатель в
2016 году снова вырос по отношению к предыдущему году (с 55 до 58 %).
Прогресс был отмечен в наиболее многочисленных сегментах (молодежь,
социальный, массовый), а в сегментах, ориентированных на более высокий
32
уровень обслуживания (массовый высокодоходный и ВИП-клиенты),
показатель лояльности клиентов сохранился на уровне прошлого года.
Результатом этой работы стал рост количества продуктов на клиента (2,9
в 2016 году по сравнению с 1,7 в 2013 году), что свидетельствует об углублении
отношений Сбербанка с клиентами и способствует росту операционного дохода
на клиента.
Последние несколько лет Сбербанк активно создавал инфраструктуру и
формировал привычку использования удаленных каналов обслуживания при
осуществлении финансовых операций.
Клиентами Сбербанка являются 1,8 млн. корпоративных клиентов и
индивидуальных предпринимателей. Мы разделяем их на сегменты, исходя из
их размера и потребностей: «Малый и микробизнес», «Крупный и средний
бизнес», «Региональный государственный сектор», «Оборонно-промышленный
комплекс», «Крупнейшие клиенты».
Изменение предпочтений корпоративных клиентов происходит не так
быстро, как у розничных, особенно более крупных клиентов.
Однако ключевые тренды, такие как обеспечение скорости, простоты и
удобства, приобретают все бoльшее влияние на организацию обслуживания
корпоративных клиентов. Примерами таких продуктов стали СМАРТ-кредиты
(преодобренные предложения), пилотируемые в банке.
В 2016 году была запущена Интеллектуальная система управления (ИСУ)
для корпоративных клиентов по аналогии с Блоком «Розничный бизнес». Она
предназначена для постановки целей нашим сотрудникам по взаимодействию с
клиентами и мониторингу отклонений. В 2016 году через ИСУ Сбербанк
управлял отклонениями по направлениям продаж в сегментах «Крупный и
средний бизнес», «Малый и микробизнес», «Региональный государственный
сектор». В результате существенно возросла производительность клиентских
менеджеров: количество сделок увеличилось в три раза относительно 2015
года.
33
Сотрудники – ключевое конкурентное преимущество и основа успеха
Сбербанка. Группа стремится, чтобы сотрудники были достойным лицом
Сбербанка во взаимодействии с клиентами, являлись лидерами вне зависимости
от занимаемой должности и несли ответственность за себя и свою работу.
Группа активно поддерживает профессиональный и личностный рост
сотрудников, чтобы их развитие содействовало улучшению работы Сбербанка.
Переход к новому уровню лидерства в Группе предъявляет новые требования к
руководителям не только как к эффективным менеджерам, но и как к
наставникам для своих команд. Задача Сбербанка – создавать и поддерживать в
сотрудниках уровень вовлеченности, который обеспечит Сбербанку не только
высокое качество оказания услуг клиентам, но и поддержку со стороны
сотрудников при трансформации бизнес-модели.
Сбербанк формирует такую культуру и HR-практики, которые помогут
ему стать самой клиентоориентированной, инновационной и быстрой
технологической компанией в России. Развитие человеческого капитала и
управление талантами – ключевая предпосылка долгосрочного и устойчивого
развития. Первоочередной задачей мы видим формирование базиса –
компетенций будущего для наших сотрудников, так как к 2020 году, по
прогнозу World Economic Forum, только 57 % текущих навыков сохранят свою
актуальность.
В 2016 году была разработана новая модель компетенций сотрудников, а
в течение 2017 года мы планируем полностью интегрировать новые
компетенции во все HR-процессы: подбор, продвижение, развитие, удержание.
Модель содержит шесть компетенций: решение проблем, достижение
результата / ответственность, инновационность, клиентоцентричность, развитие
команд / сотрудничество, управление собой.
На горизонте реализации Стратегии мы стремимся войти в топ-5
работодателей, для чего мы будем реализовывать следующие задачи:
• обеспечивать качественный подбор (внешний/внутренний) и адаптацию;
• снижать себестоимость функции HR для Группы;