54
Своевр.
Реагирование
на случаи
нарушения
дисциплины
-0,34
0,06
0,14
-0,17
0,28
*Статистически значимо на уровне p<0,05
Мы интерпретируем это как включение сотрудников в ситуацию
конкуренции, которая поощряется руководителями разных звеньев.
Исходя из полученных результатов, мы планируем программу
коррекционной работы, направленной на улучшение социально-
психологического климата в малых группах, поскольку видим, что это, во-
первых, имеет первостепенное значение, во-вторых, малые группы в Томском
театре юного зрителя замкнуты в циклах деятельности, территориально и в силу
больших различий в специфике работы относительно друг друга.
Выводы по второй главе
В эмпирической части работы мы исследовали социально-
психологический климат в коллективе Томского областного театра юного
зрителя. В результате было выявлено 8 малых групп, различных по составу, по
роду деятельности и уровню развития взаимоотношений. Так, административная
часть представлена преимущественно женщинами, так же, как и
производственные цеха. Эксплуатационная часть представлена в исследовании в
основном мужчинами.
Женщины проявляют склонность к компромиссу и избеганию
конфликтов, хотя многие из опрошенных демонстрируют присутствие
внутреннего конфликта и несогласия и групповыми нормами. Также именно
среди женской части коллектива распространены неформальные
коммуникационные связи, формируются другие группы, влияющие на те, что
предусмотрены организационной структурой.
Сотрудники, ощущающие моральную поддержку руководителя, чаще
склонны к соперничеству и считают своё финансовое положение
благополучным.
55
Существует стабильная связь между эмоциональным компонентом
поведения в группе и оценкой качества внутригрупповых взаимоотношений. Мы
полагаем, что именно на этом должна строиться коррекционная программа
нашей работы, поскольку в малых группах явно присутствуют конфликты
разного уровня и стадий развития.
56
Глава 3. КОРРЕКЦИОННАЯ РАБОТА ПО УЛУЧШЕНИЮ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА
3.1. Программа оптимизации социально-психологического климата
трудового коллектива
Проведённое исследование показало, что социально-психологический
климат в Томском театре юного зрителя нуждается в коррекции. Совместно с
руководителем учреждения была инициирована разработка комплекса
мероприятий, включающих психологическую коррекционную программу и
специальные организационные методы, направленные на повышение
эффективности взаимодействия, коммуникации, оптимизацию организационной
структуры театра.
В частности, было выявлено, что производственные и эксплуатационные
цеха театра отчуждены от организационной работы, плохо проводят
информацию о потребностях и проблемах, связанных с профессиональной
деятельностью, не имеют возможности повлиять на распределение обязанностей
и нагрузки, а также предлагать свои пути решения проблем. Административный
блок в силу специфики работы в большей степени справляется с этими задачами,
однако внутригрупповые процессы также характеризуются сотрудниками как
негативные.
В этой связи руководителю было предложено проводить регулярные
планёрки для цехов, где бы они могли участвовать в планировании своей
деятельности, обсуждать проблемные моменты и оперативно решать вопросы,
требующие визы директора. Рекомендовано также проводить общее собрание
коллектива, где бы руководитель озвучивал общие цели, формулировал
перспективы, рассказывал о результатах. Кроме того, эффективными будут
собрания с руководителями среднего звена в целях налаживания кооперации и
совместной деятельности. Первые собрания и планёрки показали, что такая
потребность у сотрудников действительно есть, и они оказались
востребованными.
57
Перспективным направлением для данной организации является коучинг.
Идеи коучинга подробно изложил Дж. Уитмор [17, 30], говоря о том, что
его основная задача — повышение продуктивности деятельности. Его
средствами являются развитие и обучение персонала устойчивой модели
профессионального поведения, формирование продуктивных команд и
улучшение взаимоотношений в коллективе, продуцирование конструктивных
идей, эффективное лидерство и опора на профессиональное мастерство
сотрудников, быстрое и эффективное разрешение критических ситуаций,
создание развитой организационной культуры, а также системы
стимулирования. Это определённый способ партнёрства в области
профессионального обучения и мастерства. Руководитель, формируя свой стиль
управления на основе принципа коучинга, способен формировать новые цели и
задачи, внедрять новые ценности, конструктивно преобразовывать философию
организации и её миссию. Цель коучинга — развить самостоятельное мышление
сотрудника и чувство ответственности за результат.
Коучинг — это долгосрочная стратегическая программа. В целях
оптимального расходования ресурсов её разработка отложена на более поздний
срок. Для начала руководству предложено использовать мотивацию как
формулирование интересной, нестандартной задачи. Например, отделу
организационной и кадровой работы руководитель по нашей рекомендации
поручил задачу — доведение информации (приказов руководителя, других
нормативных документов) до сотрудников, т. е. исполнителей.
Стандартными, однако эффективными способами, развивающими
корпоративную культуру и улучшающими социально-психологический климат,
являются командные и проектные мероприятия. Они направлены на развитие
внутригрупповой сплочённости, командного духа, координации деятельности и
взаимодействия. В конечном итоге, за их счёт достигается улучшение
психологического самочувствия у членов коллектива. Это могут быть
командные соревнования, совместные занятия спортом, участие в волонтёрских
58
движениях, разработка совместных проектов, в том числе имиджевых,
поднимающих статус группы и коллектива в целом.
В коллективе успешно опробована практика личных консультаций.
Индивидуальное консультирование часто практикуется на производстве. Л. Б.
Шнейдер [43] рассматривает психологическую консультацию как способ для:
- конкретизации проблемы сотрудника. Применяя методику активного
слушания, а также наблюдая за его поведенческими реакциями на консультациях
и вне их, психолог способен сформулировать проблему и помочь выявить её для
сотрудника;
- информирования сотрудника о сущности проблемы. Аргументация
психолога приводит сотрудника к первопричине проблемы и выявляет его
готовность с ней работать;
- формирования путей решения проблемы. Рекомендации психолога,
которые он даёт с учётом индивидуальных особенностей сотрудника, ведут к
выработке эффективных стратегий поведения и принятию адекватных в
ситуации решений.
В частности, индивидуальная консультация может служить ключом к
психопрофилактике негативных состояний сотрудников. Л. Б. Шнейдер
называет психологическую помощь обеспечением эмоциональной, смысловой,
экзистенциальной поддержки сообществу в процессе его социального бытия. По
мнению автора, помощь включает в себя психодиагностику как сообщение
клиенту объективной информации, полученной при помощи
стандартизированного инструментария, использование которого даёт
достоверные результаты; а также психологическую коррекцию состояний,
изменяющую активность протекания процессов, соотносящую их с нормой, и
собственно психологическое консультирование — адекватная проблеме помощь
психолога, использующего свою компетентность для решения проблем вместе с
клиентом с целью коррекции его психической реальности.
Автор предлагает при консультировании опираться на методологию
теории самоорганизации систем, которая рассматривает жизненный путь
59
человека как сконструированный им самим через осмысление и принятие
решений. Тогда поведение человека может быть многообразным и вариативным,
к чему его и подвигает психолог.
Цель психологического консультирования, как считает автор, —
формирование культурно-продуктивной личности, обладающей чувством
перспективы, действующей осознанно, способной к разным стратегиям
поведения и анализу ситуации с разных позиций. Эффективность
консультирования Л. Б. Шнейдер предлагает оценивать с точки зрения
личностного продвижения и роста. Задачами консультирования она называет:
самоусиление, личностное развитие клиента и создание микро- и макросистем
для эффективного их функционирования. Элементами консультирования автор
называет:
- помощь клиенту в ориентации в проблеме, информирование и описание
способов выхода из затруднительной ситуации;
- актуализация личностных ресурсов клиента, способствующих
нахождению адекватных решений.
Таким образом, консультативная беседа имеет два этапа:
диагностический и психотерапевтический. На первом этапе психолог
идентифицирует проблему для себя и для клиента, выясняет причины и
источники. На терапевтическом этапе запускается процесс реализации помощи
с использованием специальных приёмов и техник, направленных на
оптимизацию психического состояния клиента.
При этом консультант свободен в выборе метода работы и волен
придерживаться любой научно доказанной теории: психодинамической,
поведенческой, клиентцентрированной. Все они базируются на общих
принципах консультирования и используют сходные закономерности процессов
взаимодействия, происходящих во время консультации: заражение, внушение,
убеждение, подражание.
60
Общие психические реакции, которыми связаны клиент и консультант, по
мнению автора, дают коррекционной работе необходимые ресурсы для
проживания проблемы и активного поиска для её решения.
3.2. Апробация коррекционной программы и результаты
экспериментального исследования
Коррекционная программа, которую мы предложили для Томского театра
юного зрителя основывается на применении стандартных и опробованных
методик. В беседе с руководителем было принято решение о формулировании
первостепенных задач для психологической работы.
Так, при проведении психодиагностического исследования одна из
сотрудниц отдела по организации зрителей обратилась с просьбой о личной
беседе. На индивидуальной консультации она сообщила, что испытывается страх
и тревогу по поводу результатов тестирования. Призналась, что указала
искажённые результаты, боясь, что истинные повлияют на её положение в
коллективе и послужат поводом для усиления моббинга.
В этой связи, а также по той причине, что отдел организации зрителей
испытывает постоянный стресс от большого количества контактов с людьми,
посещающими театр, подвержен конфликтам, было принято решение провести
социально-психологический тренинг на тему «Эффективные стратегии
поведения в конфликте».
За основу был взят психодраматический метод, разработанный Я. Морено
[19]. Психодрама опирается на работу с группой, представленную в формате
ролевой игры. Драматическая импровизация служит способом выявления
внутренних конфликтов и создания приемлемых условий для спонтанных
реакций, а также выработки эффективного поведения.
Технические приёмы направлены на развитие спонтанности,
креативности; установление подлинной эмоциональной связи между
участниками кризисной ситуации; достижение эффективности в работе и
61
инсайта как способа выработки нестандартных решений. Участники группы
следят за импровизацией и соотносят её с реальной конфликтной ситуацией.
Нами были сформулированы цель и задачи тренинга. Цель процесса —
скорректировать неадекватную эмоциональную и поведенческую реакцию в
ситуации конфликта со зрителями.
Задачи:
- снять стресс;
- открыть участникам многовариантность кризисной ситуации;
- выработать новые стратегии поведения в конфликте;
- научить применять новую стратегию на практике, сформировать новые
устойчивые нормы поведения.
Опишем ход тренинга. В работе участвовали все сотрудники отдела по
организации зрителей, в количестве 10 человек. На большом круге каждый
рассказал наиболее яркую и запомнившуюся конфликтную ситуацию со
зрителями. Таким образом, группа сформировала общее эмоциональное поле,
ситуации стали личностно значимыми, явными. Затем методом голосования
группа выбрала протагониста с наиболее резонировавшей историей. Это
оказался случай, когда зритель сильно опоздал на спектакль и сотрудник вступил
в открытый конфликт.
Группа проиграла ситуацию. Были использованы техники построения
пространства, обмена ролями, вывод протагониста в «зеркало». После работы
был проведен «шеринг» на котором участники драмы поделились чувствами из
ролей, а также обсудили различные способы решения сложившегося конфликта
в драме.
В реальной ситуации сотрудник без объяснений попытался закрыть перед
опоздавшим зрителем дверь, вызвав его возмущение. По должностной
инструкции он действительно не обязан впускать опоздавшего зрителя. Однако
на обсуждении группа нашла другое решение. Во-первых, участники
предложили впустить зрителя, разместить его на последние ряды и пересадить
на место, согласно купленному билету, в антракте. Во-вторых, участники
62
предложили вступить со зрителем в диалог, рассказать о правилах посещения
театра, обратить его внимание на то, что они закреплены приказом директора
театра, являются обязательными и не являются собственной прихотью
сотрудника. Также участники порекомендовали показать зрителю, что правила
общедоступны и известны большинству зрителей: возможность познакомиться с
ними есть на сайте, информационной стенде, выдержки из них есть на билете.
Тем самым есть вероятность, что человек не станет нарушать общий порядок и
во время диалога его агрессия снизиться.
Тренинг показал первые результаты. По решению руководителя с целью
улучшения психогигиенической обстановки тренинги стали ежемесячными. На
первом тренинге был сформирован список часто повторяющихся тем, общих для
всех сотрудников, вызывающих стандартные проблемы и сценарии конфликтов.
Всего их оказалось пять: помимо опоздания зрителей, это поведение зрителей на
спектаклях, когда персонал обязан реагировать; недовольство зрителей
качеством спектаклей; конфликты из-за неудобного размещения; конфликты по
поводу возврата или обмена билетов, когда это не предусмотрено инструкцией.
Первоначально на этом этапе сотрудники совместно прописали для себя скрипты
ответов, содержащих стандартную информацию.
В качестве основного критерия эффективности совместно с
руководителем был закреплён показатель — снижение количества жалоб и
обращений от зрителей. Отследить это стало возможным с введением чёткой
структуры сбора обратной связи:
- отделу организационной и кадровой работы поручено вести
статистику обращений зрителей, отслеживая поступающие документы, отзывы,
оставленные на сайте театра и в социальных сетях;
- отделу маркетинга, рекламы и проектной деятельности поручено
разработать анкету и проводить регулярное анкетирование зрителей на предмет
удовлетворённости работой отдела, участвовавшего в тренинге;
- руководитель организовал приход «тайного покупателя», который
пытался спровоцировать конфликт. Сотрудница, встретившая его на входе, была
63
сдержанна в реакциях, применила технику информирования зрителя о правилах
оказания услуг.
Контрольные измерения числа поступающих обращений от зрителей
проводились в течение 6-ти недель. Анализ данных из письменных обращений,
отзывов в сети Интернет (официальный сайт театра, социальные сети), а также
результатов анонимного анкетирования зрителей, показал, что по итогам
коррекционной работы зафиксировано снижение количества жалоб на
администраторов. Данные приведены в графиках. На первом (Рис. 7) отражены
сведения об общем количестве поступающих жалоб за весь период. Мы видим
явную тенденцию к снижению.
Рисунок 7. Общее количество жалоб на администраторов
театра за период 02.09.2019-13.10.2019
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
02.09-08.09 09.09-15.09 16.09-22.09 23.09-29.09 30.09-06.10 07.10-13.10