69
при регулировании собственной внутренней мотивации путем игнорирования
внешних мотиваторов и создают условия, которые реализуют личный успех.
Так же мы все зависим от тренеров, педагогов, друзей в целях случайной
мотивационной поддержки.
Немного о многообразии решений - универсальные мотиваторы. В
любой ситуации, когда мы хотим увеличить трудовую мотивацию, мы должны
определить, что убедит людей в том, чтобы начать выполнять трудовую
функцию, повысить их усердность и качество усилий. Они должны считать, что
мотиватор, который отразится на их повышенную производительность будет
прямо или косвенно вносят значительный вклад в то, что они должны
чувствовать себя успешным, эффективными и востребованными, повысит их
благополучие.
Изменения в следующих областях может значительно повысить
мотивацию и производительность:
1) Необходимо избегать даже малейшего появление нечестности,
лицемерия и несправедливости: в организации не должны лежать принципы
обмана и несправедливости - они будут восприниматься только в целях
уничтожения мотивации. Воспринимается такая ситуация в этом ключе почти
всем коллективом. Руководители, менеджеры часто чувствуют, что они должны
говорить "неправду", отказываются выполнять обещания, это сказывается на
изменение условий труда, и способствует разрушению целостности коллектива.
Тем более, члены коллектива думают о само восприятии собственного
поведении гораздо меньше, чем на то как их поведение воспринимается
окружающими.
Когда люди воспринимают общение, ситуацию как несправедливой,
нечестной или лицемерной, то лучшее, что на мы можем надеяться это на то,
что они будут игнорировать это и упорно работать, несмотря ни на что. Тем не
менее, даже стрессоустойчивые люди не будут работать в полную силу, когда
они испытывают нечестное и несправедливое поведение направлено на них
лично. Доверие трудно получить и очень легко потерять. Это более характерно
70
тем, что организационная нечестность и несправедливость рассматривается как
приглашение реагировать таким же образом (Бандура, 1997). Мотивация
усиливается, когда каждый в организации позволяет избежать даже появление
несправедливости, предрассудков, нечестности.
2) Необходимо избегать препятствованию достижения цели, постановки
неопределенных целей, невыполнимых целей и постоянно меняющихся задач в
работе. Отсутствия четкого видения целей и задач, приводит к падению
производительности, люди заменяют их на собственные цели и их цели
зачастую не могут поддерживать коллектив, организацию. Нечеткость и
противоречивость в рабочей среде приводит большинство людей к
предположению что «все идет спустя рукава", нет ни структуры, ни плана
действий. Без четкого видения цели и обратной связи, люди не могут работать
на смоем максимуме и не склонны давать их продуктивные результаты.
Повышение мотивации к работе поддерживается конкретными и сложными
целями работы, которые ориентированы на ближайшую перспективу (сегодня,
на этой неделе или в этом месяце).
Каждый член трудового коллектива должен знать, что он должны делать
в этом месяце и в следующем. Возможность "растянуть выполнение задачи"
часто повреждают мотивацию. Цели должны быть сложные и
структурированные (легкие цели не мотивируют), но цели работы не должны
быть описаны таким образом, что заставит людей воспринимать их как
невозможными.
3) Необходимо устранить ненужные правила, политику и иные барьеры
в работе. Многие исследования указывают на огромное разнообразие
произвольных и, казалось бы, ненужных правил и громоздкие политики в
качестве одного из основных де-мотиваторов на работе (например, излишний
«бюрократизм»). Это очень важно, чтобы спросить о доказательства в пользу
всех правил работы и какие могут быть потеряны, если они были
ликвидированы. Что достигается с помощью правил, которые не способствуют
выполнению целей в определенных областях? Почему люди не могут
71
обустроить свое рабочее место таким образом, чтобы оно их устраивают? Даже
самые компетентные и лично мотивированные члены коллектива, как правило,
пытаются противостоять тому, что они воспринимают как произвольные
барьеры. Один из способов мотивировать людей и упростить организационные
процессы работы является устранение всех ненужных, произвольных правил,
политики и процедур.
4) Нельзя препятствовать здоровой конкуренции в коллективе.
Целенаправленная конкуренция может неплохо мотивировать некоторых людей
(например в отделе продаж).
5) Необходимо не допускать и сокращать отрицательную, негативную
и/или предвзятую обратную связь:
Некоторые руководители, считают, что для того, чтобы «держать людей
в узде" они должны следить за всем тщательно, пока люди не совершат
ошибку, а затем набрасываться на них - или напомнить им о прошлых ошибках.
Когда многие люди сталкиваются с этим видом обратной связи, они реагируют
с гневом или чувствуют себя подавленными и многие из них просто перестаю
прилагать усилия в выполнения трудовых функций. Отрицательные эмоции
является одним из главных убийц мотивации. Когда обратная связь
подчеркивает.
Сейчас мы приведем три мотивационные стратегии, которые на наш
взгляд вносят наибольший вклад в развитие мотивации, и относительно легко
осуществить. Три мотивационные "нажимные точки", которые работают для
развития уверенности в коллективе, положительных эмоции и развития
эффективных личных ценностей для работы с поставленными задачами.
1. Необходимо всегда помогать людям развивать уверенность в своих
навыках. Основной мотивационной целью является поддержка высокого уровня
личной уверенности в убеждении своих способностей в достижении целей.
Убеждение людей в том, что "у меня есть необходимые навыки, чтобы
преуспеть в данной задаче" является, пожалуй, самым важным фактором в
приверженности работе, выполнению задач, качеством и количество
72
умственных усилий, которые члены коллектива вкладывают в свою работу.
Важно сосредоточить уверенность в себе на конкретных типы задач.
Существует хорошее доказательство того, что общая уверенность в себе-это не
так критично для мотивации труда, как целевого доверия (Бандура, 1997).
Когда людям не хватает уверенности в том, что они могут добиться успеха на
конкретной области, они не приблизятся к решению поставленной цели.
Если люди излишне самоуверенные, они не вкладывают много
умственных усилий в решении поставленных задач, а также не берут на себя
ответственность, когда терпят неудачу или ошибаются (если человек хорош в
чем-то, они считаю, что ошибки или просчеты, должно быть, была вызваны
кем-то или чем-то еще, но только не ими). Всем нужен очень высокий уровень
доверия к их профессиональным навыкам. Чтобы помочь людям обрести
уверенность в себе, мы должны постоянно «вести» их, чтобы узнать их
проблемы и что поможет их укрепить их доверие. Самые мотивирующие
отношения к ценностям других людей это понимание и уважение. Мы не
обязаны разделять ценности других членов коллектива, чтобы уважать их право
придерживаться разных взглядов и мнений. Имейте в виду, что по мере
увеличения доверия, приверженность целям - производительность также
увеличивается.
2. Очень важным элементом коррекции и профилактики социально-
психологического климата в трудовом коллективе является - создание
положительного эмоционального фона окружающей среды на рабочем месте.
Эмоции, как правило, игнорируются в дискуссии о мотивации, но они очень
важны. Положительные эмоции, такие как счастье, юмор и радость, поддержка
способны усилить приверженность к работе, а негативные эмоции, такие как
гнев, крайняя разочарование и депрессия, способны уничтожить его. Тем не
менее, это не является необходимым постулатом для всех, чтобы быть
счастливыми. Это наиболее важно, если люди слишком несчасливы, сердиты
или находятся в депрессии по отношении к работе. В гневе и депрессии
сосредоточена большая часть нашего внимания на прошлом негативном
73
событии, а не на будущих целях. Дело, кажется, достаточно простым.
Организации выиграют от того что помогают людям поддерживать уровень
положительных эмоций, что в свою очередь выражается в максимальной
производительности.
Усилия, затраченные на создание позитивного, приятного климата
может принести повышенные результаты и обязательства в работе для многих
людей, что так же скажется положительно на коллектив в целом.
Мы можем рекомендовать следующие способы поддержки
положительных эмоции в трудовом коллективе:
a) Привлечение людей в принятии решений о эстетическом
оформлении их коллективного труда. Необходимо делать упор на яркий,
живой, позитивный дизайн социально-психологического климата в
коллективе. Пусть члены коллектива обустраивают свое личное рабочее
пространство, если оно не будет мешать другим членам коллектива,
рабочему процессу и нарушать важную политику организации.
b) Позвольте людям слушать музыку, в то время как они
работают, если это не снижает эффективность работы и не мешает
другим членам коллектива.
c) Ликвидировать правила и политики, которые уменьшают
рабочее удовлетворение, и мешают рабочему процессу. Опрашивать
коллектив о проблемах в правилах и политике организации (можно и
анонимно).
d) Призывайте всех, включая руководителей и менеджеров, быть
эмоционально положительно настроенными, и оказывать поддержку
коллегам. Циничный, негативный, пессимистический и "кислый"
настрой, в разы ухудшит, социально-психологический климат в
коллективе.
3. Необходимо поддерживать развитие сильных личностных ценностей.
Все рекомендации по коррекции климата в коллективе можно рассматривать
как способы повышения убеждения людей, что, если они выполняют
74
определённые функции, они станут более успешными и состоятельными (в
духовном и материальном плане). Личная уверенность и эмоции тесно связаны
с эффективностью труда. Наша уверенность является мерой того, как наши
собственные способности принесут нам успех и благополучие. Некоторые
наши сильные эмоции являются результатом наших рассуждений и опытом
того, насколько эффективны или неэффективными мы были в рабочей среде.
Значения являются одним из трех мощных способов, которыми люди
выражают свое мнение о том, что они ожидают сделает их эффективными (или
уменьшить их эффективность). Люди ценят то, что они считают, что помогает
их, и они отвергают то, что они считают, что стоит на их пути. Значения можно
рассматривать как предпочтения, которые заставляют людей быстрее
выработать курс действий и сохранить его в условиях отвлекающих факторов.
Конечно, разные люди имеют разные значения. Тем не менее,
исследования ценностей и производительности предполагает, что могут
существовать способы определения типов значений и подключить их к работе
цели. Цель здесь заключается в повышении производительности труда,
приверженности людей, построение связей между их собственными
ценностями и выгодой от достижения целей.
Создание ценностей в рабочей среде трудового коллектива.
Большинство людей используют три различных типа ценностей:
А) Заинтересованность. Люди будут более легко и быстро решать те или
иные задачи – если они им интересны. Многие люди, как правило,
заинтересованы в освоении новых навыков что добавит существенный плюс к
их компетенции. Такие сотрудники часто характеризуются как самые
эффективные работники.
Б) Реализация знаний и опыта, значение навыков. Достаточно много
людей, готовы выполнять некоторые функции, как они считают, из своих
особых "навыков, знаний". Поэтому люди, которые считают себя с
аналитическим складом ума - нравится головоломки и сложные аналитические
проблемы и задачи. Люди кто считает себя более художественного наклона –
75
предпочитают задачи, связанные с эстетическими решениями и задачи,
связанные с проектированием.
С) Очень многое из того, что делают люди, они выбрали не потому, что
любят ту или иную сферу детальности, или потому что могут преуспеть в ней, а
потому что они хотят получать блага. Это можно назвать «потребительным
отношением». Основной мотивацией выполнения задачи – преимущества и
блага которые будут получены при выполнении той или иной задачи, а
дискомфорт и интерес не играет никакой роли для таких индивидов. Увеличить
производительность труда таких люде можно путем – описания, приумножения
благополучия или описание лёгкости задачи, приманив их «легкими» благами.
Финансовые стимулы, которые создают ценность труда. Другим весьма
эффективным способом повышения мотивации для сотрудников трудового
коллектива - заключается в предоставлении им финансовых стимулов за
увеличение показателей. Общие результаты исследований, которые
публикуются в солидных, крупных журналах показывают, что денежные
средства и другие материальные стимулы могут быть очень мощными и
относительно недорогими способами увеличения производительности труда.
Для стимулов, чтобы обеспечить максимальную пользу, уровень функции,
задачи должен быть очень сложным - не рутинным или легким, но и что б не
воспринимается как невозможный. Как мы считаем «невозможной» задача
считается, где вероятность успеха составляет менее пятнадцати процентов.
Четыре типа программ стимулирования.
Мы хотели бы представить четыре типа программы стимулирования:
1) схема квотирования. Когда организации используют "схему квот",
они пытаются с их помощью, получить большие выгоды. Квоты предлагают
дополнительный бонус платит за работу, которая превышает предыдущий
уровень, результат и достигается за счет индивидуального, коллективного
труда. Схемы квот, дает наибольшее влияние на производительность;
2) схема сдельной работы. Вторым наиболее эффективным в
использовании материальных стимулов является установление количества
76
продукции, например, ручная сборка одной платы электроники, привязана к
установленному тарифу оплаты. Квота и сдельная схема часто сочетаются,
чтобы получить большую пользу от обоих подходов. В комбинированных
схемах, люди имеют стимул делать больше и лучше, чем просто превысить
уровень их прошлой деятельности – т.к. чем больше и лучше ни сделают, тем
больше они получают благ;
3) схема турнира. Стимулом подход третьего подхода по рейтингу
является "схема турнира" где оплата связана с рейтингом производительности
на основе конкуренции между людьми, или коллективами при выполнении
одних и тех же трудовых функций. Эта схема часто используется для
мотивации торгового персонала. Существенной проблемой является то, что
конкуренция иногда приводит к попыткам саботировать усилия конкурентов,
таким образом, снижая общую производительность труда;
4) схема фиксированная ставки. Схемы фиксированной оплаты труда
являются наименее эффективным. Как это ни парадоксально, но "Работа в
рамках установленного оклада" является лучшим примером плоской системы
стимулирования. Здесь мы зачастую видим понятие "полный рабочий день", и
как правило, трудовое время искусственно поддерживается на уровне сорока
часов в неделю.
3.2 Результаты коррекционной работы
Многие проблемы и пробелы в производительности и реализации,
необходимые для достижения бизнес-целей целей в своем большинстве
вызваны отсутствием мотивации, а не отсутствие знаний и навыков. Мотивация
была описана как энергия, которая заставляет нас использовать наш опыт,
решить делать то, что мы должны, достичь целей работы, сохраняя при этом
другие приоритеты, ценности, не отвлекаясь на сторонние «барьеры» и
вкладывая максимум умственных усилий, чтобы добиться успеха.
Целью данной программы было дать необходимые, важные
рекомендации, и описать некоторые из наиболее важных мотивационных
77
проблем и предложить способы решения для отдельных лиц и коллективов в
целом. Если же задуматься о затратах, то достаточно многие из наших
рекомендаций для коррекции социально-психологического климата в трудовом
коллективе – будут стоить достаточно немалых средств (как духовных, так и
материальных). Даже "материальные" (подарки, денежные средства)
поощрительные программы, описанные нами, могут быть очень экономически
эффективным при правильном использовании.
Большинство описанных нами решений способствуют развитию
культуры, и справедливого, позитивного убеждения, воплощению ожиданий, и
практика применения рекомендаций поможет решить немало проблем,
возникающих в трудовых коллективах.
Целью принятия более позитивного социально-психологического
климата является повышение индивидуального и командного доверия,
межличностного и организационного доверия, духа сотрудничества,
оптимизма, положительных эмоции и ценности к работе.
Преимущество достижения, построения более четкой, социально
структурированной схемы взаимоотношений в коллективе повышает
настойчивость, усердие на рабочем месте, выполнение поставленных задач на
более высоком уровне качества.
Мотивация влияет на решение людей активно трудиться, чтобы
выполнить трудовую функцию как можно быстрее, качественнее, не нанеся при
этом существенного ущерба себе, как личности и коллективу в целом. Это "
имеет решающее значение, когда люди перегружены работой в ритме
постоянной многозадачности.
Еще одной, достаточно большой проблемой, в любом коллективе,
которая непосредственно и напрямую влияет на его социально-
психологический климат является – доверие. Без доверия очень сложно
построить налаженную схему работы, и все проявлений обратной связи при
выполнении трудовых функций.
78
Создание надлежащего доверия также имеет важное значение для
обеспечения максимальной мотивации. Так же, когда у людей есть должные
знания и навыки они могут делать ошибки и не могу их исправить, из-за своей
самоуверенности, или наоборот не уверенности.
Мотивация коллектива была описана как имеющая три дополнительные
проблемы, помимо тех вещей, которые мотивируют людей, индивидуумов.
Члены коллектива должны верить, что их партнеры команды имеют отдельные
навыки, необходимые для достижения командных целей и что все будут
эффективно сотрудничать, чтобы эффективно выполнить трудовую функцию,
и/или поставленные задачи. Они также должны верить, что все в члены
коллектива будут выкладываться на «все 100%», а не полагаться на других,
чтобы делать свою работу. Оценивание вклад каждого члена коллектива
устраняется бездельничество.
Наконец, важно понимать и иметь в виду, что корень всех социально-
психологических проблем в коллективе – это убеждения и ожидания каждого
члена коллектива, индивидуума, в отношении того, что делает нас успешными
и эффективными. Все мы ценим то, как мы считаем, помогает нам, избежать
того что предотвращает достижению наших личных целей. Огромное
разнообразие мотивационных стратегий служит для положительной
корректировки в целях достижения поставленных целей.