14
организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения и действий»
9
.
Р. Холл дает следующее определение: «Корпоративная культура есть
набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней
интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и
подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы
представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого
способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не
задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные»
10
.
И.К. Макарова придерживается такого определения: «Корпоративная
культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей,
которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны
работать и вести себя люди в данной организации»
11
.
По мнению О.С. Федотовой, «корпоративная культура – набор
представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек,
писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о
будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых
большинством членов организации»
12
.
Дж. Лафта описывает корпоративную культуру как «общие ценности и
убеждения, которые помогают людям понимать принцип функционирования
организации, что определяет нормы их поведения в компании»
13
.
Таким образом, единой точки зрения на понятие «корпоративная
культура» не существует. По мнению автора, наиболее полным является
определение, приведенное в работе В.Р. Веснина: «Культура организации –
свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее
миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности
9
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2019. С.421
10
Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2018. С.138
11
Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2019. С.224
12
Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2018. С.71
13
Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2013. С.88-89
15
социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых
большинством работников»
14
.
Развитие концепции корпоративной культуры в начале 1970-х гг.
западными учеными было связано с проблемами согласования ценностей
персонала в пределах их доминирующего типа. Исследования К. Камерона, Э.
Шейна подтвердили, что установление разделяемых всем персоналом правил
позволяет восстановить организацию, предотвратить ее упадок и разрушение
15
.
Также было доказано, что одновременное действие противоречивых законов,
правил, норм и ценностных ориентаций, присущих различным типам
корпоративных культур, приводит к сбоям в функционировании организации.
В данном исследовании рассмотрим структуру конкурирующих
ценностей
16
, в которой общие ценности связаны с доминирующими
корпоративными характеристиками — это важность контроля и природа
информационного потока. Данная структура состоит из двух осей
конкурирующих ценностей:
1) измерение контроля / гибкости, которое фокусируется на
структурах, стабильности и изменениях;
2) внутреннее / внешнее измерение, которое фокусируется на развитии
сотрудников в организации и всей компании в целом.
По этим двум осям расположены четыре сектора, которые отражают
четыре типа культуры, а именно: рациональную, иерархическую, культуру
развития и культуру группы.
Рациональная культура ориентируется на достижение целей с точки
зрения результатов и экономики. Ее главная цель — измерение, документация и
управление информацией.
Иерархическая культура ориентируется на бюрократическую структуру и
стабильность.
14
Веснин В.Р. Корпоративная культура // Социально-гуманитарные знания. - №3. - 2018. - С.186
15
См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.:
Питер, 2018; Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер, 2018. С.67
16
Дафт Р.Л. Теория организации / Пер. с англ. И.А. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 2018. С.214-215
16
Культура развития полагается на способность к адаптации и креативность
в стремлении к росту и внедрении инноваций.
В культуре группы в качестве инструментов поощрения развития и
увеличения эффективности используются командная работа, взаимодействие и
диалог. На связь между культурой и эффективностью организации влияет то,
каким образом компании ищут и фильтруют информацию, поступающую с
рынка, и как они на нее реагируют
17
. В частности, могут быть использованы
такие показатели культуры, как контроль и гибкость.
Измерение контроля — это соединение двух показателей, рационального
и иерархического, тогда как измерение гибкости — двух других показателей,
развития и значения группы. Эти два ключевых измерения используются для
классификации корпоративной культуры по шкале от гибкости до контроля. В
целом компании, для которых важнее гибкость, фокусируются на открытости,
способности к адаптации и оперативности реагирования и продвигают
свободные и неформальные средства контроля и диалог, а также поощряют
свободный поток информации по всем отделам организации.
Компании, где акцент делается на контроле, стремятся к
предсказуемости, стабильности, формальности, жесткости и соответствию
правилам, что отражается в жестком контроле операций, строго
структурированных каналах коммуникации и ограниченности потока
информации
18
.
Трактовка корпоративная культуры предполагает деятельность,
направленную на установление и обеспечение целесообразных связей в
границах сферы деятельности предприятия и между элементами,
обуславливающими его нормальное функционирование.
Часто к элемента м корпоративной культу ры причисляетс я така я внешняя составля ющая, как корпорат ивный стиль (цвет , логотип, флаг, униформа) . Элемент ы корпоративно й культу ры должны быть вза имосвяза нными, непротив оречивыми и во площаться в различных сторо нах деят ельности компан ии.
Сутью корпоративная культуры является внутренняя потребность чувства
причастности к предприятию, дающего в обмен на лояльность и достижение
17
Щербина С.В. Корпоративная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции //
Социологические исследования. – 2018. - № 7. - С.49
18
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. -
2018. - №9. – С.21-24
17
запланированного конечного результата, экономическую и социальную защиту
своим сотрудникам.
Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую
классификацию, посредством которой они выделяют различные виды
корпоративная культуры
19
:
1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и
преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая
степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры.
Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами
поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об
оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями
социально-психологического статуса работников.
2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из
сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей
выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные
(низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура
характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой
сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного
мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют
личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры.
Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и
саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления
его профессионально-трудовой деятельности.
Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность
реализации функционально заданных алгоритмов осуществления
профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых
статусом работника.
19
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Корпоративное консультирование как
ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.,
2015. - С.29-33
18
4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на
общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и
негативную культуру.
С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной
культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели
бизнеса – максимизации прибыли и стоимости компании
20
.
Часто к элемента м корпорат ивной культу ры причисляетс я така я внешняя составля ющая, как корпорат ивный стиль (цвет , логотип, флаг, униформа) . Элементы кор поративно й культу ры должны быть вза имосвяза нными, непротив оречивыми и во площаться в различных сторо нах деят ельности компан ии.
Часто к элемента м корпоративной культу ры причисляетс я така я внешняя составля ющая, как корпорат ивный стиль (цвет , логотип, флаг, униформа) . Элементы кор поративно й культу ры должны быть вза имосвяза нными, непротив оречивыми и во площаться в различных сторо нах деят ельности компан ии.
Наличие сильной и устойчивой, но гибкой корпоративной культуры,
адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из
важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем
столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ
21
.
Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно
стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления
бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства
компании
22
.
Итак, корпоративная культура – это свод наиболее важных положений
деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития
и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной
организации, разделяемых большинством работников.
Высокий уровень организационной культуры; четкость миссии компании
и ясность целей ее стратегического развития; единая и эффективная система
коммуникаций между сотрудниками; высокий уровень развития
коммуникативных навыков сотрудников, в особенности менеджеров и
специалистов; наличие действующей единой системы корпоративных
ценностей и традиций; наличие действующего единого корпоративного стиля;
регулярное общение сотрудников и руководства; открытость и пластичность
коммуникативного пространства компании; единство и высокая сплочённость
коллектива низкий уровень организационной культуры; размытость миссии
20
Гаврикова С.А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла
организации // Управление человеческим потенциалом. - №4. - 2019. – С.30
21
Иванова С. Корпоративная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2018. - №27. - С.45
22
Иванова С. Корпоративная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2018. - №27. - С.44-45
19
компании и неясность целей ее стратегического развития; отсутствие единой и
эффективной системы коммуникаций между сотрудниками; низкий уровень
развития коммуникативных навыков сотрудников; отсутствие действующей
единой системы корпоративных ценностей и традиций; отсутствие
действующего единого корпоративного стиля; нерегулярное общение
сотрудников и руководства; замкнутость и ригидность коммуникативного
пространства компании
1.3. Виды и особенности психологических методов управления персоналом
От морально-психологического атмосферы в коллективе зависит не
только эффективность совместной деятельности, которая выражается в
экономических показателях, но и отношение сотрудников к своей работе,
эмоциональный настрой и, в конечном итоге, удовлетворенность работой. Все
вышеперечисленное сказывается на результатах работы в целом,
соответственно возникает необходимость управлять состоянием морально-
психологического климата для достижения лучших результатов деятельности.
Управление, в общем смысле - это целенаправленное воздействие на
объект с целью его стабилизации или изменения в соответствии с
поставленными задачами
23
.
Любое управление выполняет ряд функции:
1. Планирование-это процесс определения целей, задач и показателей
деятельности организации, а также конкретных действий (мероприятий) и
необходимых для их решения материальных и человеческих ресурсов для
достижения поставленной цели.
2. Организация - определение форм, правил и методов выполнения
работ по достижению целей, создание организационной среды.
3. Мотивация - создание условий для выполнения коллективами и
отдельными работниками действий, необходимых для достижения целей
23
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика,
2019. - 224 с. С.81
20
организации
4. Контроль - сопоставление фактического состояния или
функционирования с заданными целями, выявление причин отклонений и
вариантов их устранения
24
.
Управление, это, прежде всего-процесс, который состоит из стадий:
-выявление проблемы;
-прогноз;
-целеполагание;
- принятие и реализация управленческого решения
25
.
На этапе выявления проблемы анализируется ситуация, происходит
постановка проблемы. На этапе прогноза определяется вероятный варианта
развития событий. Целеполагание - выработка целей и задач, стратегии по их
достижению. Заключительный этап- управленческое решение - процесс
выработки и принятия оптимального решения.
Управление осуществляется на основе применения методов. Метод
управления - это определенный способ воздействия, который позволяет
организовать работу коллектива или единичного субъекта. Различают:
- административно-распорядительные методы - это система
воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они
базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей
вышестоящим, на дисциплинарной ответственности, на принципе
единоначалия. В основе этого метода лежит безвозмездное отношение субъекта
и объекта управления, прямое воздействие на волю исполнителей путем
управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов;
- Экономические методы подразумевают совокупность способов
воздействия путем создания экономических условий, побуждающих
работников действовать в нужном направлении и добиваться решения
поставленных задач;
24
Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие / И.В. Доронина, М.А. Бичеев. -
Новосибирск: СибАГС, 2018. – 498 с. С.209
25
Почебут Л.Г. Организационная социальная психология / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. - СПБ: Речь, 2018. - 302 с.
С.99
21
- Социально-психологические методы - это совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи,
возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы,
протекающие в них. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и
на отдельные личности. Они основаны на использовании моральных стимулов
к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в
целях превращения административного задания в осознанный долг,
внутреннюю потребность человека
26
.
Руководитель, со своей стороны, может оказывать влияние на факторы,
влияющие на состояние морально-психологического климата в коллективе
используя подходящие методы.
Таким образом, управление морально психологическим климатом - это
целенаправленное воздействие на факторы, влияющие на морально-
психологический климат, с целью создания, изменения или поддержания его
состояния, необходимого для достижения целей организации.
Объект управления - факторы, влияющие на состояние морально-
психологического климата, субъектом же выступает высшее руководство,
непосредственный руководитель, сотрудники.
Положительный морально-психологический климат не является
продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой.
Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего
коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.
Следовательно, необходима сознательная активность, направленная на
поддержание, регулирование и формирование здорового морально-
психологического климата коллектива.
Таким образом, руководитель может управлять морально-
психологическим климатом через факторы, осуществляя управленческие
действия (таблица 2).
26
Соломонидина Т.О. Социально-психологические проблемы персонала // Управление корпоративной
культурой. - №1. - 2019. – С.2-11
22
Таблица 2
Управленческие действия руководителя при управлении морально-
психологическим климатом
Факторы,
влияющие на
состояние
морально-
психологического
климата
коллектива
Содержание управленческих действий
Психологическая
совместимость
1) определение неформальной структуры группы,
выявление лидера и его роли в группе
2) определение уровня развития группы, социально-
психологическая коррекция групповых процессов и
состояний
3) определение причин конфликтов в группе и применение
социально-психологических способов их конструктивного
разрешения
4) коррекция формальной и неформальной структуры
группы (например, посредством перевыборов
формального лидера - бригадира, профсоюзного деятеля)
5) социально-психологическая коррекция
взаимоотношений в трудовом коллективе (проведение
социально-психологических тренингов и психологических
консультаций)
Стиль руководства
1) Определение отношения сотрудников к стилю
руководства
2) Выбор подходящего стиля руководства с учетом
специфики отрасли
3) Корректировка используемого стиля руководства
Физическая среда
1) Определение отношения сотрудников к условиям труда
2) Корректировка условий труда
Организация труда
1) Определение отношения сотрудников к организации
труда
2) Выявление причины негативного восприятия
подчиненными организации труда
3) Корректировка организации труда
Система
стимулирования
1) Определение отношения сотрудников к системе
стимулирования
2) Корректировка существующей системы оплаты труда
3) Начисление премий, поощрений
4) Организация элементов нематериального
стимулирования
Одним из важных качеств сильного руководителя является умение
разбираться в людях. Чтобы ближе узнать своих сотрудников, необходимо,
прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Однако
документы не дают полного представления об интеллектуально-
психологических особенностях подчиненных, их личностных качествах.
23
Система межличностных отношений является одной из важнейших
социально-психологических характеристик и свидетельствует о том, что данная
социальная группа представляет собой коллектив
27
.
По мере его становления в нем появляются так называемые микрогруппы,
включающие в себя от двух до пяти человек. Основанием для образования
микрогрупп в коллективе могут быть общие увлечения, интересы, общее место
жительства, одинаковы стаж работы в данном коллективе. Микрогрупп в
коллективе бывает, как правило, не менее двух. Они в определенной степени
обладают самостоятельно и контролируют поведение членов микрогруппы
28
.
Влияние микрогрупп на коллектив проявляется в зависимости от ее
направленности и может быть положительным и отрицательным. В случае
отрицательной направленности микрогруппы руководителю необходимо
установить причины расхождения ее целей с целями и задачами коллектива и
провести воспитательную работу
29
.
Таким образом, управление морально психологическим климатом - это
целенаправленное воздействие на факторы, влияющие на морально -
психологический климат, с целью создания, изменения или поддержания его
состояния, необходимого для достижения целей организации. Управлять
морально-психологическим климатом коллектива может как руководитель, так
и сам коллектив. Руководитель может управлять морально - психологическим
климатом, оказывая воздействие на факторы, влияющие на морально-
психологический климат. Важно и необходимо учитывать особенности
коллектива в целом, его сотрудников, отрасль, в которой работает данный
коллектив.
Выводы по Главе 1
1. Важнейшим свойством коллектива является психологический климат,
27
Социально-психологические методы и способы управления кадрами // http://opersonale.ru/upravlenie-
personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/socialno-psixologicheskie-metody-i-sposoby-upravleniya-
kadrami.html
28
Сарычев С.В. Экспериментальное исследование совместной деятельности и группового поведения в
различных социальных условиях / С.В. Сарычев, А.С. Чернышев // Теоретическая и экспериментальная
психология. – Т. 3 –№ 1. –2018. – С. 50
29
Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций / А.В. Морозов. СПб.: Союз, 2018. - 576 с. С. 150