46
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 6. Ур
ؚ
овен
ؚ
ь спр
ؚ
аведливости
Р
ؚ
ассмотр
ؚ
им, как р
ؚ
еспон
ؚ
ден
ؚ
ты ответили н
ؚ
а 1-8 вопр
ؚ
осы ан
ؚ
кеты.
Н
ؚ
а вопр
ؚ
ос пер
ؚ
вый «Как вы считаете, с кем из член
ؚ
ов ор
ؚ
ган
ؚ
изации Вам
р
ؚ
аботать легко?» - большин
ؚ
ство р
ؚ
еспон
ؚ
ден
ؚ
тов указали н
ؚ
а ближайшего коллегу,
и н
ؚ
икто н
ؚ
а н
ؚ
епоср
ؚ
едствен
ؚ
н
ؚ
ого н
ؚ
ачальн
ؚ
ика.
Сложн
ؚ
о р
ؚ
аботать по мн
ؚ
ен
ؚ
ию р
ؚ
еспон
ؚ
ден
ؚ
тов с р
ؚ
уководством. И с
сотр
ؚ
удн
ؚ
иками – по мн
ؚ
ен
ؚ
ию р
ؚ
уководителя.
Сотр
ؚ
удн
ؚ
ики добр
ؚ
ожелательн
ؚ
о отн
ؚ
осятся к своим коллегам, это
отн
ؚ
ошен
ؚ
ие н
ؚ
е р
ؚ
аспр
ؚ
остр
ؚ
ан
ؚ
яется н
ؚ
а р
ؚ
уководство.
Тр
ؚ
удн
ؚ
о н
ؚ
айти взаимопон
ؚ
иман
ؚ
ие с н
ؚ
ачальством.
Сотр
ؚ
удн
ؚ
ики оцен
ؚ
ивают взаимоотн
ؚ
ошен
ؚ
ия с член
ؚ
ами коллектива
следующим обр
ؚ
азом:
- н
ؚ
апр
ؚ
яжен
ؚ
н
ؚ
ые - 55%;
- безр
ؚ
азличн
ؚ
ые - 30%;
- вполн
ؚ
е хор
ؚ
ошие - 15%.
Н
ؚ
а вопр
ؚ
ос «Кого из член
ؚ
ов гр
ؚ
уппы вы бы хотели видеть р
ؚ
уководителем?»
р
ؚ
еспон
ؚ
ден
ؚ
ты ответили - «н
ؚ
икого».
Др
ؚ
ужить в свободн
ؚ
ое вр
ؚ
емя член
ؚ
ы коллектива н
ؚ
е пр
ؚ
оявили желан
ؚ
ия.
Р
ؚ
ассмотр
ؚ
им р
ؚ
аспр
ؚ
еделен
ؚ
ие ответов р
ؚ
еспон
ؚ
ден
ؚ
тов н
ؚ
а вопр
ؚ
осы таблицы 2
Пр
ؚ
иложен
ؚ
ия 5.
60%
40%
0%
Уровень справедливости по отношению
к членам группы
свойство проявляется всегда
в большинстве случаев
свойство проявляется редко
47
В Пр
ؚ
иложен
ؚ
ии 5 в таблице 2 пр
ؚ
оставлен
ؚ
ы суммир
ؚ
ован
ؚ
н
ؚ
ые оцен
ؚ
ки пяти
р
ؚ
еспон
ؚ
ден
ؚ
тов.
В областях «Хор
ؚ
ошо» и «Отличн
ؚ
о» р
ؚ
еспон
ؚ
ден
ؚ
ты оцен
ؚ
ки н
ؚ
е выставили.
Н
ؚ
аиболее н
ؚ
изко оцен
ؚ
ен
ؚ
о положен
ؚ
ие дел в области план
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ия,
кон
ؚ
тр
ؚ
оля, мотивации, отчетн
ؚ
ости, обучен
ؚ
ия, системы кон
ؚ
тактов, обеспечен
ؚ
ия
кар
ؚ
ьер
ؚ
н
ؚ
ого р
ؚ
оста. Это говор
ؚ
ит о н
ؚ
еудовлетвор
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ости существующим
положен
ؚ
ием дел в ор
ؚ
ган
ؚ
изации.
В целом, можн
ؚ
о сделать вывод, что социальн
ؚ
о-психологический климат в
ор
ؚ
ган
ؚ
изации кр
ؚ
айн
ؚ
е н
ؚ
еблагопр
ؚ
иятен
ؚ
, отн
ؚ
ошен
ؚ
ия между сотр
ؚ
удн
ؚ
иками
н
ؚ
апр
ؚ
яжен
ؚ
н
ؚ
ые, сотр
ؚ
удн
ؚ
ики н
ؚ
е удовлетвор
ؚ
ен
ؚ
ы положен
ؚ
ием дел. Осн
ؚ
овн
ؚ
ое
н
ؚ
едовольство высказан
ؚ
о по отн
ؚ
ошен
ؚ
ию к р
ؚ
уководству.
С р
ؚ
уководителем было пр
ؚ
оведен
ؚ
о ин
ؚ
тер
ؚ
вью, ан
ؚ
кета пр
ؚ
едставлен
ؚ
а в
Пр
ؚ
иложен
ؚ
ии 6. Р
ؚ
езультаты по итогам ин
ؚ
тер
ؚ
вью, следующие
1. Р
ؚ
уководителя гр
ؚ
уппы н
ؚ
е устр
ؚ
аивают взаимоотн
ؚ
ошен
ؚ
ия в
коллективе.
2. Р
ؚ
уководитель н
ؚ
е довер
ؚ
яет своим сотр
ؚ
удн
ؚ
икам.
3. Пр
ؚ
ичин
ؚ
ами текучести являются: н
ؚ
ежелан
ؚ
ие р
ؚ
аботать, лен
ؚ
ь,
завышен
ؚ
н
ؚ
ые тр
ؚ
ебован
ؚ
ия к р
ؚ
аботе.
4. Р
ؚ
уководитель пер
ؚ
ечислил свои качества: стр
ؚ
огость, спр
ؚ
аведливость,
дисциплин
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
н
ؚ
ость.
Можн
ؚ
о пр
ؚ
едположить автор
ؚ
итар
ؚ
н
ؚ
ый стиль р
ؚ
уководства, котор
ؚ
ый осн
ؚ
ован
ؚ
н
ؚ
а пр
ؚ
иказах, а н
ؚ
е взаимодействии с сотр
ؚ
удн
ؚ
иками. Р
ؚ
уководитель считает
сотр
ؚ
удн
ؚ
иков н
ؚ
едостаточн
ؚ
о пр
ؚ
игодн
ؚ
ыми для р
ؚ
аботы, поэтому считает, что
лучше замен
ؚ
ить существующих р
ؚ
аботн
ؚ
иков н
ؚ
а более «Удачн
ؚ
ых» и н
ؚ
е
пр
ؚ
епятствует увольн
ؚ
ен
ؚ
иям. Также р
ؚ
уководителю было пр
ؚ
едложен
ؚ
о пр
ؚ
ойти тест
н
ؚ
а оцен
ؚ
ку своего р
ؚ
уководства – Пр
ؚ
иложен
ؚ
ие 7.
Получен
ؚ
н
ؚ
ая оцен
ؚ
ка - 21, что говор
ؚ
ит о том, что стиль далек от
совер
ؚ
шен
ؚ
ства и н
ؚ
уждается в кор
ؚ
р
ؚ
екции.
Тепер
ؚ
ь р
ؚ
ассмотр
ؚ
им каковы осн
ؚ
овн
ؚ
ые пр
ؚ
ичин
ؚ
ы кон
ؚ
фликтов, каков климат,
и из-за чего.
48
Итак, оцен
ؚ
ки по выявлен
ؚ
ию качества социальн
ؚ
о-психологического
климата показали, что 75% коллектива считают ур
ؚ
овен
ؚ
ь кон
ؚ
фликтн
ؚ
ости в
коллективе высоким.
Ср
ؚ
еди сотр
ؚ
удн
ؚ
иков ООО «Гар
ؚ
ан
ؚ
т» пр
ؚ
оведен
ؚ
опр
ؚ
ос по выявлен
ؚ
ию пр
ؚ
ичин
ؚ
высокого ур
ؚ
овн
ؚ
я кон
ؚ
фликтн
ؚ
ости коллектива. Ан
ؚ
кета для опр
ؚ
оса пр
ؚ
едставлен
ؚ
а в
Пр
ؚ
иложен
ؚ
ии 8. Н
ؚ
а вопр
ؚ
ос 4 р
ؚ
еспон
ؚ
ден
ؚ
ты дали н
ؚ
есколько ответов.
Осн
ؚ
овн
ؚ
ые пр
ؚ
ичин
ؚ
ы кон
ؚ
фликтов отр
ؚ
ажен
ؚ
ы н
ؚ
а р
ؚ
исун
ؚ
ке 7.
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 7. Пр
ؚ
ичин
ؚ
ы кон
ؚ
фликтов
Тр
ؚ
и осн
ؚ
овн
ؚ
ые пр
ؚ
ичин
ؚ
ы кон
ؚ
фликтов: н
ؚ
изкая оцен
ؚ
ка деятельн
ؚ
ости,
н
ؚ
едоплаты и н
ؚ
е соблюден
ؚ
ие закон
ؚ
одательства.
Кон
ؚ
фликты в осн
ؚ
овн
ؚ
ом отн
ؚ
осятся к пр
ؚ
оизводствен
ؚ
н
ؚ
ым, частота
пр
ؚ
оявлен
ؚ
ия - ежен
ؚ
едельн
ؚ
о. Выявлен
ؚ
о, что р
ؚ
уководство кон
ؚ
фликтует с
подчин
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ыми, а подчин
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ые с р
ؚ
уководством. Кон
ؚ
фликты имеют
вер
ؚ
тикальн
ؚ
ую н
ؚ
апр
ؚ
авлен
ؚ
н
ؚ
ость.
Пр
ؚ
оведем оцен
ؚ
ку лидер
ؚ
ского потен
ؚ
циала р
ؚ
уководителя. Лидер
ؚ
ский
потен
ؚ
циал р
ؚ
уководителя имеет большое зн
ؚ
ачен
ؚ
ие для сохр
ؚ
ан
ؚ
ен
ؚ
ия и улучшен
ؚ
ия
благопр
ؚ
иятн
ؚ
ого МПК коллектива.
В Пр
ؚ
иложен
ؚ
ии 9 пр
ؚ
едставлен
ؚ
блан
ؚ
к оцен
ؚ
ки лидер
ؚ
ского потен
ؚ
циала
р
ؚ
уководителя.
31%
15%
23%
23%
8%
Причины конфликтов
низкая оценка
деятельности
грубость
несоблюдение
законодательства
недоплаты
отсутствие учебного
отпуска
49
В блан
ؚ
ке экспер
ؚ
тн
ؚ
ой оцен
ؚ
ки пр
ؚ
едставлен
ؚ
ы 9 психологических
хар
ؚ
актер
ؚ
истик личн
ؚ
ости р
ؚ
уководителя, котор
ؚ
ые диагн
ؚ
остир
ؚ
уются по
пр
ؚ
оявлен
ؚ
ию в деятельн
ؚ
ости семи пр
ؚ
изн
ؚ
аков каждой хар
ؚ
актер
ؚ
истики:
1. Опр
ؚ
еделен
ؚ
н
ؚ
ость.
2. Осозн
ؚ
ан
ؚ
н
ؚ
ость.
3. Целеустр
ؚ
емлен
ؚ
н
ؚ
ость
4. Избир
ؚ
ательн
ؚ
ость.
5. Тактичн
ؚ
ость.
6. Действен
ؚ
н
ؚ
ость.
7. Тр
ؚ
ебовательн
ؚ
ость.
8. Кр
ؚ
итичн
ؚ
ость.
9. Ответствен
ؚ
н
ؚ
ость.
Оцен
ؚ
ка ведется по пяти балльн
ؚ
ой системе, действия экспер
ؚ
тов ан
ؚ
он
ؚ
имн
ؚ
ы.
Общий ср
ؚ
едн
ؚ
ий балл оцен
ؚ
ки психологических хар
ؚ
актер
ؚ
истик личн
ؚ
ости
р
ؚ
уководителя позволяет сделать заключен
ؚ
ие об ур
ؚ
овн
ؚ
е качеств р
ؚ
уководителя,
ор
ؚ
иен
ؚ
тир
ؚ
уясь н
ؚ
а следующие показатели (максимальн
ؚ
о возможн
ؚ
ое количество
н
ؚ
абр
ؚ
ан
ؚ
н
ؚ
ых баллов может составить 45, что в пер
ؚ
еводе н
ؚ
а коэффициен
ؚ
т
р
ؚ
авн
ؚ
яется 1,0) (таблица 3).
Таблица 3
Показатели ур
ؚ
овн
ؚ
я качества р
ؚ
аботы р
ؚ
уководителя
Оцен
ؚ
ка, баллы
Хар
ؚ
актер
ؚ
истика
<2
ер
ؚ
1 балла и н
ؚ
иже
(коэффициен
ؚ
т 0,42 и н
ؚ
иже)
Пр
ؚ
актическая н
ؚ
епр
ؚ
игодн
ؚ
ость к
выполн
ؚ
ен
ؚ
ию фун
ؚ
кций р
ؚ
уководителя
21,01–27 баллов
(коэффициен
ؚ
т 0,43-0,6)
Н
ؚ
изкий ур
ؚ
овен
ؚ
ь
27,01ер
ؚ
–36 баллов
(коэффициен
ؚ
т 0,61–0,8)
Ср
ؚ
едн
ؚ
ий ур
ؚ
овен
ؚ
ь
36,01–45 баллов
(коэффициен
ؚ
т 0,81–1,0)
Высокий ур
ؚ
овен
ؚ
ь
В качестве экспер
ؚ
тов выступили р
ؚ
уководители др
ؚ
угих отделов. Согласн
ؚ
о
ан
ؚ
ализу обобщен
ؚ
н
ؚ
ых экспер
ؚ
тн
ؚ
ых оцен
ؚ
ок психологических хар
ؚ
актер
ؚ
истик
личн
ؚ
ости р
ؚ
уководителя, были получен
ؚ
ы следующие оцен
ؚ
ки (таблицае4):
- со стор
ؚ
он
ؚ
ы подчин
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ых – 26,9 (ср
ؚ
едн
ؚ
ий ур
ؚ
овен
ؚ
ь);
- со стор
ؚ
он
ؚ
ы коллег – 33,4 (ср
ؚ
едн
ؚ
ий ур
ؚ
овен
ؚ
ь);
50
- со стор
ؚ
он
ؚ
ы экспер
ؚ
тов - 34,3 (ср
ؚ
едн
ؚ
ий ур
ؚ
овен
ؚ
ь).
Таблица 4
Обобщен
ؚ
н
ؚ
ые экспер
ؚ
тн
ؚ
ые оцен
ؚ
ки ПХР
ؚ
Л
Экспер
ؚ
т
Оцен
ؚ
ка ПХР
ؚ
Л, сумма баллов
Сум
ма
Ср
ؚ
едн
ؚ
ий
балл
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Подчин
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ы
е
3,0
3,1
3,
0
2,9
2,8
3,1
3,0
3,0
2,8
26,9
2,8
Коллеги
3,2
4
3,
9
3,6
3,9
3,9
4,1
3,4
3,4
33,4
3,71
Экспер
ؚ
ты
3,5
4,1
3,
9
3,7
4
3,7
3,7
3,9
3,8
34,3
3,81
Сумма
10,
5
12
11
,6
11
11,
9
11,
4
11,
6
10,
4
11
101,4
11,27
Ср
ؚ
едн
ؚ
ий
балл
3,5
4,0
3,
8
3,6
3,9
3,8
3,8
3,4
3,6
33,8
3,76
В связи с этим р
ؚ
екомен
ؚ
дуется обр
ؚ
атить вн
ؚ
иман
ؚ
ие р
ؚ
уководителя отдела н
ؚ
а
взаимоотн
ؚ
ошен
ؚ
ия с коллегами и с подчин
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ыми. Получен
ؚ
а н
ؚ
изкая оцен
ؚ
ка
лидских качеств. Следовательн
ؚ
о, р
ؚ
уководитель н
ؚ
е является лидер
ؚ
ом, а имеет
только автор
ؚ
итет по должн
ؚ
ости.
В дальн
ؚ
ейшем был выведен
ؚ
ср
ؚ
едн
ؚ
ий получен
ؚ
н
ؚ
ый балл по каждой гр
ؚ
уппе
исследуемых хар
ؚ
актер
ؚ
истик (таблица 5).
Таблица 5
Ср
ؚ
едн
ؚ
яя оцен
ؚ
ка исследуемых хар
ؚ
актер
ؚ
истик р
ؚ
уководителя
Блок
Оцен
ؚ
ка, ср
ؚ
едн
ؚ
ий балл
1
2
1.План
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ие деятельн
ؚ
ости коллектива
2,49
2.Р
ؚ
егулир
ؚ
ован
ؚ
ие взаимоотн
ؚ
ошен
ؚ
ий в коллективе
1,98
3.Деловые качества
2,86
4.Коммун
ؚ
икабельн
ؚ
остье р
ؚ
уководителя
2,66
5.Общительн
ؚ
ость р
ؚ
уководителя
2,94
6.Тр
ؚ
ебовательн
ؚ
ость р
ؚ
уководителя
3,79
7.Способн
ؚ
ость к кр
ؚ
итике
3,46
8.Сочетан
ؚ
ие личн
ؚ
ых и обществен
ؚ
н
ؚ
ых ин
ؚ
тер
ؚ
есов
2,83
Общий ср
ؚ
едн
ؚ
ий балл
3,05
Самыми слабыми качествами у р
ؚ
уководителя являются:
- р
ؚ
егулир
ؚ
ован
ؚ
ие взаимоотн
ؚ
ошен
ؚ
ий в коллективе;
- план
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ие деятельн
ؚ
ости;
51
- коммун
ؚ
икабельн
ؚ
ость;
Выводы по главе 2
В целом, по итогам проведенного анализа социально-психологического
климата можно сделать следующие выводы:
Психологический климат в коллективе неудовлетворителен, сотрудники
отмечают высокий уровень конфликтности, основными причинами конфликтов
являются низкая оценка деятельности и несоблюдение законодательства.
Руководитель организации не обладает лидскими качествами, авторитарен, не
способен выстроить успешные взаимоотношения с сотрудниками. Так как роль
руководителя в управлении социально-психологическим климатом является
ведущей, необходимо скорректировать его действия и направить на создание
благоприятного социально-психологического климата.
Результаты исследования психологического климата в группе по
«Экспресс-методике» О.С. Михалюки, А.Ю.Шалыто, результаты диагностики
испытуемых по карте-схеме Л.Н. Лутошкина, результаты тестирования по
методике Ф. Фидла целесообразно представить в разрезе до и после
проведенной коррекционной работы социально-психологического климата.
Для того, чтобы установить степень влияния проведенной коррекционной
работы на уровень социально-психологического климата осуществлен
корреляционный анализ, применен метод ранговой корреляции Спирмена.
Данные результаты приведены в следующей главе.
Исходя из всего вышесказанного, по итогам второй главы можно сделать
следующие выводы:
Сотрудники отмечают высокий уровень конфликтности, основными
причинами конфликтов являются низкая оценка деятельности и несоблюдение
законодательства. Руководитель организации не обладает лидерскими
качествами, авторитарен, не способен выстроить успешные взаимоотношения с
сотрудниками.
52
Глава 3. Экспериментальное исследование социально-
психологического климата в трудовом коллективе
3.1. Программа коррекции социально-психологического климата в
трудовом коллективе
Как уже отмечалось в теоретической части данного исследования,
социально-психологический климат – это результат совместной деятельности
людей, их межличностного взаимодействия.
Социально-психологический климат есть состояние группового
настроения и качественная сторона межличностных отношений в группе,
проявляющихся в виде совокупности психологических условий,
способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности
и всестороннему развитию личности в организации.
Для поддержания и повышения благоприятного уровня социально-
психологического климата в организации была разработана коррекционно-
профилактическая программа.
Цель программы: изучить особенности психологического климата в
коллективе, апробировать программу по профилактике и коррекции социально-
психологического климата в трудовом коллективе, а также разработать и
внедрить методы сплочения коллектива. Желаемый результат - улучшение
социально-психологического климата.
Задачи программы:
- изучить особенности социально-психологического климата в
трудовом коллективе ООО «Гарант»;
- провести исследование морально-психологического климата
работников коллектива ООО «Гарант»;
- апробировать программу по профилактике и коррекции социально-
психологического климата в трудовом коллективе;
- проанализировать результаты внедрения программы;
- выработать предложения и рекомендации по улучшению
социально-психологического климата.
53
Рассмотрим методы сплочения коллектива.
Как показало исследование, коллектив ООО «Гарант» нельзя назвать
сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют
сплочению коллектива. На сплочение коллектива хорошо работает метод
тимбилдинга (командообразование).
Ценность выездных игровых тимбилдингов в том, что они помогают
ломать барьеры между людьми. Даже скептики получают больше информации
о своих коллегах, и в этом польза.
Тренинг создания команды должен провести участников через все стадии
группового развития, с последовательной передачей контроля над процессом от
тренера к участникам, и на выходе команда должна самостоятельно уметь
управлять теми процессами, которые в ней происходят, и с которыми она уже
столкнулась на тренинге.
Тренинги реально работают на сплочение коллектива, восстановление
работоспособности, формирование команды и укрепление имиджа
работодателя. Суть тренингов часто сводится к созданию стрессовой ситуации,
в которой сотрудники решают нестандартные задачи. За счет этого происходит
развитие компетенций, расширение границ возможного для личности каждого и
команды в целом.
Принципы организации и проведения тренинга:
- принцип добровольного участия как во всем тренинге, так и в
отдельных упражнениях и занятиях.
- принцип учета возрастных особенностей участников реализуется в
том, что принимаются во внимание особенности возраста участников.
- принцип диалогизации взаимодействия, т.е. равноправного
полноценного межличностного общения на занятиях группы, основанного на
взаимном уважении участников, их полном доверии друг другу.
- принцип постоянной обратной связи, т.е. непрерывное получение
участником информации от других членов группы о результатах его действий в
54
ходе тренинга. Благодаря обратной связи сотрудник может корректировать свое
последующее поведение.
- принцип самодиагностики, т.е. самораскрытия сотрудников,
сознание и формулирование ими собственных личностно значимых проблем.
- принцип конфиденциальности. Участники группы должны быть
полностью уверены в конфиденциальности информации, высказываемой в ходе
тренинга.
Тренинговая программа включает в себя 3 этапа:
1 этап является ориентировочным и состоит из 1-3 занятий.
Цель данного этапа — это, ознакомление с основными принципами
работа социально-психологического тренинга, формулирование правил группы
и создание благоприятных условий для работы в группе.
2 этап является основным и состоит из 4-10 занятий.
Цель этого этапа заключается в коррекции тревожности и агрессивности
у сотрудников, развитие навыков общения, повышение самооценки, создание
условий для самовыражения и раскрытия личностного потенциала
сотрудников.
3 этап является закрепляющим и состоит из 1-2 занятий.
Цель данного этапа – это закрепление позитивных изменений в личности
сотрудника и формирование мотивации к дальнейшему саморазвитию и
самосовершенствованию.
Каждое занятие тренинга состоит из следующих основных компонентов:
- вступление (приветствие, рефлексия прошлого занятия, разминка);
- основная часть (упражнения, направленные на достижения цели
занятия);
- заключение (рефлексия и релаксация).
Основные методы работы на тренинге: игра (психотехнические игры,
игровые методы разрешения конфликтных ситуаций, ролевые игры), групповая
дискуссия (анализ ситуаций, мозговой штурм), арт-терапия.
55
Среди форм работы на тренинге можно выделить следующие:
индивидуальная работа, работа в парах, работа в микро-группе, групповая
работа.
По результатам проведённого исследования были разработаны тренинги
«Повышение самооценки» и «Управление Конфликтами» и другие, для
сотрудников компании с целью коррекции психологического благополучия
общего психологического климата в организации.
Цель: приобретение внутреннего комфорта и внешней уверенности.
Задачи:
1. Мобилизация внимания, улучшение настроения, повышение
активности участников занятий.
2. Выработка навыков уверенного поведения.
3. Создание в группе доверительной атмосферы, располагающей к
самораскрытию.
Планирование занятий тренинговой программы приведено в таблице 6.
Таблица 6
Планирование занятий тренинговой программы
№
заня
тия
Продолж
ительнос
ть
Название
Цель
Содержание
1
2
3
4
5
1 этап - ориентировочный
1
5-10
минут
Знакомство
Ознакомление с
основными
принципами
работа
социально-
психологическог
о тренинга,
формулирование
правил группы и
создание
благоприятных
условий для
работы в группе.
Ведущий тренинга
рассказывает о себе и
доносит до участников
тренинга его цели, задачи,
регламент и содержание
2
15-25
минут
Правила и
регламент
участники знакомятся с
основными правилами,
которые следует выполнять
в процессе тренинга,
договариваются о форме
обращения друг к другу и
принимают регламент
проведения тренинга
2 этап - основной
1
40 минут
Упражнени
е «Ода о
себе»
обратить
внимание
участников на
уникальность
себя как
Напишите себе хвалебную
оду. Хвалите себя! Желайте
себе добра, здоровья,
успехов в делах, работе,
любви и всего остального.