60
Несмотря на то что многие сотрудники положительно оценивают
повышение разнообразия в их работе, некоторые люди относятся к любым
изменениям установленного порядка резко отрицательно. Они предпочитают
выполнять работу привычными методами и не вносить в нее никаких
изменений.
Все эти мероприятия в конечном итоге дают результаты в разрезе
следующих проблем:
- повышение производительности
- повышение удовлетворенности
- снижение производственной «апатии»
- существенное снижение брака продукции
- снижение конфликтности, по принципу «мы работаем больше, а
получаем меньше»
Исходя из перечисленных факторов, возьмем наиболее острый для ООО
«TERCUME MERKEZI» вопрос – это снижение брака конечной продукции.
В ООО «TERCUME MERKEZI» в стоимостном выражение за 2013 - 2015
году средний годовой брак равен 3,5 % от стоимости конечной продукции.
Таким образом, при совершенствовании социально – психологических
методов посредством внедрения вышеописанных мероприятий в комплекс
планируется снижение брака на 20% от существующего уровня.
Далее в работе рассмотрена экономическая характеристика и
эффективность предлагаемого мероприятия. Сначала рассчитаем новый
процент брака продукции:
Пбр = 3,5*0,2 = 2,8 %
То есть новый процент допустимого брака будет равен 2,8 %.
Далее в работе а таблице 9 рассчитан экономический эффект от
предложенных мероприятий.
61
Таблица 9
Горизонтальный анализ прибылей и убытков ООО «TERCUME
MERKEZI»
Показатель
2 0 1 6 г . , тыс. руб.
Выручка от продаж
17 590
Суммарное выражение брака до внедрения мероприятия
615,65
Суммарное выражение брака после внедрения
мероприятия
492,52
Разница
615,65-492,52 =
123,13
Как видно из таблицы 9 предприятие получает дополнительные
источники в сумме 123,13 тыс. руб.
Далее в работе рассмотрим графически сумму экономии от внедрения
мероприятий.
Рис. 2. Экономия средств от снижения процента брака готовой
продукции
Таким образом, внедрение мероприятий целесообразно, так как трудовой
и производственные процессы требуют постоянной модернизации в целях
повышения конечных показателей.
Теперь рассчитаем как изменяться показатели в 2016 если в структуру
включить снижение операционных затрат на 123,13 тыс. руб.
62
Данную структуру применим к фактическим данным 2015 года.
Таблица 10
Вертикальный анализ (структура) прибылей и убытков ООО
«TERCUME MERKEZI»
Показатель
2015г
2013
Отклонение
(+, -)
Выручка от продаж
38 204
38 204
-
Операционныерасходы
34 645
34 522
-123
Прибыль от продаж
3559
3682
+123
Проценты к уплате
10
10
-
Результат отпрочейдеятельности
6296
6296
-
Прибыль до налогообложения
9845
9978
+133
Налог на прибыль
2614
2644
+ 30
Чистая прибыль
7231
7334
+103
Из таблицы 10 видно, что операционные расходы от экономии на
проценте брака сократились, соответственно на их сумму вырос показатель
прибыли от продаж, так же предприятие увеличило свои обязательства перед
бюджетом, что характеризует его социальную значимость и конечный итог
увеличение суммы чистой прибыли.
Далее в рисунках 3 и 4 представлена прогнозная динамика по
показателям.
Как уже упоминалось выше, основными социально-психологическими
характеристиками коллектива можно считать его информированность,
дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.
Исследуя коллектив данного предприятия можно охарактеризовать его по этим
показателям следующим образом.
63
Рис. 3. Прогнозная динамика по показателю операционных
расходов
Рис. 4. Прогнозная динамика по показателям чистой прибыли
Степень информированности достаточно высокая, хорошая скорость
прохождения информации объясняется размерами предприятия. Принятые
решения быстро доводятся до исполнителей, а информация о различных сбоях
и проблемах в работе – до руководства. Это способствует слаженности
коллектива, высокому уровню доверия между сотрудниками и руководством, а
сближение интересов всех членов коллектива повышает стремление
работающих к участию в управлении коллективом.
Существующий на данном предприятии уровень дисциплинированности
64
в определенной степени обуславливается демократическим типом управления.
Т.к. между сотрудниками и руководителями сложились партнерские
отношения, такие психологические методы воздействия как запрещение,
требование, принуждение не развиты. У некоторых работников это порождает
пониженное чувство ответственности за порученную работу, такие сотрудники
часто допускают ошибки, не всегда выполняют свои обязанности
добросовестно. Также достаточно велико число опозданий на работу.
Руководство организации поощряет активность сотрудников. В целях ее
повышения используются методы вовлечения и побуждения. Нестандартные
решения, новые идеи в любой сфере деятельности предприятия от обустройства
рабочего места до работы с поставщиками и покупателями принимаются и
рассматриваются руководителем соответствующего функционального
подразделения, а инициативные сотрудники поощряются независимо от того,
будут ли применяться их предложения. Эти меры поддерживают достаточно
высокую активность работников.
Организованность в организации недостаточно развита. Это связано,
прежде всего, и с уровнем дисциплины, и с неточностью должностных
обязанностей. Часто работникам поручают задания, не входящие в их
должностные инструкции, каждый сотрудник сам точно не знает, что входит в
его обязанности. Это вызывает дезорганизацию в действиях, даёт возможность
некоторым сотрудникам перекладывать свои обязанности на других, а другие в
свою очередь по этой причине не полностью выполняют свои функции.
И еще одна характеристика психологического климата – это
сплоченность коллектива. В ООО «TERCUME MERKEZI» сплоченность
сотрудников достаточно высока, во многом за счет поддержания руководством
партнерских отношений в коллективе. Подавая личный пример отношения к
подчиненным, Генеральный директор способствует укреплению теплой,
дружеской атмосферы в организации. Исключение могут составлять временные
рабочие группы, в случае если их участники недостаточно грамотно
подбираются. Психологическая несовместимость отдельных членов коллектива
65
может привести к непониманию, снижению заинтересованности в работе, и как
следствие результатов.
Совокупность всех этих социально-психологических характеристик дает
внешнее представление о состоянии коллектива. Но для того, чтобы изучить
социально-психологический климат более достоверно, нужно подойти к этому
аспекту со стороны самих работников.
Существует множество способов оценки социально-психологической
атмосферы и межличностных отношений в коллективе. В качестве примера
можно рассмотреть методику известного западного специалиста по управлению
персоналом Ф. Фидлера, которая используется для оценки психологической
атмосферы в коллективе. Эта методика допускает анонимное обследование, что
повышает достоверность его результатов.
В качестве респондентов была выбрана группа сотрудников в следующем
составе: члены высшего руководства – 25%, младшие менеджеры – 50%,
обслуживающий персонал – 25%. Сотрудникам организации была предложена
таблица, в которой приведены противоположные по смыслу пары слов, с
помощью которых можно описать атмосферу в коллективе.
Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1
до 8 баллов. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен
знак «*», тем более выражен этот признак в коллективе. Чем левее расположен
знак, тем ниже балл, тем, по мнению отвечающего, благоприятнее
психологическая атмосфера в коллективе. Итоговый показатель колеблется в
пределах от 10 (положительная оценка) до 80 (отрицательная оценка). На
основании индивидуальных показателей путем подсчета среднего
арифметического был создан средний профиль, представленный в таблице 11.
Он характеризует психологическую атмосферу в коллективе.
Из таблицы 11 видно, что показатель благоприятности психологической
атмосферы и межличностных отношений в ООО «TERCUME MERKEZI» равен
41. В целом это удовлетворительный уровень психологического климата в
коллективе, но недостаточный для максимально эффективной работы
66
организации.
Таблица 11
Оценка психологической атмосферы и межличностных отношений
в коллективе ООО «TERCUME MERKEZI»
№
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Дружелюбие
*
Враждебность
2
Согласие
*
Несогласие
3
Удовлетворенность
*
Неудовлетворенность
4
Продуктивность
*
Непродуктивность
5
Теплота
*
Холодность
6
Сотрудничество
*
Рассогласованность
7
Взаимоподдержка
*
Недоброжелательность
8
Увлеченность
*
Равнодушие
9
Занимательность
*
Скука
10
Успешность
*
Безуспешность
Анализируя данные таблицы 11 можно сделать вывод, что такие
показатели как дружелюбие, согласие, теплота, сотрудничество и
взаимоподдержка были оценены сотрудниками достаточно высоко.
Данные показатели характеризуют прежде всего межличностные
отношения в коллективе и способность его членов работать в слаженной
команде. А показатели удовлетворенности, продуктивности, увлеченности,
занимательности и успешности оценивались респондентами скорее как
неудовлетворительные.
Эти показатели указывают в первую очередь на уровень организации
процесса рабочей деятельности, на получение определенного результата от
этой деятельности. Здесь, несомненно, важна роль руководителя. Не смотря на
то, что он активно использует методы вовлечения сотрудников в активную
работу, они не испытывают должного интереса к работе, увлеченности ею.
Факторами, влияющими на состояние социально-психологического
климата в коллективе ООО «TERCUME MERKEZI» являются следующие:
1) локальная макросреда, т.е. сама организация. Здесь оказывает
67
влияние организационная структура: линейно-функциональное устройство
предполагает взаимные связи между уровнями управления, возможности
проявления инициативы, в то же время недостаточные горизонтальные
взаимосвязи между подразделениями; характер установившихся отношений
между руководителями и подчиненными, а именно партнерские; степень
централизации власти – децентрализованное управление даёт большую
самостоятельность и степень ответственности за принимаемые решения;
2) физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда.
Недостаточно сбалансированное оборудование рабочих мест (отсутствие
отдельных кабинетов у некоторых сотрудников, неудобная расстановка
офисной мебели и торгового оборудования) может привести к понижению
заинтересованности в работе и уменьшению энтузиазма;
3) характер выполняемой деятельности – разнообразная, творческая
работа положительно сказывается на социально-психологическом климате. Это
касается и управленческого состава – принятие нестандартных решений,
разработка новых идей имеют под собой творческую основу, и рядовых
продавцов – работа с покупателями, выкладка товаров даёт возможность
экспериментировать;
4) стиль руководства – в рассматриваемой организации
демократический стиль развивает общительность и доверительность
взаимоотношений, дружественность. В то же время он способствует снижению
дисциплинированности сотрудников и организованности рабочих процессов;
5) психологическая совместимость членов коллектива, т.е.
способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное
сочетание в коллективе личностных качеств участников. Условием и
результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность
участников взаимодействия друг к другу. В данном случае несовместимость
некоторых сотрудников может стать причиной низкого уровня увлеченности,
занимательности и успешности в атмосферы коллектива, т.к. люди, которые не
подходят друг другу по темпераменту, стилю общения не смогут найти общий
68
язык, и совместная деятельность станет безынтересной и непродуктивной. В
связи с этим можно дать рекомендации руководству ООО «TERCUME
MERKEZI» - тщательно продумывать структуру коллектива, используя
индивидуальный подход к каждому работнику. Не допускать тесной
совместной деятельности несовместимых членов коллектива.
Также по результатам анализа общей деятельности фирмы, социально-
психологических ее аспектов и состояния психологической атмосферы можно
предложить руководству ООО «TERCUME MERKEZI» некоторые
рекомендации по повышению социально-психологического климата
коллектива.
Во-первых, досконально подходить к формированию коллектива с учетом
индивидуальных психологических особенностей каждого сотрудника. Во-
вторых, улучшить условия труда работников, максимально удобно обустроить
рабочие места с тем, чтобы каждый сотрудник имел своё личное пространство
и чувствовал себя комфортно в организации.
В-третьих, повысить уровень дисциплины и организации посредством
таких социально-психологических методов как командование и требование, не
нарушая сложившихся партнерских отношений с подчиненными.
В-четвертых, разработать программу психологического планирования.
Его цель — формирование эффективного психологического состояния
работников предприятия и трудового коллектива в целом. Оно включает
постановку целей развития и критериев его эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов. Для реализации данного
предложения нужно создать на предприятии дополнительное подразделение –
психологическую службу персонала.
В-пятых, разработать перечень мер по повышению заинтересованности
сотрудников в процессе рабочей деятельности с целью ликвидации низкого
уровня заинтересованности, увлеченности и успешности коллектива. Это
может быть делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий,
69
обеспечение обучением и переподготовкой, которая повышает уровень
компетентности, развитие у подчиненных творческих способностей.
И в-шестых, можно порекомендовать развивать дополнительные
направления по поддержанию командного духа коллектива: развитие
корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий,
коллективного отдыха и т.п.
В следующем разделе представим результаты предложенной
коррекционной работы.
3.2 Результаты коррекционной работы
Результаты коррекционной работы оценивались также по методике
известного западного специалиста по управлению персоналом Ф. Фидлера,
которая используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.
Эта методика допускает анонимное обследование, что повышает достоверность
его результатов.
В качестве респондентов была выбрана та же группа сотрудников в
следующем составе: члены высшего руководства – 25%, младшие менеджеры –
50%, обслуживающий персонал – 25%. Сотрудникам организации была
предложена таблица, в которой приведены противоположные по смыслу пары
слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе.
Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1
до 8 баллов. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен
знак «*», тем более выражен этот признак в коллективе. Чем левее расположен
знак, тем ниже балл, тем, по мнению отвечающего, благоприятнее
психологическая атмосфера в коллективе.
Итоговый показатель колеблется в пределах от 10 (положительная
оценка) до 80 (отрицательная оценка). На основании индивидуальных
показателей путем подсчета среднего арифметического был создан средний
профиль, представленный в таблице 12. Он характеризует психологическую
атмосферу в коллективе.