50
Уровень образования работников для ООО «TERCUME MERKEZI»
имеет приоритетное значение, так как уровень образования напрямую влияет на
технологический процесс, на процессы труда и т.д., то есть имеет прямое
влияние на показатели деловой активности предприятия.
Социально-психологические методы в процессе управления ООО
«TERCUME MERKEZI» позволяют добиваться результатов, то есть напрямую
влияют на производительность, на климат в коллективе, на сплоченность
работников. В результате данной политики достигаются следующие
результаты:
- обеспечение работников надлежащим уровнем жизнедеятельности;
- способствование реализации и развитию способностей присущих
каждому индивидуально;
- обеспечивается существенные степени самореализации в принятии
решений, разработки методик исполнения производственных задач и т.д.)
- комфортный уровень коммуникаций внутри коллектива, рост
сплоченности работников как в коллективе так и вне рабочее время.
Однако, как и во всех системах при плюсах системы имеются и свои
минусы, к ним относиться:
- ущербы, наносимые здоровью работников тяжелыми трудовыми
условиями, хотя стоит отметить, что тот же травматизм более зависит от
организации безопасности труда, а профессиональные заболевания к уровню
модернизации оборудования;
- личностные ущербы, то есть негативное влияние того фактора, что
внутри предприятия как бы имеется свой вектор развития и это не всегда
совпадает с устремлениями человека. Например, поставлена на предприятии
цель снижения уровня работников с общим и базовым образованием путем их
переобучения в колледжах, но не всем работникам это комфортно.
Сам же результат проводимой в ООО «TERCUME MERKEZI»
организации труда при помощи социально-психологических методов имеет
внепроизводственные показатели. Результаты выходят из микроуровня на
51
макроуровень и принимают следующие характеристики:
- объем выпуска продукции;
- система заработной платы;
- система поощрений;
- кадровая политики;
- уровень текучести кадров;
- имидж предприятия среди работоспособного населения города и
региона.
В ходе исследования выявлено, что особое внимание надо уделить
обратной связи экономического и социального эффекта реализации и развития
социально-психологических методов в управлении ООО «TERCUME
MERKEZI», которая принимает следующий вид: с одной стороны, социальную
эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда,
когда существование организации является надежным, и она получает прибыль,
позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники
предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно
бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной
эффективности - что благоприятно сказывается на высокой
конкурентоспособности ООО «TERCUME MERKEZI».
Для повышения эффективности социально-психологических методов в
ООО «TERCUME MERKEZI» был в 2013 году введен коллективный договор,
который на уровне норм и нормативов устанавливал признаки и систему
корпоративной культуры.
Основными задачами введённого коллективного договора являются:
Рост производительности труда;
Делегирование ответственности работников предприятия за
результаты труда;
Рост уровня психологического комфорта и моральной
удовлетворенности работников.
52
Стоит отметить, в 2014-2015 гг. происходит увеличение показателя веса
работников, прошедших процесс обучения на курсах по повышению
квалификации и семинарах за пределами организации (см. таблицу 7).
Таблица 7
Показатели профессионального обучения работников ООО
«TERCUME MERKEZI» за 2014 – 2015 гг.
Показатели
Годы
Отклонение (+, -)
2014
2015
Кол-во
человек
Кол-во
человек
1. Всего обучено, прошли
стажировку, повысили
квалификацию
110
114
+4
1.1.в том числе за счет аттестации
29
26
+3
2. обучение в учреждениях,
обеспечивающих получение
среднего специального, высшего и
послевузовского образования
10
15
+5
3. систематическое
самостоятельное обучение
(самообразование)
110
114
+4
4. техническая учеба
15
8
-7
5. обучение на краткосрочных
курсах и семинарах
10
8
-2
6. обучение на курсах повышения
квалификации
11
9
-2
7. стажировка
2
3
+1
За период выбранного времени исследования происходит рост
численности и доли работников, находящихся на обучении в техникумах,
колледжах, и учреждениях дающих высшее образования;
Наблюдается увеличение численности работников, проходящих обучение
посредством краткосрочного обучения на курсах и семинарах, (численность
возросла на 3 человека или на 33,3%, доля увеличилась на 1,38%); стажировка
53
(численность возросла на 2 человека или в 1,3 раза, доля увеличилась на
0,92%); обмен опытом работы в (численность возросла на 1 человека или на
0,46%, доля увеличилась на 25,0%).
Вместе с тем, численность и удельный вес работников, которые прошли
техническое обучение, за анализируемый период были сокращены
(численность снизилась на 6 человек или на 54,6%, доля уменьшилась на
2,83%).
Система продвижения работника по карьерной лестнице осуществляется
посредством годовых систем аттестации и сформированного кадрового
резервирования на вышестоящие должности.
Большому вниманию в ООО «TERCUME MERKEZI» уделяется изучение
характеристик трудовых условий с применением специализированных методов
исследования производственной среды и ее факторов.
Именно систематизированная оценка по условиям труда берется за
основу систем аттестации рабочего места
Аттестация рабочего места по условию труда осуществляется в
установленных нормативно порядках а, именно один раз в пять лет с
привлечением специализированной комиссии, в комиссию включаются
следующие специалисты инспекторы трудовой охраны, 2 специалиста кадровой
службы, работник юридического отдела, специалист по расчету планового
отдела, представители проффкомитета.
Система данного вида аттестации в ООО «TERCUME MERKEZI»
проводится:
- для улучшений факторов влияющих на показатели труда и личностную
удовлетворенность работников;
- для более точного определения факторов негативного воздействия
трудовых условий на здоровье работников, то есть для определения уровня
заработной платы и будущей пенсии рассчитываются необходимости
применения горячих сеток, доплат за вредность и т.д.
Положительной стороной введенного коллективного договора в 2013году
54
является точное определение обязанностей работников и работодателя, которые
на нормативном уровне является неизменным на все время действия данного
договора и обеспечивает выполнение взятых на себя обязанностей.
Договор является последствие соглашений трудового коллектива с
работодателем, которые принимаются на общем собрании коллектива и при
положительном согласовании подписывается не позднее двух недель с момента
принятия.
Итоги соблюдения договора проводиться 1 раз за квартал и 1 раз в
полугодие – на объеденном собрании работодателя и профкомитета
работников. Годовой проводиться на общем собрании профкомитета.
Надо признать, что развитию и укреплению экономического потенциала
предприятия способствует уровень повышений характеристики благосостояния
персонала и совпадает с интересами работников предприятия в целом с учетом
социально – экономических требований. Согласно введенному в 2013 договору
любая сторона имеет возможности добиваться улучшений экономических и
финансовых показателей работы предприятия, рост прибыльности выпускаемой
продукции и ее конечного качества, увеличения уровня производительности и
снижение уровня брака.
Профкомитет, учитывая свои полномочия, обязан вести разъяснительные
работы в коллективе для того, что бы все работники четко понимали, то от них
хотят и что они получают в замен. Это делается для исключения
недопонимания и возникновения конфликтности. Проффкомитет должен
осуществлять контроль за:
- соблюдением безопасности труда и соблюдением установленных норм
корпоративного поведения.
- контролировать, что бы в ходе производственного процесса
технологическое оборудование не подвергалось ненужному воздействию, что
бы имущество работодателя содержалось в надлежащем порядке и качестве, то
есть прилагать все усилия для сохранности имущества предприятия.
- сотрудничать в рамках установленных стандартов поведения и
55
предъявлять справедливые и единообразные взаимные требования.
Для работников работодатель гарантирует, что при соблюдении
обозначенного уровня и объема производства работодатель гарантирует
достойную заработную плату и ее индексацию с учетов инфляционных
процессов в регионе, гарантирует дотационные выплаты и стимулирование за
перевыполнение планов которые требует производственная ситуация.
Рассмотрим систему оплату труда по договору, введенному в 2013 году в
соответствии с системой реализации политики организации персонала по
социально – психологической схеме.
Таблица 8
Состав фонда заработной платы по ООО «TERCUME MERKEZI» за
2014-2015 г.
Показатели
Всего
Годы
Отклонение
(+;-)млн р.
2014
млн р.
2015
млн р.
1) Фонд заработной платы, всего, млн р.
5105
5240
+135
- в т.ч. з/плата за выполненную работу
2980
3001
+21
в т.ч. а) по ставкам
2125
2239
+114
б) по расценкам
1698
1796
+98
2) Выплаты стимулирующего характера,
в т.ч.
1050
1650
+600
- надбавки
510
690
+180
- премии
240
296
+56
-единовременные регулярные выплаты
70
110
+40
- единовременные премии
110
127
+17
- единовременные материальные
поощрения
120
157
+37
3) Другие выплаты, не учитываемые в
фонде заработной платы
2135
2169
+34
4) Оплата за неотработанное время, млн
р.
436
401
-35
Как следует из проведенного расчета выплаты за исполненную работу
увеличились на 135млн р. или прирост составил 29,6%. Выплата премий
увеличилась на 56 млн р., а темп роста составил 125,9%. Выросли выплаты
стимулирующего характера такие как, надбавки, премии. Так сумма надбавки
возросла за этот период на 180млн р., и их рост составил 141,9%.
56
Как негативное явление следует отметить, что большую часть выплат
производится по ставкам. Этот показатель увеличился с 21-25% в 2014 году до
22-39% в 2015 году.
Как положительный фактор наблюдается снижение расходов на выплату
неотработанного времени. Положительным можно признать состав и структуру
фонда заработной платы.
Видно что, используя коллективный договор предприятию удалось
эффективно внедрить систему социально – психологической организации
труда, где каждый работник хорошо знает что выполнив свои обязанности он
получит социальную защищенность, достойный уровень заработной платы и
комфортный психологический климат.
Выводы по главе 2
Методы управления персоналом ООО «TERCUME MERKEZI» позволяют
добиваться результатов, то есть напрямую влияют на производительность, на
климат в коллективе, на сплоченность работников.
В результате данной политики достигаются следующие результаты:
- обеспечение работников надлежащим уровнем жизнедеятельности;
- способствование реализации и развитию способностей присущих
каждому индивидуально;
- обеспечивается существенные степени самореализации в принятии
решений, разработки методик исполнения производственных задач и т.д.)
- комфортный уровень коммуникаций внутри коллектива, рост
сплоченности работников как в коллективе так и вне рабочее время.
Однако, как и во всех системах при плюсах системы имеются и свои
минусы, к ним относиться:
- ущербы, наносимые здоровью работников тяжелыми трудовыми
условиями, хотя стоит отметить, что тот же травматизм более зависит от
организации безопасности труда, а профессиональные заболевания к уровню
модернизации оборудования;
57
- личностные ущербы, то есть негативное влияние того фактора, что
внутри предприятия как бы имеется свой вектор развития и это не всегда
совпадает с устремлениями человека. Например, поставлена на предприятии
цель снижения уровня работников с общим и базовым образованием путем их
переобучения в колледжах, но не всем работникам это комфортно.
Сам же результат проводимой в ООО «TERCUME MERKEZI»
организации труда имеет внепроизводственные показатели. Результаты
выходят из микроуровня на макроуровень и принимают следующие
характеристики:
- объем выпуска продукции
- система заработной платы
- система поощрений
- кадровая политики
- уровень текучести кадров
- имидж предприятия среди работоспособного населения города и
региона.
В ходе исследования выявлено, что особое внимание надо уделить
обратной связи экономического и социального эффекта реализации и развития
социально-психологических методов в управлении ООО «TERCUME
MERKEZI», которая принимает следующий вид: с одной стороны, социальную
эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда,
когда существование организации является надежным, и она получает прибыль,
позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники
предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно
бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной
эффективности - что благоприятно сказывается на высокой
конкурентоспособности ООО «TERCUME MERKEZI».
58
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОФИЛАКТИКЕ И
КОРРЕКЦИИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
КЛИМАТА В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ
3.1 Экспериментальная программа по профилактике и
коррекции социально-психологического климата в трудовом
коллективе ООО «Tercume merkezi»
Из исследования видно, что стимулирующие выплаты персоналу
достаточно велики и растут, но на коечном результате это сказывается мало.
Предложения, сформулированные для ООО «TERCUME MERKEZI»
следующие:
- процесс обогащения трудового процесса;
- постановка трудовых целей;
- ротация.
Обогащение труда, при этом влияние на работников оказывает не столько
стимулирующая система, сколько личностное ожидание работников от
выполняемой работы, частично это реализовано в коллективном договоре ООО
«TERCUME MERKEZI» принятом в 2013 году.
В теоретических разработках и исследованиях Герцберга, а позже
Хэкмена и Олдхема, показано, что существенное влияние на работника влияют
нижеперечисленные характеристики:
- стадии окончания выполняемых персоналам задач;
- наполненность заданий (ответственности, степени важности и т.д.)
- система обратной связи
- самостоятельность исполнения;
Разнообразие навыков. Разнообразие трудового процесса имеет целью
выполнение поставленной задачи с опорой на личностные характеристики
работника. То есть в сути работнику поручают то, что он умеет и хочет делать,
а не то что придется или поручат.
Основные методы борьбы с монотоностью:
- подача деталей и материалов небольшими порциями, частями;
59
- выбор оптимального темпа и ритма работы;
- рациональное распределение перерывов на отдых;
- смена видов деятельности (работ) и внесение вариаций в трудовой
процесс;
- удобное рабочее место: правильное освещение, стимулирующий
цветовой интерьер и т.п.
И все же основным методом борьбы с монотонностью остается внесение
разнообразия в работу.
Одним из действенных способов внести разнообразие в рабочие
обязанности работника является ротация.
Ротация работников. Обычно, если сотрудник теряет интерес к работе,
обнаружить это сложно. В лучшем случае он поделится с друзьями, а в худшем
- принесет заявление об уходе. Предупредить возникновение скуки и
отчуждения помогает ротация. Ротация также решает еще целый ряд задач:
- повышение квалификации работников;
- повышение взаимозаменяемости работников;
- ознакомление работников с другими направлениями работы;
- установление связей с сотрудниками тех подразделений, где работник
проходит ротацию;
- повышение гибкости организации, потому что при необходимости
людей можно легко переводить из одного подразделения в другое.
Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности
от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на
прежнее место.
Основная задача - знакомство с деятельностью другого подразделения. В
других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое
территориальное подразделение.
Желательно, чтобы ротация была добровольной.
Если сотрудник не заинтересован в ротации, вряд ли можно ожидать
хорошего результата.