6
ВВЕДЕНИЕ
Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации
труда в коллективе. Чтобы создать эффективную структуру коллектива,
необходимо объединить всех его членов единством цели, поддерживать
ритмичную, организованную работу, следить за трудовой дисциплиной и
мотивировать коллег.
Эффективность работы трудового коллектива зависит от
прогрессивных мер мотивации и стимулирования. Зная то, что движет
человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его
действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и
методов управления человеком.
Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать
людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого
достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика
бывает успешной, хотя, по существу, она не верна.
Мотивация трудовой деятельности рассматривается как процесс
удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной
ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей,
согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как
комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения
эффективности труда работников.
Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в
развитии бизнеса. Это гибкая, динамичная область, которая должна
постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с
целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими
другими факторами. Система мотивации персонала – ключевая, связанная со
всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого
пристального внимания руководителя. Управление персоналом – это сфера, в
которой заведомо заложен ряд принципиальных противоречий между целями
7
бизнеса, целями собственников бизнеса, руководителей и персонала. Именно
мотивационный фон компании отражает, насколько ярко проявляются эти
противоречия в данный период. Регулярная диагностика мотивационного
фона позволяет руководителю «держать руку на пульсе» и своевременно
предпринимать необходимые шаги для коррекции системы мотивации, а
значит, для повышения эффективности работы персонала.
Перечисленные обстоятельства определили актуальность темы
выпускной квалификационной работы.
Цель выпускной квалификационной работы: изучить особенности
проведения диагностики мотивации персонала и на основе выявленных
недостатков разработать рекомендации по совершенствованию применения
методов мотивационной диагностики в ТД «Шкуренко».
Задачи:
1. Изучить необходимость диагностики трудовой мотивации в
современных организациях, методы и инструменты.
2. Изучить порядок диагностики существующей системы
мотивации и стимулирования персонала.
3. Изучить особенности управления персоналом в ТД «Шкуренко».
4. Провести анализ применения методов мотивационной
диагностики в ТД «Шкуренко».
5. Разработать направления совершенствования применения
диагностики мотивации персонала в ТД «Шкуренко».
Предмет исследования: методы диагностики мотивации персонала.
Объект исследования: управление трудовой мотивацией персонала в
ТД «Шкуренко».
Теоретическая база исследования: Г.В. Атаманчук, В.Г. Афанасьев,
Ю.В. Васильев, ГГ. Габдуллин, Б.С. Гер-шунский, В.И. Зверевай, Ю.А.
Конаржевский, М.И. Кондаков, B.C. Лазарев, А.Я. Наин, М.М. Поташник,
ГН. Сериков, В.П. Симонов, Н.С. Сунцов, П.И. Третьяков, Р.Х. Шакуров,
8
Т.Н. Шамова и др., а также диссертационные исследования Т.В. Абрамовой,
В.В. Давиденко, Ф.В. Куравина, ГА. Красюн, В.Ф. Лехтман и др.
Методы исследования: теоретический анализ экономической,
философской и психолого-педагогической литературы; метод опроса (беседа,
анкетирование, интервьюирование), тестирование, констатирующий и
формирующий эксперименты; качественный и количественный анализ
результатов.
Работа состоит изведения, трех глав, заключения, списка
использованных источников и приложений.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДИАГНОСТИКИ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Необходимость диагностики трудовой мотивации в
современных организациях
Базовым этапом в формировании методического обеспечения
мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в
современных производственных системах, является оценка (измерение,
диагностика) уровня мотивации профессионально-должностного
продвижения персонала в организации. Она необходима для принятия
решений менеджментом компании о «направленности» управленческих
действий в системе материального и нематериального стимулировании
персонала организации.
Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации — это сложная
методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду
занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и
др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества
теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления
мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на
теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая
проблема.
Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование
позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает
руководителю возможность лучше понять своих подчиненных. Это и есть
искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный
метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного,
способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных
людей.
10
Говоря о диагностике системы стимулирования персонала, необходимо
определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка
целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана
потребность в данной процедуре и определиться с целями диагностики. Это
зависит от ситуации, сложившейся в данный момент в компании. Например,
наблюдается высокая текучесть персонала в компании, или каком-то ее
подразделении. Другой вариант необходимости диагностики мотивационной
системы – наличие каких-то скрытых процессов в подразделениях компании
(саботаж, слабая трудовая активность, снижение рабочих показателей). В
большинстве случаев, диагностика системы мотивации персонала будет
являться составляющей частью более глубокой работы, связанной с
коррекцией системы управления персоналом.
Диагностика мотивации персонала измеряется качественными и
количественными показателями.
Значения количественных показателей выражаются в виде некоторого
действительного числа, имеющего определенный физический или
экономический смысл. К таким показателям относятся все финансовые
показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки,
показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также
часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост
клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность
бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия
(например, производительность труда, производственный цикл, время
выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников,
прошедших обучение) и др. Но большинство характеристик и результатов
работы организации, подразделений и сотрудников строгому
количественному измерению не поддаются. Для их оценивания
используют качественные показатели.
11
Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е.
субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним,
например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная
позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс
удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и
исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления
документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений
руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило,
являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы
организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных
показателей.
Контроль качественных показателей приводит к улучшению
количественных показателей. Качественные показатели – это причина.
Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое
следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом
смысл качественных показателей. Если измерять качественные показатели,
то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.
Оценка по качественным показателям дает возможность оценить
потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного
развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с
коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл
подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к
компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также
напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.
Часто для оценивания качественных показателей руководители
прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается
представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой
показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить
по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве
12
случаев различным значениям качественных показателей искусственно
приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд
количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень
различия между альтернативами, и его необдуманное использование может
привести к необоснованным выводам.
Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в
количественной форме не должна служить оправданием (что часто
встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих
показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем
ничего. Руководители организации не могут эффективно управлять своими
подчиненными, отказываясь от контроля качественных показателей.
Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое
фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция
на ситуацию, вышедшую из-под контроля.
Говоря о диагностике мотивации персонала измеряемыми
количественными результатами, можно сделать вывод, что такие методы
оценки связаны с результативностью (эффективностью) деятельности труда
конкретного сотрудника и организации в целом. Оценка экономической
эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой
мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников
оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость и
т.п.
Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели
эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными.
Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как
для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку
бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а
обеспечивающую функцию.
13
Считается не совсем корректным в диагностике (оценке) процесса
мотивации персонала в организации оценивать всех сотрудников при
помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход
и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или
усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов.
Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков:
гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и
прочее (Таблица 1).
Таблица 1
Отличительные черты в оценке уровня мотивации
профессионально-должностного продвижения персонала
№
Признак
Суть отличия
1
Пол сотрудника
Уровень мотивации у мужчин и женщин
различен, это объясняется периодическим
отвлечением женщин из реального сектора
национальной экономики в домашний
репродуктивный труд
2
Возраст сотрудника
Молодые специалисты более
мотивированы на профессионально-
должностное продвижение, чем работники с
большим стажем работы в организации
3
Престиж организации
Работники крупных градообразующих
предприятий мотивированы в большей
степени, чем работники малого и среднего
бизнеса, причиной этого является –
социальная обеспеченность в крупной
организации, карьерный рост.
Пол сотрудника. В настоящее время от руководителей требуется, чтобы
он в своей деятельности учитывал индивидуальные особенности каждого
конкретного сотрудника. Оценка мотивации женского и мужского труда
отличны. Так, например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще
14
выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Все эти
особенности влияют на уровень мотивации. Так, например, в период
отвлечения женщины из реального сектора экономики в репродуктивный
сектор, большинство женщин длительный период времени (приблизительно
полтора – три года) не думает о желании (мотивации) профессионально-
должностного продвижения. Тем временем мужчина активно строит свою
карьеру.
Обратимся к пирамиде потребностей А.Маслоу. Удовлетворение
основных потребностей пирамиды – т.е. удовлетворение первейших
жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение, как для
мужчины, так и для женщины. Однако различия могут появиться уже на
второй ступени, где речь идёт об обеспечении средств существования. Всех
ли работающих женщин в одинаковой степени беспокоит вопрос сохранения
рабочего места? В большей степени это затрагивает тех женщин, которые
вносят существенный вклад или даже единственный вклад в свой бюджет
или бюджет семьи по сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за
экономической необходимости, а скорее для того чтобы реализовать свои
профессиональные знания. Процесс удовлетворения потребностей
представлен на рис. 1