45
Рис. 10. Результаты ответа на вопрос руководителей «Какие
способы мотивации для своих подчиненных вы считаете
наиболее эффективными?»
Проведенный анализ показал, что работники «ТД Шкуренко» ждут от
руководителя признания – 23%, на втором месте – самореализация (рис. 11).
Рис.11. Факторы мотивации для работников «ТД Шкуренко»
46
На практике же, в основном применяется такой метод стимулирования,
как материальное вознаграждение. Это говорит о неосведомленности
руководства о содержании потребностей своих сотрудников, которые они
стремятся удовлетворить в процессе труда. Ежегодно увеличивающиеся
заработная плата и премиальные выплаты. Производятся доплаты
работникам: за работу в праздничные и выходные дни; за профессиональное
мастерство; за работу во внеурочное время. Цель доплаты —
стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей
профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям
предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата:
все группы категории постоянных работников предприятия. С целью
усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на
предприятии широко применяются различные формы материального
стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий,
годового вознаграждения. Премия за основные показатели деятельности
начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное
время за соответствующий период (месяц). Надбавки к месячным окладам
работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием
для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные
отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в
соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по
основной работе. Стимулом для эффективной работы служат также
вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они
выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год.
Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от
непрерывного стажа работы. В организации существует следующая шкала
вознаграждения (выплаты в процентном соотношении от заработной платы
за календарный год): 1 год – 10%; 2 года – 12%; 3 года – 15%; 4 года –
17%; 5 лет – 20%. Порядок установления доплат и надбавок
47
регламентируется отдельными Положениями, утвержденными в «ТД
Шкуренко» (Таблица 8)
Таблица 8
Порядок установления доплат и надбавок в «ТД Шкуренко»
Группа
выплат
Вид выплаты
Размер
выплаты
1
2
3
Доплаты
За совмещение профессий, увеличение
объема выполняемых работ, за расширение
зоны обслуживания, за исполнение
обязанностей временно отсутствующего
работника
до 50 %
За работу в ночное время (с 22-00 до 6-00)
до 50 %
Работникам, осуществляющим охрану,
работникам ведомственной пожарной
охраны, работникам занятым в
подразделениях корпоративной защиты
35 %
За руководство звеном численностью более 5
человек
до 10 %
За руководство практикой и наставничество
до 5 %
За тяжелые и (или) вредные условия труда (в
зависимости от степени)
до 20%
За разделение смены на части (с перерывом
в работе свыше 2-х часов)
до 24%
За ненормированный рабочий день
до 20 %
1
2
3
Надбавки
За высокое профессиональное мастерство
(для отдельных высококвалифицированных
рабочих) и за высокие достижения в труде
(для отдельных высококвалифицированных
специалистов
до 30 %
За выполнение особо важных работ (на срок
выполнения)
до 50 %
За классность:
водителям 2-го класса
5 %
водителям 1-го класса
15%
Все перечисленные выше средства стимулирования персонала
являются способами материального поощрения, именно эти способы
стимулирования работников «ТД Шкуренко» являются наиболее
распространёнными.
48
Реакцию подчиненных в данном процессе можно показать при помощи
рис. 12.
Рис.12. Ожидания сотрудников при применении
вознаграждения
Помимо материального поощрения применяется и система не
материального стимулирования, такого как: проведение физкультурно-
оздоровительных мероприятий; организация совместных поездок;
проведение корпоративных праздников.
Автором было проведено исследование факторов, влияющих на
эффективность применяемых инструментов мотивации работников в «ТД
Шкуренко». Данные обобщенного анализа приведены в Таблице 9.
49
Таблица 9
Обобщенный анализ ценностей труда работников «ТД
Шкуренко»
Ценности труда
Обобщенный результат, %
возможность самореализации
14%
хороший заработок
64%
малая трудовая нагрузка
23%
самостоятельность,
16%
возможность продвижение по службе
18%
повышение квалификации
20%
выполнение общественного долга
12%
общение
25%
завоевание уважения окружающих
19%
возможность получения жилья и
другие бытовые блага
72%
Анализ данных Таблицы 9 показал, что единственной абсолютной
ценностью можно назвать «интересную работу» (75% опрошенных).
Составляющие интересной работы выделены в Таблице 9 жирным курсивом.
Таким образом, содержание труда во многом определяет степень
удовлетворенности человека своей работой и, как следствие этого, нередко
выступает одним из ведущих факторов стабильности производственных
коллективов. Изучение функций труда с точки зрения их содержательности,
творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач предполагает, что
носителем информации выступает работник, как участник трудового
процесса. К сожалению, руководство «ТД Шкуренко» не уделяет этому
должного внимания и проводит диагностику индивидуальных мотивов.
Говоря об оценке мотивации в организациях, стоит разделить это
понятие на две части.
1. Первичная оценка. Проводится при приеме на работу и
направлена на то, чтобы выяснить, насколько сотрудник заинтересован в
компании-работодателе, готов ли он к продуктивной деятельности, как он
оценивает перспективы своего роста в коллективе и т.п. Правильная оценка
на этом этапе помогает выявить более перспективных сотрудников, тех
50
кандидатов, в обучение которых стоит инвестировать, соискателей, готовых к
плодотворной работе.
2. Автором был проведен анализ применяемых методов при отборе
кандидата на вакантную должность в зависимости от категории персонала.
Результаты приведены в Таблице 10 .
Таблица 10
Использование различных методов для отбора кандидатов
разного уровня в «ТД Шкуренко»
Метод оценки
Вспомогат
ельный
персонал
Торговый
персонал
Среднее
звено
руководс
тва
Высшее
руководство
Интервью
87%
96%
93%
93%
Тесты знаний
34%
16%
7%
5%
Тесты способностей
46%
21%
8%
6%
Стандартизированн
ые личностные
опросники
14%
13%
8%
8%
Стандартная форма
анкеты (сведений о
кандидате)
80%
81%
71%
61%
Резюме
20%
34%
36%
40%
Как показывает Таблица 10, наибольший процент применения методов
отбора приходится на стандартные методы: интервью, изучение стандартной
формы анкеты (сведений о кандидате), резюме. Практически не применяются
методы диагностики доминирующего мотивационного профиля, не
проводится оценка навыков командной работы. Проводимые тесты имеют
только две направленности: на знания и на способности. Отсутствует
практика применения проективных тестов, профессиональных и
имитационных тестов. Личностные особенности изучать не менее важно,
поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с
ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не
позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в организации, то ни
51
уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими
критериями при принятии решения о найме.
3. Вторичная оценка. Проводится среди уже работающих в
компании сотрудников. Такая оценка также направлена на определение
заинтересованности конкретных работников в достижении необходимых
результатов деятельности, в карьерном росте, обучении, развитии. Такая
оценка не только позволяет выявлять сотрудников с высоким потенциалом.
Кроме того, она демонстрирует эффективность существующей системы
мотивации, позволяет оптимизировать кадровое управление, а также
добиться более эффективной работы коллектива.
На этом этапе, как показал анализ руководитель и сотрудники отдела
кадров не уделяют должного внимания составлению диагностических анкет,
к интервью подходят формально. Наблюдение применятся только в качестве
контроля за соблюдением дисциплины труда.
Очевидно, что такая ограниченность в применяемых методах и
инструментах диагностики мотивации персонала снижает качество
разработки мотивационных программ в «ТД Шкуренко».
Далее приведем рекомендации, которые позволят повысить
эффективность мотивации персонала за счет более широкого применения
диагностических инструментов.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ПРИМЕНЕНИЯ ДИАГНОСТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ
ДЛЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В «ТД ШКУРЕНКО»
3.1. Выделение мотивационных факторов
При построении системы мотивации работников «ТД Шкуренко»
необходимо выделить мотивационные факторы, которые могут быть
самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние).
52
На стратегическом уровне, с учетом этих факторов возможно выделение трех
типа мотивационных политик управления персоналом:
1) преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал.
В данном случае менеджмент «ТД Шкуренко» будет делать упор на
использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение)
для повышения заинтересованности сотрудников организации в конечных
результатах своей работы (установление взаимосвязи между результатами
работы с повышением заработной платы, бонусами, премиями, повышением
по службе, похвалой (социально-психологическим поощрением работников);
2) преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на
персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на
использование различных мотивов управления (ответственность, свобода
действий, возможность использования и развития необходимых навыков и
умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто
преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу
отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;
3) гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и
мотивационного управления персоналом (при базовом внутреннем
(мотивационном)). Данный подход может считаться наиболее оптимальным,
снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая
мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях
организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная
культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом
распределения материального стимулирования сотрудников организации.
При разработке и построении сбалансированной мотивационной
программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла
организации (становление, функционирование, развитие) и типологию
мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы
ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).
53
Основные акценты мотивации:
– при индивидно-субъектной направленности сотрудников —
стабильность материального стимулирования; перспективы повышения
заработной платы и социального статуса;
– при субъектной направленности сотрудников — гарантированность
стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач;
одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость
общения и доверие;
– при личностной направленности сотрудников — стимулирование
творческой активности; делегирование ответственности при решении задач;
поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы;
проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений;
поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в
коллектив.
Один из наиболее действенных методов оценки мотивационного
профиля персонала – тестовые процедуры диагностического обзора. В
данном случае руководству «ТД Шкуренко» можно рекомендовать
применение перечень наиболее эффективных методик, помогающих оценить
мотивационный профиль сотрудника:
– методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
– методика диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова;
– методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и
П. Мартина;
– тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви
(модификация А.М. Гуревич);
– методика для измерения мотивации достижения А.А. Меграбяна;
– методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач
Т. Элерса;
– методика оценки уровня притязаний В.К. Гербачевского;
54
– методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.
Методика диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова дала самое
полное представление о типах трудовой мотивации сотрудников и о наборе
инструментов, с помощью которых можно мотивировать работника,
принадлежащего к тому или иному типу. Опишем применение данной
методики применительно к сотрудникам «ТД Шкуренко». Основу составляет
представления о мотивационных типах. Каждый человек представляет собой
сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной
пропорции (рис. 13). Таким образом, каждый человек описывается
мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем
присутствует каждый мотивационный тип.
Мотивационные типы можно разделить на два класса:
1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек
стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация –
человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он
стремится).
Итак, различают следующие «чистые» типы мотивации:
– люмпенизированный (избегательный класс);
– инструментальный (достижительный класс);
– профессиональный (достижительный класс);
– патриотический (достижительный класс);
– хозяйский (достижительный класс).