68
Схема 7
Психологическое отношение к работе в зависимости от
пребывания в должности
Планирование карьеры – это процесс сопоставления потенциальных
возможностей, способностей и целей человека, с планами развития организа-
ции, выражающийся в составлении программы профессионального и долж-
ностного роста каждого сотрудника.
5. Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее вре-
мя (проведение корпоративных праздников, выезды на отдых, поездки в те-
атр, организация конкурсов и т.д.), где бы присутствовало также и руковод-
ство организации.
При беседе с сотрудниками было выяснено, что ранее регулярно про-
водились корпоративные праздники на Новый год, на которых организовы-
вались конкурсы для работников, но в последние 2 года они отменены ввиду
того, что некоторые сотрудники не могут пить алкоголь в меру и после кор-
поративных праздников были прогулы сотрудников и страдало качество вы-
пускаемой продукции.
В настоящее время один раз в год перед Новым годом организуется
поездка в театр для сотрудников, один раз в год организуется поездка на игру
Пейтбол. Но, к сожалению, в нынешних корпоративных мероприятиях участ-
вуют не все сотрудники, а только самые активные. Те сотрудники, у которых
низкий уровень групповой сплоченности, утверждают, что это им неинтерес-
69
но и что они будут только участвовать в корпоративных встречах по празд-
нованию Нового года.
Было предложено руководству организации рассмотреть возможность
организации празднования Нового года совместно всем коллективом, но с
ограничением количества употребляемого алкоголя и времени проведения
мероприятия.
6. Введение общих коллективных собраний, где каждый сотрудник
может задать вопросы высшему руководству предприятия и высказать мне-
ние своему непосредственному руководителю по тревожащему его вопросу.
Методом беседы было выяснено, что коллективные собрания в кол-
лективе организуются только при появлении проблемы в коллективе. Такие
собрания проводятся внезапно и неожиданно для сотрудников, внезапные
собрания вызывают лишние разговоры, беспокойство, а иногда – страх.
Было предложено руководству проводить собрания для анализа теку-
щего состояния дел и сделать их регулярными, например, 1-2 раза в месяц.
На подобных собраниях члены коллектива могут оценить ход выполнения
работы, сравнивая задания и полученные результаты с запланированными.
Вторая важная цель собраний - планирование рабочих заданий на ближай-
ший период.
Анализ текущего состояния дел - это одна из самых важных стратегий
руководства, направленная на усиление ответственности и повышение каче-
ства работы членов команды. Собрания полезны тем, что они оказывают по-
зитивное групповое влияние на всех членов команды. Каждый сотрудник бе-
рет на себя обязательства выполнить определенную работу и отчитаться о ре-
зультатах на следующем собрании, также на собрании выявляются актуаль-
ные проблемы, требующие решения.
Такие собрания помогают выявлять и разрешать сложные ситуации,
не дожидаясь возникновения конфликтных ситуаций и благодаря оператив-
ному решению проблем сотрудники быстрее добиваются хороших результа-
тов.
70
7. Необходимо постоянно формировать благоприятный внутренний
имидж организации в глазах сотрудников и обеспечить донесение информа-
ции об успехах организации до всего персонала.
Внешний имидж организации - это то, как организацию воспринимает
общество, средства массовой информации и инвесторы. А внутренний имидж
- это отношение к организации ее персонала и руководителей.
Внутренний имидж также влияет на восприятие организации обще-
ством. Важные, но неосязаемые аспекты внутреннего имиджа - это отноше-
ние персонала к работе и его эмоциональный настрой, которые влияют на
репутацию организации так же, как и видимые элементы имиджа. Ведь
именно сотрудники фирмы представляют организацию перед клиентами.
Программы по созданию внутреннего имиджа укрепляют моральный
настрой сотрудников и их преданность компании. К программам, влияющим
на внутренний имидж, относятся кадровая политика компании, ориентация и
тренинги сотрудников, программы их морального и материального поощре-
ния.
Кадровая политика компании включает в себя следующее: уровень за-
работной платы, премии, полномочия сотрудника в той или иной должности,
возможность продвижения по служебной лестнице.
В исследуемой организации в процессе исследования методом беседы
было выяснено, что уровнем заработной платы недовольны практически все
сотрудники и многие не видят своего дальнейшего продвижения по служеб-
ной лестнице.
Ориентация и тренинг персонала - важное звено создания у сотрудни-
ков представления о организации и ее стандартах. Тренинги дают персоналу
знания и мотивацию, необходимые для представления организации перед
клиентами. Ориентация и тренинги персонала определяют, насколько эффек-
тивно сотрудники установят эмоциональные связи сначала с организацией, а
потом с клиентами и насколько профессионально они будут выполнять свои
обязанности.
71
И, наконец, программы поощрения сотрудников. Эти программы за-
трагивают основную эмоциональную потребность человека - стремление к
ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окру-
жающих.
Требуется обеспечить индивидуальный подход непосредственных ру-
ководителей к каждому сотруднику, у которых должно складываться мнение,
что они не безразличны руководству и что руководство следит за их дости-
жениями и успехами.
Внутренний имидж гораздо труднее поддается корректировке, но он
значительно более важен для репутации организации и ее успешной деятель-
ности, чем внешний. Преданность сотрудников своей компании и энтузиазм
по отношению к обслуживанию клиентов – это главные моменты внутренне-
го имиджа.
3.2 Результаты коррекционной работы
Для коррекции социально-психологического климата в коллективе
пиццерии «Пиццерони» по рекомендованному руководству организации
списку были проведены следующие мероприятия.
1. Были проведены социально-психологические занятия для со-
трудников по предложенной программе, состоящей из 6 занятий по 3,5-4 ча-
са, взятой из учебного-методического пособия Ковалева В.Н., Грудциной
М.В., Чижиковой О.А. «Формирование социально-психологического климата
в трудовом коллективе»
41
. Подробно детальные план занятий и все упражне-
ния указаны в Приложении 10.
Основная цель проведения тренинга на сплочение коллективов – со-
здание доверительных взаимоотношений между членами команды. И хотя
многие сотрудники восприняли эти занятия в качестве простого и приятного
времяпрепровождения, но даже то, что сотрудники получили эмоциональное
41
Ковалев В.Н., Грудцина М.В., Чижикова О.А. Формирование социально-психологического климата в тру-
довом коллективе: Учебно-методическое пособие. – Се-вастополь, 2012. – 42 с.
72
удовлетворение от результатов тренинга, это может помочь созданию благо-
приятного климата. Не во всех упражнениях была налажена прямая связь с
вопросами и ответами. В некоторых случаях наблюдение за тем, как сотруд-
ники выполняют задания, можно тоже сделать определенные выводы.
В тренинге участвовало 25 человек совместно из трех подразделений. К
сожалению, в проведенном тренинге участвовали не все сотрудники, многие
работали, некоторые не захотели участвовать. Но нельзя заставлять прини-
мать участие в тренинге, и тех, кто пришел, нельзя заставлять участвовать в
каждом упражнении, важно проговорить возможные проблемы и помочь
каждому человеку. Именно во взаимопомощи и проявляется настоящая спло-
чённость коллектива. В процессе тренинга, участники поняли, что надо быть
внимательными и доброжелательными друг к другу и помнить, что у всех
разные характеры и взгляды на жизнь.
Данный тренировочный курс помог решить конкретную проблему или
просто поддержит нормальный психологический климат в команде. Для бо-
лее стабильных позитивных изменений необходимо провести 5-6 занятий для
всех сотрудников одновременно. Но для этого руководство должно освобо-
дить сотрудников от работы, что может привести к финансовым потерям.
Было обсуждено с руководством возможности проведения трех тре-
нингов, состоящих из 5-6 занятий отдельно для всех сотрудников каждого
конкретного подразделения.
Если грамотно подходить к сплочению сотрудников, то результатами
тренингов может стать:
оптимизирование внутригрупповых взаимоотношений;
формирование способности действовать в команде;
умение правильно выходить из конфликтной ситуации;
Конечно, главная задача тренинга – это добиться сплочения коллекти-
ва, выработать умение сотрудничать. Однако не стоит забывать и про психо-
логический комфорт участников команды.
73
В конце тренинга были подведены итоги, был проведен устный опрос и
участники оценили психологический комфорт в группе, как дружелюбный и
комфортный, были пожелания сотрудников о продолжении тренингов. После
тренинга было проведено повторное тестирование.
2. Мероприятия по созданию условий дружеской конкуренции
между работниками, особенно между конфликтующими группировками.
Были выявлены причины обостренной внутрикорпоративной конку-
ренции, которая вылилась в выяснение отношений между сотрудниками, ко-
гда конкуренция между специалистами переросла в конкуренцию между
личностями. И энергия сотрудников тратилась на выяснение личных взаимо-
отношений, а не на поиск оптимальных вариантов работы.
Методом беседы были выявлены сотрудники в противоположных
сменах, постоянно выясняющие между собой кто больше работает, а кто сва-
ливает свою работу на другого. Было предложено данным сотрудникам заве-
сти тетрадь, в которой они начали записывать, кто сколько сделал необходи-
мых заготовок для работы – наименование и количество, после того, как
каждый сотрудник увидел, что объем произведенной продукции у другого
сотрудника практически такой же, конфликт был немного сглажен. Непо-
средственному руководителю было указано контролировать этот в течении
дальнейшего времени.
Была проведена в конфликтующих группировках технология «Во-
семь шагов» для анализа и поиска решения в сложных ситуациях.
1.Шаг первый. «Туманная ситуация»
Была сформулирована основная проблема между конфликтующими
группировками, которая заключается в том, что в каждой смене сотрудники
считают, что они работают более продуктивнее. Каждый сотрудник эмоцио-
нально высказываются о том, что «она настраивает против меня весь коллек-
тив», «ее защищает заведующий производством», «она меня не любит», «она
не ценит мой труд». Выслушав всех, мы сформулируем проблему примерно
так: «Итак, на первый взгляд, наша проблема заключается в том, что каждый
74
из вас считает, что он работает больше, чем другой. Спасибо. Это хорошая
"туманная формулировка" проблемы. Я ее запишу на доске. Переходим к
второму шагу — "поиску фактов"».
2.Шаг второй. «Поиск фактов»
Задача этого шага дать несколько четких ответов на вопрос: «В чем
конкретно проявляется "туманная проблема"?»
Мы побуждаем членов команды на высказывание только фактов.
Только информация о проблеме. Каждый факт мы записываем на доске.
Вот высказывания сотрудников: «она не оставляют заготовок», «с
утра у меня каждый день стресс, когда я открываю холодильник» «она по-
стоянно сидит в телефоне», «она часто выходит на улицу». Когда все факты,
в которых проявляется проблема, будут выписаны на доске, мы обращаемся к
команде: «Уважаемые коллеги, мы собрали с вами все факты, в которых про-
является эта проблема; перечитайте их еще раз, а потом скажите, что будет,
если у нас не будет этой проблемы. Каждое высказывание записываем на
доске.»
Ответы на вопрос, что будет, когда этой проблемы не будет? – «у нас
будет спокойная жизнь», «мы не будем ругаться», «каждый будет удовлетво-
рен своим трудом».
После проведения всех шагов по данной методике был составлен кон-
кретный и четкий план действий, направленный на практическое воплощение
решений по данной проблеме. Было решено конкретно, кто и чем будет за-
ниматься, когда и какие заготовки будет делать каждый повар.
Для контроля за каждым действием было назначено ответственное
лицо – заведующий производством конкретного подразделения и замести-
тель заведующего. Все сотрудники согласились с тем, что желаемый резуль-
тат был достигнут.
3. Производственная гимнастика.
75
Для снятия психоэмоционального и физического напряжения была
включена производственная гимнастика непосредственно в процесс работы с
целью перераспределения мышечных усилий для снятия излишнего напря-
жения утром перед началом работы и днем в свободное время в промежуток
с 16 до 18 часов, когда в заведении мало клиентов.
4. Повышение внутренней мотивации сотрудников. Создание планов
карьерного роста. Было дано задание отделу кадров проработать штатное
расписание сотрудников и продумать, как каждому сотруднику можно пла-
нировать карьерный рост и объяснить на ближайшем коллективном собрании
сотрудникам, чего они могут добиться в случае полной самоотдачи и успеш-
ной работы.
Непосредственным руководителям подразделений было дано задание
обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела. При
этом использовать не только материальное, но и словесное поощрение. Заве-
дующим производства и управляющим подразделений дано указание вклю-
чать персонал в разнообразные виды деятельности.
5. Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее время
15 мая организации исполнилось 11 лет и в этот день во всех подраз-
делениях было проведено в честь этого праздника небольшое мероприятие –
чаепитие с тортом и конфетами. Все поздравили друг друга и искренне радо-
вались, что предприятие долго существует на рынке труда.
Также руководству организации обещало рассмотреть возможность
организации празднования Нового года совместно всем коллективом, но с
ограничением количества употребляемого алкоголя и времени проведения
мероприятия.
6. Проведение регулярных собраний.
Было решено проводить регулярные собрания 2 раза в месяц для ана-
лиза текущих дел и планирования будущих мероприятий.
76
Первое собрание проведено на тему введения нового меню в рамках
фестиваля мировой кухни, поскольку данный фестиваль проходить в заведе-
нии 1,5 года и директор хотел отменить. Многие сотрудники высказали свое
мнение, что клиентам гораздо интересно приходить в кафе и регулярно про-
бовать новые блюда, чем каждый раз есть проверенные, хоть и вкусные блю-
да. Директор согласился с сотрудниками и было решено продлить фестиваль
еще на неопределенное время.
Следующей кухней была выбрана «Французская кухня» и поварам
предложили подумать над тем, какая национальная кухня будет после этой.
7.Формирование благоприятного внутреннего имиджа организации
в глазах сотрудников и обеспечить донесение информации об успехах орга-
низации до всего персонала.
В план расходов предприятия было заложено повышение сотрудникам
заработной платы путем повышения расчетного процента от полученной вы-
ручки каждого подразделения. Непосредственным руководителям подразде-
лений было дано указание так организовать рабочее место сотрудников, что-
бы они чувствовали, что о них думают и заботятся, относится более внима-
тельно к каждому сотруднику, у которых должно складываться мнение, что
они не безразличны руководству и что руководство следит за их достижени-
ями и успехами.
С целью оценки эффективности проведенной экспериментальной про-
граммы, направленной на профилактику и коррекцию социально-
психологического климата в коллективе сотрудников, была проведена по-
вторная диагностика, которая позволила проследить динамику изменения
уровней социально-психологического климата.
Задачи контрольного этапа эксперимента: 1) провести психодиагности-
ческое исследование по определению уровня социально-психологического
климата в коллективе; 2) сравнить полученные результаты контрольного экс-
перимента с результатами констатирующего эксперимента; 3) установить
77
эффективность коррекционно-развивающей работы, направленной на профи-
лактику и коррекцию социально-психологического климата в коллективе со-
трудников.
Результаты констатирующего эксперимента исследования 45 сотруд-
ников по всем трем подразделениям по методике Л.Н.Лутошкина в процен-
тах следующие (схема 8):
Высокая степень благоприятности (22 баллов и более) - 35 чел. -
77,78%
Средняя степень благоприятности (от 8 до 22 баллов)–5 чел. - 11,11%
Низкая степень благоприятности (от 0 до 8 баллов) - 3 чел. - 6,67%
Сильная неблагоприятность (от -10 баллов и ниже) – 2 чел. - 4,44%
Средняя оценка +23,84 баллов - высокая степень благоприятности
Схема 8 - Результаты исследования психологического кли-
мата в группе по методике Л.Н. Лутошкина до проведенной рабо-
ты
После проведенного тренинга результаты контрольного эксперимента -
диагностики испытуемых, участвующих в тренинге 25 человек по методике