70
каждый участник вправе прервать занятие и покинуть тренинг, лично
сообщив об этом коллективу…».
2. Игровой тренинг на сплочение коллектива
Цель тренинга: сплочение группы и построение эффективного
командного взаимодействия.
Задачи тренинга:
формирование благоприятного психологического климата в
коллективе;
нахождение сходств у участников группы для улучшения
взаимодействия между ними;
осознание каждым участником своей роли, функций в коллективе;
развитие умения работать в команде.
Фрагмент игры: «...Упражнение «Фигуры» Цель: Эта игра на
сплочение команды. В ходе данной игры можно отследить многие моменты,
важные для тренинга командообразования.
Например, роли участников, динамику группы и т. д. Ход упражнения:
Вам потребуется веревка длиной равной 1 м * количество участников.
Инструкция: Для выполнения следующего упражнения нужно, чтобы
вся группа встала в круг. Возьмите в руки веревку и встаньте так, чтобы
образовался правильный круг. Теперь закройте глаза и не размыкая их,
постройте квадрат. Использовать можно только устные переговоры. Когда вы
посчитаете что задание выполнено, дайте мне знать. Задание выполнено?
Откройте глаза. Как вы считаете, вам удалось выполнить задание?
Выслушиваем ответы, но не комментируем их. Сейчас я предложу вам
в таких же условиях построить другую фигуру. Сможете построить ее за
более короткое время? Хорошо. Предлагаю повторить эксперимент.
Закрываем глаза. Ваша задача построить равносторонний треугольник.
Подводим итоги упражнения: Вы довольны результатом группы?
Какие факторы оказывали влияние на успешность выполнения задания? На
71
какие из этих факторов вы могли повлиять? Какие выводы вы сделаете из
упражнения?....».
3.Так же с сотрудниками была проведена Ролевая игра «Примерь чужую
маску».
Цель: ролевая игра подразумевает примеривание своей роли и роли
конфликтующей стороны.
Задачи:
- попробывать примерить роль которая является привычной для себя;
- примерить роль которая является не свойственной для личности;
-побывать в конфликтной ситуации и найти решения данной проблемы
находясь в роли не свойственной для сотрудника;
-поделиться личным приобретенным опытом в ходе игры.
Инструкция: члены команды разбиты по парам, исходя из конфликтующих
положений в коллективе. Каждому уже выдаются заготовленные проблемные
ситуации которые необходимо решить. В первой стадии игры это роли
свойтсвенные каждому участнику. Каждая пара публично выступает с
решением своего конфликта. Дальше пары перемешиваются и получают роли
в которых они ранее не были, но с которыми конфликт возникал.
Выступление каждой пары представляется публично. На третьем этапе все
участники садятся в круг и делятся впечатлениями от игры.
3.2 Результаты коррекционной работы
1. Проведение тренингов и ролевых игр.
Любая ролевая игра по своей структуре учит жить. В ней заложена
культура поведения, культура ценностей и правила взаимодействия людей
друг с другом. Игра даёт возможность почувствовать себя на другом ролевом
месте, которое возможно тебе не свойственно, позволяет понять проблему
изнутри и в игровой форме найти пути решения.
Совместно выполняя задания, решая проблемы, сотрудники
вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы
72
регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии
поведения, общий для группы стиль деятельности.
В коллективе между сотрудниками происходит обмен опытом,
перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных
возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои
цели и действия с целями и действиями других сотрудников. А самое
главное, появляется возможность наладить отношения между
конфликтующими сотрудниками, так как они примеряют роли друг друга и
поведение, значит появляется возможность увидеть себя со стороны и понять
отношение окружающих тебя людей.
2. На благоприятную атмосферу в коллективе накладывают свой
отпечаток такие показатели, как температура, освещенность, расположение
столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей – коллег и наличие
или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть или
расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы
взаимоотношений в коллективе. Сильно влияет форма обращения друг к
другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров.
И конечно, самое важное значение имеет, насколько сотрудники
ощущают свою значимость, единство, общую цель своей работы, насколько
интересны и разнообразны получаемые ими задания, могут ли они
развиваться, как личностно, так и профессионально.
Социально-психологический климат организации можно оценить, как
средне благоприятный.
По итогам исследования были проведены индивидуальные
консультации сотрудников организации, были проведены социально-
психологические тренинги, направленные на развитие рефлексивных
навыков и оптимизацию социально-психологического климата в коллективе.
Подобный опыт показал дополнительные аспекты, требующие более
углубленной теоретической подготовки, при этом мотивирующим фактором
73
стала внутренняя потребность сотрудников в данной терапии. Так как
почувствовав себя в роле своего напарника или руководителя, у коллектива
появилась общая цель наладить свою работу и общий климат, появилась
необходимость в личных консультациях, так как в ходе тренингов и игр были
выявлены личные проблемы сотрудников, которые отражались на
жизнедеятельности всего коллектива как единого организма.
Всвязи с этим дополнительно проводилась индивидуальная
консультативная работа. С каждым обратившимся сотрудникам был
определён план работы на ближайший месяц и составлена индивидуальная
карта развития. В ходе консультативной работы решались не только рабочие
проблемы но и семейные, так как на некоторых сотрудников личные
взаимоотношения в семье травмировали и приводили к чрезмерной
жесткости к коллегам, к малой концентрации на работе, что вело к большой
переутомляемости и неэффективности. Для того, чтобы проследить
прошедшие изменения в коллективе повторно проведена оценка
психологической атмосферы в коллективе.
Небольшое изменение оценок в сторону повышения результатов
показало, что сама рефлексия ситуации, возможность открытого
взаимодействия в формате тренинга способствовало повышению
сплоченности. Действительно, сотрудником не только не хватало искреннего
эмоционального взаимодействия друг с другом, но так же было необходимо
раскрыться и узнать друг друга больше не просто как сотрудника, но и как
личность. Возможность найти отголоски себя в своём коллеге, предложить
помощь по работе и при решении личных проблем, привело к тому, что
большенство рабочих вопросов решалось ещё до того как работа доходила до
руководства. Это привело к тому, что руководитель уделял теперь внимание
исключительно своей деятельности и повышал эффективность своей работы.
Было интересно заметить, что на протяжении месяца сотрудники ранее
враждующий уже начинали прикрывать друг друга перед начальством и даже
74
пришли на консультацию, чтобы подробнее разобраться в проблеме их
взаимоотношений.
Руководителем были сделаны важные наблюдения своего участия
в команде, что позволило анализировать и оптимизировать свою
руководящую позицию. При повторном наблюдении было выявлено, что
руководитель по-прежнему обладает чертами как авторитарного, так и
демократического стилей. Но после проведения цикла тренингов
демократический стиль стал преобладать над авторитарным.
Для изучения удовлетворенности отношениями внутри коллектива
было повторно проведено анкетирование.
1-констатирующий этап
2-контрольный этап
Определение стиля управления персоналом определялось по методике
В.П. Захарова. Методика состояла из 16 групп утверждений, отражающих
взаимодействие групп коллектива. Методика была направлена на
определение стиля управления коллективом. (Приложение 9)
53
7
40
53
7
40
0
10
20
30
40
50
60
1 2
авторитарный стиль либеральный стиль
демократический стиль
Рисунок 10 Сравнение результатов определения стиля
руководства на констатирующем и формирующем этапах
75
Исходя из результатов мы видим, что людей, считающих, что
демократический стиль преобладает, стало на 13% больше, считающих, что
преобладает авторитарный – на 13% меньше. В ходе тренинговой работы
сотрудники высказали мнение, что им была полезна командная работа со
своим руководителем, так как они стали лучше его понимать,что и привело к
таким результатам.
Из диаграммы (Рисунок 11) мы видим, что большинство членов
коллектива расценивают отношения внутри него как средние, 39% - как
хорошие и 15% как плохие. Для изучения удовлетворенности отношениями
внутри коллектива было повторно проведено анкетирование.
Для организации были даны рекомендации, направленные на развитие
деловых контактов между сотрудниками, повышающие их включенность в
трудовой процесс. (Рисунок 12)
1-констатирующий этап
2-контрольный этап
31
46
23
39
46
15
0
10
20
30
40
50
1 2
высокий уровень средний уровень низкий уровень
Рисунок 11 Сравнение результатов диагностики по сплочённости
коллектива наконстатирующем и формирующем этапах
76
высокий;
34
средний; 53
низкий ; 13
высокий;
46
средний; 53
низкий ; 0
0
10
20
30
40
50
60
1 2
высокий средний низкий
Рисунок 12 Сравнениерезультатов изучения
удовлетворенностиотношениями внутри коллективана
констатирующем и формирующем этапах
Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод, что
изменения в стиле руководства были достигнуты путем совместного
прохождения тренингов руководителя и коллектива, что повлекло за собой и
общее увеличение удовлетворенности коллективом у отдельных его
участников.
В ходе нашей работы мы заметили, что после тренинговой работы в
отзывах сотрудников мы слышали не выделение отдельных личностей из
коллектива, не отстранение от коллектива, выражая только своё мнение, а
единение с коллективом. Многие при обратной связи употребляли
местоимение «Мы», а не «Я». Так же после проведения всех мероприятий,
большинство сотрудников почувствовали себя нужным коллективу, многие
говорили что за долгий промежуток времени почувствовали внимание со
стороны руководства.
77
За неделю наблюдений нами за коллективом, мы заметили как
участились случаи личных разговоров в обеденное время, сотрудники стали
более открытыми и старались командно решить проблемы некоторых членов
группы. Так же участились случаи появления руководства в коллективе,
пятиминутки стали более затяжными и проводились больше положенного.
Теперь на обсуждение и принятие текущих решений вызывался весь
коллектив, в ходе работы руководитель сам с интересом выслушивал
позиции своих подчинённых.
За время работы с данным коллективом заметно наладилась
дисциплина. Сотрудники подчёркивали, что у них возникало желание идти
на работу как на праздник. Случаев с опозданиями не наблюдалось.
Так как многие вопросы выносились на всеобщее обсуждение и
каждый имел возможность высказаться, был пересмотрен кадровый порядок
и понёс некоторые изменения, в основном сотрудники стали находиться на
своём месте. Случаем с переработкой стало значительно меньше.
После появления возможности сотрудников самовыражаться,
активность трудового коллектива значительно повысились. В целом можно
сделать вывод, что в коллективе появилась организованность, что отразилось
в более точном и грамотном распределении прав и обязанностей
сотрудников. В итоге данных изменений был пересмотрен резервный штат и
некоторые сотрудники были отправлены на курсы повышения квалификации
по собственному желанию.
При проведении данных мероприятий были созданы все условия для их
эффективной реализации, а именно:
-ощущение психологической безопасности и доброжелательное
отношение к каждому члену коллектива;
- при планировании мероприятий в малых группах и парной работы
учитывались гендерные признаки и возрастные особенности;
78
-была организованна активность и насыщенность деятельности группы
на решение общих проблем.
Выводы по главе 3
В данной работе изучен социально-психологический климат в
коллективе организации, а также разработана и апробирована программа
управления социально-психологическим климатом коллектива организации.
Этапы научного исследования социально-психологического
климата
№, название этапа
Содержание этапа
1-й этап, подготовительный
1. Осознание определённой проблемы,
изучение литературы по данному
вопросу.
2. Формулировка задачи состоит из
определения объекта исследования
(кого изучать?) и предмета
исследования (что изучать?).
3. Формулировка гипотезы
(возможный ответ на вопрос, который
заключён в проблеме).
4. Подбор методов и их сочетания с
учётом соответствия методов
методологическим принципам и
возможности проверки одних методов
другими.
2-й этап, исследовательский
Проведение серии исследований, сбор
фактических данных с помощью
разных методов
3-й этап, обработка данных
исследований
1. Количественный и качественный
анализ данных.
2. Анализ каждого ответа.
3. Установление связей между
ответами.
4. Выделение повторяющихся фактов.
5. Вариационно-статистическая
обработка.
6. Составление таблиц, построение
графиков.
4-й этап, интерпретация данных,
формулировка выводов
Соотношение результатов с изучаемой
проблемой.
79
Решая первую задачу, мы теоретически проанализировали состояние
исследуемой проблемы и обосновали условия управления социально-
психологического климата коллектива.
Решая вторую задачу, мы подобрали инструментарий и изучили
особенности социально-психологического климата коллектива.
В практике исследований социально-психологического климата
используются методы социометрии, ролевая игра, интервью, анкетирование,
эксперимент, наблюдение.
Социометрия - социальное измерение - способ исследования
эмоционально-непосредственных отношений внутри группы. Система
социометрии основана на пяти теоретических положениях:
1. Существование «теле» - эмоциональной энергии и единицы чувства,
распределяемые от индивида к индивиду на основе симпатии и антипатии.
2. Спонтанное (желаемое) и реальное взаимодействие человека с
другими людьми.
3. Сплочённость группы прямо пропорционально влечению участников
друг к другу и обратно пропорционально влечению пространственной
дистанции между ними.
4. Высшие формы коллективной ориентации развиваются из
простейших.
5. Большая часть эмоциональных явлений приходится на немногих
индивидов, большинство участников оказываются эмоционально
обездоленными.
В рамках решения третьей и четвертой задач, мы апробировали
условия управления социально-психологического климата коллектива
организации и провели итоговый анализ результатов исследования.
Подобранные и реализованные методики диагностики и методы
реализации условий оказались эффективными, что и повлекло за собой
положительную динамику работы. Исходя из результатов исследования,