15
Рис. 1. Процесс удовлетворения потребностей
Следующая характеристика – это возраст сотрудника. Молодые
специалисты более мотивированы на профессионально - должностное
продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, но с
другой стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без
дополнительных следующих мероприятий:
1. Регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития
предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.).
2. Постановку чётких целей и выделение этапов развития.
3. Предоставление возможности широкого участия молодых
специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений
по совершенствованию их собственной работы и работы организации в
целом.
4. Участие молодых специалистов в распределении благ,
полученных в результате развития организации.
16
5. Разъяснение молодому специалисту значимости его работы не
только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.
Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и
причастность к деятельности фирмы ее работников.
Итак, в менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль,
поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по
оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может
показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от
работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня
мотивации повышает производительность труда, эффективность
производства, рост квалификации работников, «оздоравливает» отношения в
коллективе.
Оценка уровня мотивации профессионально-должностного
продвижения – весьма непростая задача, так как осуществляется путем
измерения, в общем-то, неизмеримого – мотивов личности, которые в
действительности являются, если говорить научным языком,
гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации –
вполне распространенное и необходимое мероприятие, которое любая
уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на
вакантное место, так и периодически в течение определенного периода
времени.
Таким образом, изучение мотивации связано с вопросами о целях,
причинах и формах человеческой активности. Ответ на вопрос о том, какими
мотивами направляется профессиональная деятельность конкретного
человека, что он «ищет в работе», представляется особо важным с
практической точки зрения. Имея такую информацию, руководитель
получает ясное представление о том, как стимулировать конкретных
сотрудников. Менеджер по персоналу может использовать знания об
17
иерархии мотивов претендентов для того, чтобы выбрать наиболее
подходящую кандидатуру на имеющееся вакантное место.
1.2. Характеристика методов диагностики и оценки мотивации
Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты
в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в
первую очередь, возникновение множества теорий.
Важнейшим вопросом является знание методов диагностики и оценки
мотивации и их грамотное использование, что позволит не только повысить
отдачу от сотрудника, но и даст возможность лучше понять сильные и
слабые стороны подчиненного. Диагностика существующей системы
персонала чаще всего опирается на следующие основные методы:
– опрос;
– тестирование;
– экспертные оценки;
– беседа;
– наблюдение.
Основным методом оценки мотивации сотрудников
является опрос или анкетирование. Основные преимущества данного метода
в том, что он позволяет за короткое время получить важную информацию о
мотивации как одного сотрудника, так и нескольких подразделений. Данный
метод является одним из экономически выгодных, так как не требует
больших финансовых затрат. А также и имеет ряд недостатков: сотрудники
могут сознательно искажать ответы на вопросы и проверить достоверность
представляемой информации бывает достаточно сложно.
Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех
сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы
сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах,
18
они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть
для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и
сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме
того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить
обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень
мотивации сотрудников.
При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не
все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных
глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы
часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности»
(стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким
социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют
довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек
воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».
Другим распространенным методом является тестирование. Тесты
разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного
человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик.
Тестирование может являться надежным и достоверным методом изучения
системы мотивации, только если они созданы и интерпретируются
специалистами-психологами, а сами тесты отвечают требованиям
надежности и валидности.
Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по
ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-
задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого
определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических
черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.
19
С помощью стандартизированных тестов получают количественные
оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических
свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных тестов является определенная
возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в
соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти
возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста,
либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.
Важным методом оценки мотивации является метод экспертных
оценок. Данным способ предполагает, что оценить мотивацию работников
могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь, это
руководители и коллеги, иногда в качестве экспертов привлекаются деловые
партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является
одним из элементов комплексной оценки работника.
Еще один простой метод изучения мотивации – беседа. В ходе беседы с
подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с
помощью специальных вопросов (закрытых, открытых, косвенных,
наводящих и рефлексивных).
Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику
скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого
сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации
всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью,
включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к
респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди
работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что
испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью таких методов, менее
структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы
требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.
20
Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить
«мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих
мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса
мероприятий по мотивации сотрудников.
Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях
приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на
производственных и финансовых показателях. Причина в том, что
«Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» — динамические
образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных
детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может
выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому
учесть и измерить их все невозможно».
Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих
побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных
детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который,
несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность
бизнеса.
Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках
разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных
мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на
анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после
внедрения мотивационного проекта.
Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы,
полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им
добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит
принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности
менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до
внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных
21
изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество
продукции улучшится.
Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно
поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте
показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге
топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время
эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.
Однако поскольку не прослеживается четкой связи
между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой
деятельности – улучшения наступают редко.
Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные
лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной
картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она
отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются
многочисленные научные данные констатирующие факт существенного
влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной
деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для
компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие
мероприятия.
Отношение к порученной работе у разных работников может
существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить
с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение – самый доступный
метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться
руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное
представление об особенностях мотивации работников, нужно четко
понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве
наблюдаемых признаков мотивации.
Методы оценки мотивации, а также способы диагностики системы
мотивации персонала организации, рассмотренные нами, призваны повысить
22
эффективность работы сотрудников. Важно понять, что в работе
руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то
одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов
одновременно повышает надежность полученной информации и повышает
качество принимаемых на ее основе решений.
В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создастся
для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные
организацией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами
систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является
саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании
результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей
работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности
руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит
от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в
компании, претворяют эту систему в жизнь.
Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три
уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки
работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов
связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.
Методы и инструменты оценки
Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих
побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения
и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её
отдельные аспекты.
Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах
оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их
оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда,
карьерный рост, профессиональное развитие).
23
Для получения обратной связи можно использовать - анкетирование,
тестирование, тематические опросники, написание эссе.
Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно
обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы,
стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на
рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на
данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам
в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать,
выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по
собственной инициативе.
Для получения данных выполнения установленных корпоративных
стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное
наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм
карт и т. д.).
Уровень продуктивности. Компания вкладывает деньги в развитие
мотивации своих сотрудников для того,
чтобы: повысить производительность труда, снизить издержки.
Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности
организации в целом можно по различным
направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние
аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение(трансформации
корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).
Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие
бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества
рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов;
формирование новых эффективных команд и т. д.
Итак, по мере продвижения с первого на третий уровень, процесс
оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и
временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты
24
исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала
оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки,
предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с
первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного
воздействия.
Человек — система очень сложная, и простых рецептов в области
мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения
практических результатов имеет значение не столько количество
используемых инструментов, сколько правильная постановка целей
исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты.
Важно понять сложность «объекта исследования» — мотивации, учитывать
множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в
результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов
труда.
1.3. Порядок диагностики существующей системы мотивации и
стимулирования персонала
Назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер,
направленных на побуждение сотрудников к эффективному и
инициативному труду. Мотивация включает в себя систему мер но
стимулированию работников (внешняя мотивация), а также совокупность
мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально
результативно и добросовестно (самомотивация или внутренняя мотивация).
В распоряжении работодателя имеются различные методы поощрения
– материальные и нематериальные, выбор которых осуществляется с учетом
внутренней мотивации каждого работника. Но можно отметить, что все
работники стремятся в той или иной мере удовлетворить все потребности в
той или иной степени, благодаря работе в организации. (Рис.2)