58
отсутствии умения приказывать (0,40 балла)
В целом по результатам исследования, выяснено, что ведущим стилем
руководства получился коллегиальный стиль и можно сказать, что генераль-
ный директор, по мнению сотрудников, так же, как и в других подразделени-
ях, в своей деятельности сочетает все компоненты управления.
Выводы по главе 2
В процессе анализа результатов исследования состояния СПК коллекти-
ва подразделений ООО «Элетто» было выявлено, что ведущими характеристи-
ками состояния социально-психологического климата коллектива фирмы в це-
лом являются:
Преобладание бодрого и жизнерадостного тона настроения;
Присутствие доброжелательность в отношениях и взаимные симпа-
тии;
Доброжелательное отношение к новым членам коллектива, помощь в
освоении в коллективе;
В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам,
поддерживают слабых, выступают в их защиту.
Вместе с тем, наблюдается:
Отсутствие переживания по поводу совместных достижений и не-
удач;
Недостаточное уважение к мнению друг друга;
Отсутствие взаимного понимания в отношениях между группиров-
ками внутри коллектива.
Таким образом, в целом состояние социально-психологического климата
коллектива можно определить, как благоприятное. Но, также следует отметить,
что существуют резервы для его улучшения. Уровень конфликтоустойчивости
во всех трех подразделениях по экспресс-диагностике устойчивости к конфлик-
там получился средний.
59
Руководству следует обратить больше внимания на организацию меро-
приятий для повышения стрессоустойчивости сотрудников, мероприятий для
повышения внутреннего имиджа предприятия и организацию мероприятий для
сплочения коллектива в виде совместного отдыха сотрудников вне рабочего
времени. Ведущим компонентом стиля управления по всем трем уровням руко-
водства предприятием является коллегиальный.
Директивный компонент в наибольшей степени проявлен в каждом
подразделении по следующим признакам: действие руководителей в крити-
ческих ситуациях; единоличное принятию решений руководителем; отрица-
тельное отношение руководителя к критике.
Отмечен также и либеральный компонент по таким признакам как:
желание руководителя передать полномочия подчиненным; неумение руко-
водителя приказывать; отсутствие полного контроля за деятельности подчи-
ненных.
Таким образом, в стиле управления предприятия можно отметить
наличие всех стилей руководства, что свидетельствует о его гармоничности.
Организация эффективного управления базируется на комплексе приемов и
методов воздействия на подчиненных и общения с ними. На исследуемом
предприятии коллегиальный стиль управления доминирует. Однако для ста-
билизации СПК, повышения дисциплины и эффективности трудового про-
цесса руководством недостаточно используется директивный компонент.
В данном исследовании подтвердилась основная гипотеза исследова-
ния, что социально-психологический климат трудовых коллективов предпри-
ятий ресторанного бизнеса определяется доминирующей ролью межличност-
ных взаимоотношений сотрудников при малозначимом влиянии стиля цен-
трального руководства на этот процесс и что в небольших коллективах
предприятий ресторанного бизнеса на СПК влияет характер эмоциональных
связей между сотрудниками и в большей степени СПК в каждом отдельном
подразделении зависит от коммуникативных умений руководителей среднего
управленческого звеня.
60
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОФИЛАКТИКЕ И КОР-
РЕКЦИИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ
3.1 Экспериментальная программа по профилактике и коррекции соци-
ально-психологического климата в трудовом коллективе пиццерии
«Пиццерони»
Среди основных факторов, оказывающих влияние на социально-
психологический климат в коллективе, делая его благоприятным или
неблагоприятным, можно выделить следующие основные группы (схема 6).
Схема 6
Факторы, влияющие на социально-психологический климат
1. Психологическая совместимость является одним из важных
факторов, влияющих на состояние психологического климата. Выделяют три
уровня психологической совместимости:
- психофизиологический уровень (совместимость темпераментов).
Например, совместная работа холерика и флегматика станет постоянным
источником конфликтов, неторопливость флегматика будет раздражать
холерика;
- психологический уровень - совместимость характеров и типов
поведения;
- социально-психологический уровень - совместимость социальных
установок и ценностей. Люди со схожими интересами будут легко понимают
друг друга.
Психологическая сов-
местимость
Сработанность
Развитая система ком-
муникации
Стиль
руководства
Физические условия
труда (микроклимат)
Удовлетворенность
работой
Организация трудовой
деятельности персо-
нала
61
2. Сработанность можно охарактеризовать как результат
совместимости сотрудников организации, когда при минимуме затрат
достигается максимум результата.
3. Развитая система коммуникации означает полное информационное
обеспечение всех сотрудников, отлаженную систему связи по вертикали
«руководство-подчиненные». Неполная или нечеткая информация ведет к
ошибкам в работе, непониманию поставленных руководством задач и к
конфликтам.
4. Стиль руководства – самым оптимальным будет демократический
стиль управления. Он способствует развитию творческой и дружеской
атмосферы, поощряет инициативу сотрудников.
5. Физические условия труда, также их можно назвать санитарно-
гигиеническими условиями. К ним относятся удобство рабочего места,
освещенность, влажность, площадь помещения, температура воздуха,
уровень производственного шума и многое другое.
6. Удовлетворенность работой у сотрудников складывается из
достойной оплаты, удовлетворении потребности в общении и в причастности
к успеху компании, интересная работа и возможность реализовать свой
профессиональный и личный потенциал.
7. Организация трудовой деятельности персонала определяется
конкретным распределением функциональных обязанностей и задач
подчиненных и разумными сроками их исполнения.
Для создания в организации благоприятного социально-
психологического климата, руководителю следует подбирать коллектив, где
люди будут между собой совместимы по темпераменту, опыту и возрасту с
помощью собеседования, наблюдения, анкетирования, необходимо работать
с мотивацией сотрудников, быть самому ярким примером для подражания;
ставить четкие задачи и контролировать их качественное выполнение,
создать и поддерживать корпоративный дух, давать возможность каждому
реализоваться и обеспечивать нормальные условия труда.
62
На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о со-
циально-психологическом климате в коллективе «Пиццерони» можно сде-
лать следующие выводы:
1. Отношения большинства членов коллектива всех подразделений
находятся в дружеской и доброжелательной атмосфере, данный показатель
отражает положительные аспекты работы.
2. Коллектив каждого подразделения не представляет собой единое
целое, группировки в разных сменах коллектива конфликтует между собой и
коллектив характеризуется средними показателями групповой сплоченности.
3. У сотрудников отсутствует желание коллективной работы и сов-
местных дел, следовательно, выполнение задач, требующих совместной дея-
тельности всего коллектива вызовет затруднение.
4. Значительная часть коллектива имеет средний уровень кон-
фликтоустойчивости, что при постоянном конфликте между группировками
не является благоприятным для климата коллектива.
5. Между центральным руководством и сотрудниками отсутствуют
доверительные отношения, в результате, образуется негатив в отношении к
руководству организации со стороны сотрудников.
6. Многих сотрудников удерживает на предприятии лишь привыч-
ка, некоторые готовы перейти в другой коллектив при возможности, что ука-
зывает на отсутствие работы со стороны руководства по налаживанию бла-
гоприятного климата на предприятии и отсутствие у сотрудников дополни-
тельной мотивации для работы.
7. Отсутствие у сотрудников гордости за предприятие и безразлич-
ное отношение членов коллектива к достижениям и неудачам всего коллек-
тива.
Социально-психологический климат на предприятии требует коррек-
ции и доработки, в коллективе отсутствует ориентация на человеческий фак-
тор, необходимы изменения кадровой политики организации.
63
Для коррекции социально-психологического климата в коллективе
пиццерии «Пиццерони» нужно провести следующие мероприятия:
1. Проведение тренинга для сплочения коллектива. Каждый чело-
век обладает разным характером и индивидуальной точкой зрения, воспри-
нимая рабочий процесс по-своему. Для продуктивного производства необхо-
димо эффективное взаимодействие личных особенностей, поэтому основной
целью тренинга является выявление ценных качеств сотрудников и их внед-
рение в общий рабочий механизм.
Задачами проводимого тренинга являются:
-формирование умения действовать сообща и решать текущие про-
блемы вместе;
-налаживание оптимального уровня психологической и эмоциональ-
ной совместимости в команде;
-создание неформальных связей и межличностных симпатий.
После проведения исследования организации «Пиццерони» была раз-
работана программа социально-психологического тренинга сотрудников и
предложено руководству провести социально-психологический тренинг со-
трудников для сплочения коллектива на территории предприятия по следу-
ющему плану занятий:
Ознакомление сотрудников с целью и задачей тренинга.
Обсуждение групповых норм (неразглашение процесса за пределами
коллектива, искренность, уважение к другим участникам, свобода слова
и выбора).
Упражнения.
Результаты. В конце подводятся итоги (впечатления, мнения о тренинге,
пожелания).
64
Во время тренингов сотрудники должны уважительно относиться ко
всем членам группы. Недопустимо перебивать и оскорблять коллег, высмеи-
вать чужое мнение, упоминать об участниках в третьем лице.
Определение текущей обстановки в коллективе осуществляется на ос-
новании наблюдений за участниками во время тренинга и тестирования по-
сле тренинга. Такое исследование проводится анонимно, сотрудникам пред-
лагается объективно оценить показатели психологической атмосферы (дру-
желюбие, продуктивность, враждебность и другие).
На основании полученных данных определяются основные проблемы группы
и формируются последующие занятия, направленные на корректирование
«слабых мест» команды.
Грамотный и деликатный подход позволит сплотить работников и сформи-
ровать взаимопонимание между ними в краткие сроки.
В результате ожидается:
оптимизация отношений внутри коллектива;
развитие умения действовать сообща;
возможность грамотного выхода из конфликтных ситуаций;
высокий КПД каждого сотрудника и отдела;
продуктивный рабочий процесс.
Оценить результаты проведенной программы можно путем повторно-
го исследования (наблюдения психолога, личное мнение участников).
2. Мероприятия по созданию условий дружеской конкуренции
между работниками, особенно между конфликтующими группировками.
Конкуренция в коллективе, с одной стороны, стимулирует персонал
работать лучше, а с другой стороны, может перерасти в выяснение отноше-
ний между сотрудниками, что собственно, и происходит в коллективе «Пиц-
церони». Здоровая конкуренция между сотрудниками способствует активной,
творческой работе, но обостренная внутрикорпоративная борьба не всегда
идет на пользу организации. Опасность обостренной внутрикорпоративной
65
конкуренции заключается в том, что конкуренция между специалистами мо-
жет перерасти в конкуренцию между личностями. И тогда энергия сотрудни-
ков будет тратиться на выяснение личных взаимоотношений, а не на поиск
оптимальных вариантов работы.
Конкуренция в коллективе имеет право на существование, но только в
виде соревнования, когда коллектив компании себя ощущает единой коман-
дой, нацеленной на результат. Задача руководителя в том, чтобы задать «пра-
вила игры» и сформировать определенный тип корпоративной культуры, ис-
ключающий недобросовестную конкуренцию между сотрудниками. Ведь в
данном случае именно от руководителя зависит, насколько здоровой или не-
здоровой будет атмосфера в компании.
Для поиска причин и решения конфликтов между группировками бы-
ла предложена технология ситуационного анализа. Ситуационный анализ —
это работа с некоторой ситуацией.
37
Есть немало приемов, технологий ситуа-
ционного анализа, одной из наиболее эффективной является технология «Во-
семь шагов» — для анализа и поиска решения в сложных ситуациях. (При-
ложение 11)
Данная технология разработана на основе принципов, предложенных
Мином Басадуром, и используется командой в ситуациях, когда имеется не-
решаемая проблема. Самое главное в этом случае — не искать выход, а по-
размышлять, делая последовательно восемь шагов. Таким образом можно
дисциплинировать собственные мысли и мысли членов команды.
3. Для снятия психоэмоционального и физического напряжения
включение производственной гимнастики непосредственно в процесс рабо-
ты.
Руководству было предложено включить производственную гимна-
стику (Приложение 12) непосредственно в процесс работы с целью перерас-
37
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Со-
временная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с. –
С.114
66
пределения мышечных усилий для снятия излишнего напряжения. Упраж-
нения комплекса производственной гимнастики способствуют снятию
напряжения в мышцах, сохранению гибкости в суставах, устраняют застой-
ные явления в кровеносных сосудах, препятствуют отложению солей.
38
Комплекс производственной гимнастики состоит из следующих
упражнений: упражнения для позвоночника, для плечевого пояса и мышц
груди, для тазового пояса; упражнения для профилактики мышечного напря-
жения (упражнения для кистей рук, упражнения для ног); комплекс позото-
нической гимнастики;
4. Повышение внутренней мотивации сотрудников. Создание пла-
нов карьерного роста. Сотрудникам должны понимать, чего они могут до-
биться в случае успешной работы и полной самоотдачи. Одной из задач для
улучшения социально-психологического климата является усиление внут-
ренней мотивации сотрудников.
Теория внутренней мотивации является очень тонким инструментом
по управлению персоналом. Существует два направления развития внутрен-
ней мотивации. Первое направление — непосредственное развитие внутрен-
ней мотивации у персонала организации. Второе — формирование у управ-
ленческого состава навыков внутреннего мотивирования персонала.
39
Исследователи Р. С. Уэйнберг и Д. Гоулд дают следующие рекомен-
дации по развитию внутренней мотивации у персонала:
Обеспечивать успешный опыт. Успех повышает чувство компе-
тентности, а это одна из базовых потребностей, имеющая отношение к внут-
ренней мотивации.
Обеспечивать соответствие морального и материального поощ-
рения и трудности выполненного дела. Если такого баланса не будет, возни-
кает либо чувство низкой оценки, либо ощущение внешнего конроля.
38
Леонова А.Б, Кузнецова А.С. Психологические технологии управления состоянием человека, М, 2009 -190с
- С.88
39
Климчук В. А. Тренинг внутренней мотивации. — СПб.: Речь, 2005. — 76 с. – С.20
67
Использовать не только материальное, но и словесное поощре-
ние. В случае словесного поощрения кроме потребности в компетентности
удовлетворяется потребность в самодетерминации, а также в значимых от-
ношениях.
Включать персонал в разнообразные виды деятельности. При мо-
нотонной работе через некоторое время его базовые потребности могут пере-
стать удовлетворяться.
Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, значимых
для предприятия. Здесь могут быть удовлетворены все базовые потребности.
Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с воз-
можностями. Если цель реальная - человек после того, как ее достигнет, бу-
дет чувствовать себя компетентным. Если же цель слишком сложна, компе-
тентность будет блокирована, и внутренняя мотивация начнет снижаться.
Также, если учесть, что в данной организации большинство сотрудни-
ков работают более 3 лет, то проблема внутренней мотивации становится
еще более актуальной. По исследованиям Старобинского Э.Ю.
40
энтузиазм
сотрудника и желание освоить новое дело спустя 3,5-4 года снижается и
внутренняя мотивация уменьшается.
Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания
человека в организации на одной должности отражено на схеме 7.
Для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо орга-
низовывать определенные виды карьерных передвижений. Важным момен-
том развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использо-
вания его потенциала является планирование его карьеры.
Планирование карьеры - это одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на определение этапов развития и продвиже-
ния специалистов.
40
Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М., 1997. – С. 89