55
Рис 13. Человек как сочетание чистых
мотивационных типов
Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум
буквам):
ЛЮ – люмпенизированный тип;
ИН – инструментальный тип;
ПР – профессиональный тип;
ПА – патриотический тип;
ХО – хозяйский тип.
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой
сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.
Характеристики мотивационных типов представлены в Приложении 1.
Опишем формы стимулирования и их соответствие
мотивационным типам.
Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:
1. Негативные – выговоры, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
56
3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление
автомобиля и др.
4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам,
доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен
научный труд, в котором исследовано свыше 20 тыс. моральных стимулов,
применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы
морального стимулирования в России практически не используются под
надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе
их очень активно применяют.
5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и
медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным
профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается
воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек
реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть:
– положительной, и человек изменит свое поведение так, как это
задумывалось;
– нейтральной;
– отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Проанализировав мотивационные установки персонала различных
категорий, потребности и приоритеты в ходе исследования, полезно уточнить
долю (индекс) преобладания того или иного мотивационного типа у
сотрудника (Таблица 11).
57
Таблица 11
Соответствие мотивационных типов и форм мотивации
Формы
мотивации
Мотивационный тип
Инструменталь
ный
Профессионал
ьный
Патриотическ
ий
Хозяйский
Негативные
Нейтральна
Запрещена
Применима
Запрещена
Денежные
Базовая
Применима
Нейтральна
Применима
Натуральные
Применима
Нейтральна
Применима
Нейтральна
Моральные
Запрещена
Применима
Базовая
Нейтральна
Патернализм
Запрещена
Запрещена
Применима
Запрещена
Организацио
нные
Нейтральна
Базовая
Нейтральна
Применима
Участие в
управлении
Нейтральна
Применима
Применима
Базовая
– «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы
мотивации на человека с данным типом мотивации;
– «применима» – данная форма стимулирования может быть
использована;
– «нейтральная» – применение данной формы мотивации не окажет
никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать, как
прежде;
– «запрещена» – применение данной формы мотивации приведет к
прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному
поведению.
В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по
данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами
мотивации), меньшими единицы. Превратим эти коэффициенты в ранги (от 1
до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного
работника, а какие – мало представлены в его мотивационной структуре.
Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте),
ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух
типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.
58
В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и
примет такой вид (Таблица 12):
Таблица 12
Доминирующий тип мотивации работника
Тип
мотивации
Количество
ответов
Индекс
Ранг
ЛЮ
5
0,21
3
ИН
9
0,38
1
ПР
4
0,17
4
ПА
6
0,25
2
ХО
0
0,0
5
Индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных
типов показывают, какие типы форм мотивации применимы, нейтральны или
запрещены для данной группы. В данном случае доминирующими типами
мотивации будут - инструментальный, патриотический,
люмпенизированный.
Следовательно мотивация должна базироваться на денежных формах в
первую очередь, также применимы натуральные формы, в крайних случаях –
негативные. Человеку с подобным мотивационным профилем крайне важен
размер заработка, справедливая система премирования, также немаловажны
предоставление служебного автомобиля, беспроцентной ссуды и т.д. Также
важен хороший коллектив и признание заслуг коллегами.
Таким образом, данные корректно проведенного тестирования дают
весьма полную и реальную картину положения дел в «ТД Шкуренко» и
позволяют определить, в каких именно видах мотивации заинтересованы
сотрудники, разработку программы долгосрочных поощрений для различных
мотивационных категорий; разработку системы распределения
нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с
материальными факторами поощрения.
59
3.2. Процесс диагностики степени мотивационной системы
Прежде, чем приступать к процессу диагностики мотивационной
системы компании необходимо определиться с целями этого шага. Не стоит
производить процесс диагностики удовлетворенности трудом сотрудников из
простого любопытства. Консультационный опыт показывает, что
диагностика ради диагностики скорее способна причинить вред компании,
нежели пользу. Особенно в том случае, если подобная работа в компании не
проводилась раньше или не проводилась давно. Диагностика, уже сама по
себе, актуализирует в сознании людей (в нашем случае сотрудников) те
вопросы, которых она касается и формирует ожидание улучшения ситуации.
Если руководитель из чистого любопытства поинтересовался, что не
удовлетворяет сотрудников, он сформировал ожидание улучшения ситуации,
а поскольку изменять ничего не планировал, то ожидания останутся
неудовлетворенными. Такой подход значительно усложняет ситуацию в
компании. Итак, процесс диагностики степени мотивационной системы
должен начинаться с определения целей и задач системы мотивации
компании. Даже если цели и задачи уже определены и прописаны,
необходимо регулярно возвращаться к этому вопросу и корректировать
формулировки, в зависимости от этапа развития бизнеса, стратегических и
оперативных целей компании. Другими словами, в каждый момент времени
мы должны четко понимать, на что мы мотивируем сотрудников в данный
момент времени, что ожидаем от команды, которая призвана достигать
результаты, стоящие перед бизнесом. Мотивация персонала на этапе
внедрения нового продукта или освоения новых рынков значительно
отличается от системы мотивации компании на этапе стабилизации. Далее,
если мы говорим о диагностике системы стимулирования персонала,
необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры
(расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять,
чем вызвана потребность в данной процедуре и определиться с целями
60
диагностики. Это зависит от ситуации, сложившейся в данный момент в
компании. Например, наблюдается высокая текучесть персонала в компании,
или каком-то ее подразделении. Другой вариант необходимости диагностики
мотивационной системы – наличие каких-то скрытых процессов в
подразделениях компании (саботаж, слабая трудовая активность, снижение
рабочих показателей). В большинстве случаев, диагностика системы
мотивации персонала будет являться составляющей частью более глубокой
работы, связанной с коррекцией системы управления персоналом.
Еще одной причиной данной процедуры может быть выход компании
на новый этап своего развития, смена приоритетов бизнеса, когда
необходимо изменять систему стимулирования в соответствии с новыми
целями компании.
Следующим шагом является выбор инструментов, с помощью которых
будет производиться исследование текущей ситуации, т.е непосредственно
диагностика.
Выбирая инструменты и методики, с помощью которых хотим
получить объективную оценку групповой мотивации, полезно помнить
основные источники удовлетворенности трудом для сотрудников, чтобы
включить максимальное количество аспектов этого вопроса в
диагностические материалы. Чтобы выявить важные для конкретного
работника «ТД Шкуренко» стимулы, рекомендуется использовать «Анализ
карты мотиваторов» (Приложение 2). Она поможет и при подборе новых
сотрудников, и при диагностике доминирующих мотивов у работающего
персонала.
Важно помнить о таких факторах, как:
1. Содержание работы. Возможность самореализации повышает
степень удовлетворенности трудом для сотрудников с достижительной
мотивацией. При этом важно помнить, что самореализация носит разный
характер для сотрудников с разным типом мотивации. Для кого-то
61
самореализация связана со степенью ответственности, которую он готов на
себя взять, для кого-то это профессиональное развитие и т.д.
2. Творческий характер работы. Однообразная работа вызывает
неудовлетворенность у сотрудников с ярко выраженной мотивацией
достижения.
3. Степень законченности рабочего задания. Важно помнить, что
возможность достижения конечного результата, его определенность
положительно влияет на степень удовлетворенности работника его трудом.
Приведем случай из практики. Небольшая торговая компания
пригласила консультантов по управлению, определив проблему, как
«сложности в подборе начальника отдела продаж». Суть проблемы
заключалась в том, что кандидаты, подобранные на данное рабочее место не
задерживались здесь дольше четырех месяцев. Уже при поверхностном
анализе рабочего места выяснилось, что для данной позиции отсутствуют
четкие критерии, связанные с результатами работы. Транслируемая задача
«Улучшить работу отдела продаж» не подкреплялась никакими критериями.
При этом сами руководители компании не имели представления, как же они
хотят «улучшить» работу отдела. Их надежда формулировалась следующим
образом: «Если тот, кого мы примем на работу, действительно специалист
своего дела, он сам нам скажет, что делать. В результате, по результатам
работы отдела повышение финансовых показателей на 15-20% результатом
не считалось (руководители ожидали большего роста), сотрудник оказывался
демотивирован (поскольку его материальное вознаграждение зависело от
субъективной оценки руководителей) и, после непродолжительной борьбы
покидал компанию.
4. Физические условия работы. Важно помнить, что люди проводят на
работе практически треть своей жизни, поэтому те аспекты, которые могут
воздействовать на основные потребности человека (освещенность,
62
запыленность, шум, возможность принятия пищи, температура и т.п.) очень
важны для удовлетворенности трудом сотрудников.
5. График работы. Важный показатель, значимый для большинства
сотрудников. При этом полезно помнить, что, кроме особых обстоятельств
(наличие детей, обучение, и пр.), разные мотивационные типы персонала
комфортнее чувствуют себя в разных ритмах работы. Так, сотрудникам с
хозяйской или профессиональной мотивацией важен гибкий график работы,
сотрудникам с патриотической мотивацией он не нужен, а сотрудникам с
люмпенизированной – противопоказан. Цель исследования всех аспектов,
влияющих на мотивацию – выявить именно удовлетворенность сотрудника
данным обстоятельством, чтобы в дальнейшем принять необходимые
управленческие решения.
6. Социальное окружение. Взаимопонимание с руководителями,
возможность получения поддержки со стороны коллег и соответствие
ожиданиям и требованиям руководителя подчиненных. Все это влияет на
удовлетворенность одной из сильнейших базовых потребностей сотрудника.
7. Система управления. Определенность и понятность целей компании,
организация труда, четкость должностных требований и обязанностей
повышают мотивацию сотрудника в том случае, если помогают достигать
рабочие и личные цели.
8. Система стимулирования труда должна быть максимально тесно
связана с результатами работы сотрудника, и отражать степень его
ответственности за результаты. При этом важно помнить, что оклад имеет
влияние на удовлетворенность трудом, но имеет слабое отношение к
стимулированию активного трудового поведения. Оклад важен для
сотрудника в период адаптации в компании, для принятия окончательного
решения. Выплаты, зависящие от результатов работы можно рассматривать
как материальный стимул.
63
9. Возможности обучения и развития важны для многих сотрудников.
Для сотрудников с профессиональной мотивацией обучение – это всегда
повышение профессионального уровня, поэтому мы встретим активное,
позитивное отношение к обучению. Позитивно к обучению относятся
сотрудники с патриотической мотивацией. Сотрудники с инструментальной
и хозяйской мотивацией демонстрируют отношение к обучению от
нейтрального до негативного, в этом случае нужны дополнительные мотивы.
А вот сотрудники с люмпенизированной (т.е. с избегательной) мотивацией
продемонстрируют активно негативное отношение к обучению.
При этом важно помнить, что даже для тех сотрудников, которые
потенциально положительно относятся к профессиональному росту и
обучению важна мотивация на обучение.
Таким образом, сами по себе возможности обучения и развития
являются мотивирующим фактором, но подходить к этому вопросу
необходимо взвешенно и осторожно, чтобы сотрудники не чувствовали, что
их «загоняют» на обучение насильно. То есть, «перебор» может быть опаснее
для мотивационного фона компании, чем отсутствие обучения, особенно,
если результаты обучения не востребованы в процессе работы и /или
профессиональный рост не подкрепляется материальными стимулами.
10. Оргкультура. Ориентация на работника, привлечение и поощрение
участия работников в решении проблем организации существенно влияют на
удовлетворенность персонала своим трудом. Авторитарное управление,
формальная организационная культура снижают мотивационный фон
компании в целом и удовлетворенность трудом сотрудников компании.
11. Коммуникационная система. Осведомленность персонала о целях,
положении дел в компании, перспективах развития, информированность по
производственным и социальным проблемам организации влияют на
открытый коммуникационный фон, что положительно влияет на
удовлетворенность трудом.
64
12. Престижность работы в организации. Имидж компании в глазах
потребителей, поставщиков, конкурентов и общественности играет большую
роль в вопросах удовлетворенности персонала трудом.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит
руководству «ТД Шкуренко» существенно повысить эффективность
мотивационных программ с учетом проведенной диагностики
индивидуальных мотивов сотрудников и при подборе нового торгового
персонала.