59
От того, как они будут сочетаться, зависит поведение руководителя,
который должен при необходимости выбрать те инструменты влияния на
мнение подчиненных, которые изменят их восприятие к ситуации, а значит –
поведение в направлении сотрудничества (кооперации). Распределение членов
коллектива на группы для изучения особенностей «золотых пропорций» и
функциональных состояний коллективов по распространению внутренних
мотивов трудового поведения работников выполнялся по использованию
анализа k-средних.
Анализ результатов исследования показал, что распределение
коллективов двух подразделений на две части, во-первых, неоднозначный, во-
вторых - в желаемом состоянии мотиваторов трудового поведения и часть,
которая дала выше оценки мотиватора, увеличила их значение. Можно сделать
вывод, что в коллективах существуют резервы развития трудового поведения,
руководителям следует сделать вывод, что подчиненные нацелены на
изменение внутренних источников мотивации трудовой активности при
определенных условиях. Что касается распространения в коллективе
внутренних мотиваторов трудового поведения, то в планово-экономическом
отделе они четче, чем в отделе организации труда и заработной платы.
В связи с этим можно прогнозировать, что усилия руководителя первого
коллектива, сосредоточены на внедрении некоторых мер по продвижению
обучения коллектива будут более упорядоченными и результативными.
Во втором коллективе наблюдается большая дезорганизованность
фактических мотиваторов трудового поведения, хотя обнадеживающей
тенденция к более четкому распределению желаемых мотиваторов.
Ознакомление руководителя с последствиями этого анализа может создать
основания конструктивного воздействия на трудовую активность подчиненных.
Его результативность можно усилить, получив знания и опыт образовательно-
воспитательного воздействия на их активность.
Оценки близости распределения работников в координатах внутренних
источников активизации трудового поведения и распространение мотиваций
60
исполнителя, интрапренер интеллектуального капиталиста к эталонам
«Золотых пропорций» и функциональные характеристики состояний
коллективов приведены в таблице 3. Эталоны распределения брались из табл. 2,
а фактическое значение пропорций определялось по результатам k-средних.
Дополнительный анализ коллективов позволил сделать следующие
комментарии относительно данных, приведенных в табл. 2. Хотя в обоих
коллективах распределение членов коллектива на две группы по оценкам
фактического состояния мотиваторов трудовой поведения свидетельствует о
функции - развитие элементов, качество этой функции неоднозначна.
В планово-экономическом отделе наблюдается тенденция увеличения
членов коллектива, которые дают более высокие оценки мотиваторам
трудового поведения, а в отделе организации труда и заработной платы -
тенденция увеличения членов коллектива с меньшими оценками мотиваторов.
Оценкам желаемого состояния в обоих отделах диагностируется тенденция
баланса функций развития и сохранения, однако в первом отделе она надежнее
(отклонение от эталона 1,6%), во втором - нечеткая (отклонение от эталона
3,4%). То есть можно ожидать, что усилия руководителя первого отдела на
достижение «золотого баланса» гармоничности коллектива будут в два раза
надежнее.
Что касается пропорциональности распространения в коллективе
мотиваторов трудового поведения, то в планово-экономическом отделе они
свидетельствуют функцию сохранения отношений, можно считать
предупреждением руководителю, он должен разработать программу
воспитания и введение в действие другой системы мотиваторов при наличии
существенного изменения в характере работе. Показатели второго коллектива
свидетельствуют о наличии хаоса, точки бифуркации в распространении
мотиваторов трудовой поведения среди работников.
Хотя это довольно сложная ситуация, и у руководителя при наличии
таких высокоразвитых компонентов профессионального потенциала как
компетентность, качественное владение методами управления, развит
61
эмоциональный интеллект, есть шанс выполнить предупредительные действия
по формированию положительных преобразований состояния коллектива
(возможно за счет образовательно воспитательных мероприятий). В отделе
организации труда и заработной платы есть основания надеяться, что при
конструктивных действиях руководителя он может получить мощную
поддержку подчиненных, ведь они хотят изменений, в контексте развития
отношений. Полученные оценки пропорций в двух отделах показывают
напряженность ситуации в коллективе отдела организации труда и заработной
платы. Достаточно интересным можно считать результаты сравнения анализа
состояния коллективов средствами модульного моделирования.
Таблица 3
Результаты моделирования гармоничности коллективов в
координатах характеристик моделей работника
Результаты
распределения
Функция
Планово-экономический отдел
Распределение
работников
на две группы, %
Развитие элементов
Эталон
55,3
44,7
Фактически
55,5
44,5
отклонение
0,2
Распространение
мотивов между
работниками, %
Сохранение отношений
Эталон
80,9
19,1
Фактически
83,3
16,7
отклонение
2,4
Желаемое состояние
Распределение
работников на две группы, %
Баланс функций развития и
сохранения
Эталон
76,4
23,6
Фактически
78,0
22,0
отклонение
1,6
Распространение
мотивов между работниками,%
Сохранение отношений
Эталон
80,9
19,1
Фактически
83,3
16,7
62
отклонение
Таблица 3
1,6
Отдел организации труда и заработной платы
Фактическое состояние
Распределение
работников
на две группы, %
Развитие элементов
Эталон
55,3
44,7
Фактически
54,0
46,0
отклонение
1,3
Распространение
мотивов между
работниками, %
Хаос
Эталон
50
50
Факт
50
50
отклонение
0
Результаты
распределения
Функция
Желаемое состояние
Распределение
работников
на две группы, %
Баланс функций развития и
сохранения (нечетко)
Эталон
76,4
23,6
Фактически
73,0
27,0
отклонение
3,4
Распространение
мотивов между
работниками, %
Развитие отношений
Эталон
69,1
30,9
Фактически
66,6
33,4
отклонение
2,5
На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Трудовое поведение, состоящая из спонтанных поступков, разрушает
упорядоченность характеристик коллектива и процессов, которые происходят в
нем. Исследуя резервы развития коллективного труда в информационно
насыщенной среде, нельзя игнорировать это явление.
Количественную оценку гармоничности в трудовом коллективе можно
выполнить с использованием идей модульной теории построения социальной
системы А. Давыдова. Рабочий коллектив является динамически устойчивой
63
психологическо-социальной системой. Это его свойство обусловлено наличием
множества связей и взаимоотношений между сотрудниками, которые
отличаются по степени упорядоченности действий, иерархии интересов,
формализации и регламентации отношений.
Длительность существования систем различной природы, в том числе и
трудового коллектива, качественное своеобразие их состояний зависят от
наличия количественных соотношений между их элементами, адекватных
числам Фибоначчи и таких, которые воспроизводят так называемые «золотые
пропорции». Соотношение пропорций и диспропорций в характеристиках
коллектива является важным диагностическим показателем, который отражает
качество его функций и возможных пути ее развития. Проведенное
исследование является продолжением факторно-критериального
моделирования предприимчивости и предприимчивости персонала и
определении условий их синтеза для обеспечения приемлемых норм
интеллектуализации и структурирования взаимодействия коллектива.
Дальнейшее исследование должны проводиться в направлении соционического
анализа состояния коллектива для выявления управленческих резервов.
В результате проведенных исследований и анализов было определено,
что для сохранения жизнедеятельности и развития необходима, с одной
стороны, качественное разнообразие поведения отдельных его сотрудников, с
другой - синтез этого разнообразия, это отражается в «золотых пропорциях»
количества сотрудников, которые обладают определенными качествами, а
также в «золотых пропорциях» распространенности в коллективе важных для
его выживания внутренних источников мотивации трудового поведения.
Проведена диагностика «золотых пропорций» и ее анализ в распределении
членов коллективов и характеристик их внутренних мотивов к трудовой
активности показала, что каждый коллектив имеет собственные резервы к
усилению гармоничности и сплоченности, а это значит, что требуется своя,
оригинальная системы ее благоустройства. она должна согласовываться со
64
стратегией предприятия, ценностями организационной культуры и
компетентностью руководителя, соционическим анализом коллективов.
Выводы по главе 2
Социально-психологический климат - это результат совместной
деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в
коллективных настроениях, во взаимоотношениях, связанных с процессом
труда и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как личности
определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой
обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом,
полом, профессией, образованием, национальностью, социальным статусом).
Психологические особенности личности способствуют или мешают
формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-
психологического климата.
Благоприятный социально-психологический климат является условием
повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом
и коллективом.
Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший
климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий
отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической
воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных
мероприятий, направленных на организацию отношений между
руководителями и подчиненными.
Формирование и совершенствование социально-психологического
климата – это постоянная практическая задача руководителей любого ранга.
Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но
и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования,
умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов
коллектива.
65
Формирование хорошего социально-психологического климата требует,
особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их
эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений,
отношений друг с другом. Для этого необходимо знать закономерности его
формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом
факторов, влияющих на социально-психологический климат коллектива.
По результатам данного исследования можно сделать вывод о
достаточно благоприятном социально-психологическом климате в организации:
хорошая интенсивность развития показателей, что говорит о неплохом
понимании сотрудниками друг друга, как в коллективе, так и в целом в
организации.
Проведенное исследование позволяет выявить, что для эффективной
деятельности предприятия необходимо создавать не только комфортные
материально-технические условия, но и формировать благоприятные
социально-психологические характеристики делового взаимодействия в
коллективе.
На показатели социально-психологического климата могут влиять
личностные особенности членов группы: их социально-психологические
характеристики (мотивация, опыт, подготовленность, характерологические и
психодинамические особенности), возраст, пол, уровень образования и
профессиональные способности сотрудников.
Формирование и совершенствование социально-психологического
климата на предприятии - это постоянная практическая задача руководителя.
66
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОФИЛАКТИКЕ И
КОРРЕКЦИИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
КЛИМАТА В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ
3.1 Экспериментальная программа по профилактике и коррекции
социально-психологического климата в трудовом коллективе
Неоспоримо доказано следующее утверждение, что мотивационные
программы могут повысить качество и количество производительности от 20 до
40 процентов. Мотивация может решить три типа исполнительных проблемы:
1) люди отказываются подстраиваться под коллектив, меняться;
2) позволяют себе отвлекаться и выскакивают из ключевого ритма задач;
3) обработки новой задачи, совершаются ошибки, никто не хочет
прилагать усилий для решения задач, и брать на себя ответственность из-за
самоуверенности.
Каждый мотивирован, чтобы сделать какую лидо функцию и получить
определенные ценности, рассчитывая что они сделает нас более эффективными,
продуктивными и/или успешными.
Задача состоит в том, чтобы найти способы поддержать большое
разнообразие различных индивидуальных и культурных убеждений, ценностей
- что делает трудовой коллектив более эффективным в работе. Тем не менее,
существует универсальные мотиваторы и позитивные стратегии, которые
стремятся мотивировать каждого, несмотря на наши разные убеждения и
ценности. После описания ряд общих стратегий, мы постараемся
сфокусироваться на уникальных мотивационных проблемах, с которыми
сталкиваются коллективы, и постараемся решить, как их преодолеть.
Давайте представим, что 40 процентов людей в вашей организации
решили, что с этого момента, они будут работать один дополнительный день в
неделю без дополнительной оплаты труда. Рассмотрев доклад Дина Спитцера
(1995), его крупномасштабное исследование рабочих отношений, чуть более 50
процентов работников признают, что они делают только минимум, чтобы
67
избежать увольнения. Более 80 процентов признают, что они могли бы работать
"гораздо усерднее".
Предположим, что мы знаем, некоторых из этих 50 процентов, которые
делают минимум, и некоторых из 80 процентов, которые могли бы работать
"усерднее" продуктивней, как вы думаете, есть ли что-нибудь, чтобы убедить
людей работать больше и усердней, чем сейчас? Давайте разберем это ниже.
Мотивацией трудового коллектива - является процесс, который
инициирует и поддерживает целенаправленную работу непосредственно в
коллективе. Это подпитывает мышление, энтузиазм и положительные и
отрицательные эмоциональные реакции на работу и жизнь. Мотивация создает
активацию умственных усилий, что побуждает нас применять наши знания и
навыки более активно. Без мотивации, даже самый способный человек
откажется продуктивно работать, на должном уровне.
Мотивация предотвращает или подталкивает нас преобразовать
намерение в действие и помогает начать делать что-то новое или перезапустить
то, что мы делали раньше. Она также контролирует наши решения по
сохранению наших мыслей и действий в нужном русле, на конкретной цели,
работе в отвлекающих условиях, и иных приоритетов. В заключение,
мотивация заставляет нас вкладывать больше или меньше когнитивных усилий
для повышения как качества, так и количество выполненения работ. Таким
образом, мотивационные разрывы производительности существуют всякий раз,
когда люди избегают запуска чего-то нового, противиться делать что-то
знакомое, уже известное или прекращают делать что-то важное и переключают
свое внимание на менее ценные, срочные задачи.
Важно отметить, что мотивация напрямую не всегда влияет на
производительность труда. Помимо мотивации нас заставляют работать наши
знания и навыки, опыт и применять эффективно их применять в рабочих
задачах. Успешное выполнение задач всегда предполагает сотрудничество,
взаимосвязь мотивации и знаний, опыта для создания благоприятных условий
работы. Без адекватного, должного уровня знаний, мотивация сама по себе не
68
увеличит полезную производительность труда в рабочем коллективе. Таким
образом, адекватная мотивация является необходимым условием, но не
достаточным для эффективное выполнение трудовых функций и поставленных
задач.
После более чем за сто лет исследований и аргументации, мотивации -
исследователи и практики начинают договариваться, что мотивация является
результатом наших убеждений о том, что делает нас успешными и
эффективными. Мы все ценим цели, условия труда и стимулы, которые мы
считаем, могут внести свой вклад в наш успех. Мы все избегаем ситуаций,
которые мешают нам достичь наших целей. Для примера: деньги и/или
всеобщее признание - являются почти универсальными мотиваторами,
поскольку они широко воспринимаются как показатели и факторы,
способствующие успеху. И наоборот, мы избегаем условий, которые, как мы
считаем, что будет задерживать, ингибировать достижение наших целей.
Немного о многообразие проблем. Что же делает мотивацию сложным
вопросом – так это то, что разные люди и группах имеют очень разные
представления о природе "успеха" и о том, что поддерживает или
предотвращает успех. Люди, работающие в коллективе, в командах могут
определить успех иначе, чем когда они работая в одиночку. Даже очень
близкие люди выражают головокружительное разнообразие определения
«успеха» и представления о факторах, которые позволяют достичь и тормозят
успех.
Некоторые люди ценят отражательные, аналитические и
организованные подходы в то время как другие ценят импульсивный,
выразительные, интуитивные реакции. Некоторые люди, которые встречаясь с
трудностями решают противостоять и преодолевать, другие принимают
решение обойти, избежать их, в этом и заключается различия в наших
тенденциях - "бороться или бежать". Многие люди работают ради деньг и/или
признания, другие будут работать ради чистой радости делать что-то хорошо
или узнавать что-то новое. Некоторые из членов коллектива очень эффективны