25
Рис. 2. Количество потребностей, удовлетворяемых
организацией с типовой мотивацией труда
В процессе функционирования системы мотивации и стимулирования
важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее
совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого
процесса мотивации труда можно с помощью количественных и
качественных показателей.
Опишем этапы формирования системы мотивации и стимулирования
трудовой деятельности в организации.
Первый этап: Диагностика существующей системы мотивации и
стимулирования труда персонала.
Второй этап: Формулирование целей и принципов политики
организации в области мотивации и стимулирования персонала, определение
содержания и структуры системы стимулирования персонала.
Третий этап: Разработка системы материального стимулирования
персонала.
26
А. Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики
существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части
процесса совершенствования системы управления мотивацией в
организации:
– мониторинг состояния рынка труда и позиционирование
организации;
– диагностика существующих в организации методов, форм и
элементов мотивации и стимулирования;
– диагностика мотивации работников организации;
Ю. Г. Одегов и Т. В. Никонова выделяют следующие процедуры для
диагностики системы мотивации и стимулирования труда:
– анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с
мотивацией персонала;
– анализ уровня и структуры оплаты труда;
– оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты
труда целям организации.
При совершенствовании системы мотивации и стимулирования
трудовой деятельности в организации ключевым вопросом является сбор
информации о существующей в данный момент в организации системе. Для
облегчения диагностики «работающей» системы мотивации персонала М. О.
Олехнович и Т. А. Макарова разработали специальную технологию, которая
представляет собой «Мотивационный аудит». Целями проведения
мотивационного аудита могут быть:
– оценка эффективности существующей системы управления
мотивацией;
– определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
– рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
– разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
– оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
27
– оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
– оценка мотивационного потенциала персонала;
– создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
– оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы
мотивации.
При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:
1. оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации
персонала:
– оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между
процедурами;
– анализ модели системы стимулирования на основе документации;
– оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий
высшим руководством;
– диагностика системы мотивирования на уровне линейных
руководителей;
2. оценка мотивационного потенциала персонала организации:
– диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;
– выявление областей актуальных и базовых потребностей;
– оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;
3. определение соответствия:
– действующей системы мотивации стратегии организации в этой
области;
– действующей системы мотивации целям организации;
– действующей системы мотивации мотивам работников;
– затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
– навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям
работников.
По результатам оценки составляются рекомендации по изменению
стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала.
28
Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в
различных сферах управления персоналом:
4. Для улучшения действующей или разработки повой системы
мотивации персонала:
– адаптация действующей системы мотивации к изменениям,
происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей
предприятия;
– дополнение эффективной системы стимулирования системой
мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к
работникам;
– разработка программ по обучению руководителей приемам
стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления
обратной связи и подкрепления результатов;
– разработки новой системы мотивации персонала и программы ее
внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки;
5. для совершенствования отдельных областей политики управления
персоналом:
– повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и
внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
– прогнозирования трудового поведения сотрудников;
– принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения
квалификации персонала;
– определения карьерной ориентации различных групп персонала,
разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного
развития;
– оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.
Важным вопросом диагностики существующей системы мотивации и
стимулирования персонала является методика мониторинга состояния
29
профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов
стимулирования.
Проведение мониторинга предполагает систематический сбор,
обработку и качественный анализ данных из различных источников
информации (опросы, статистические сборники, кадровые СМИ, job-
порталы) относительно состояния рынка труда и обзора заработных плат
(табл. 2).
Таблица 2
Пример обзора заработных плат (в тыс. руб.) по должности
продавец-консультант за май 2016 г. по регионам РФ (данные
портала SuperJob.ru)
Регион
Мин.
Нижний
квартил
ь
Медиан
а
Верхний
квартиль
Макс.
Мода
Ср.
арифмети
ческое
Москва
18 000
20 000
25 000
30 000
50 000
30 000
26 787
Санкт-
Петербург
14 000
18 000
22 000
26 000
40 000
25 000
24 430
Волгоград
8000
9000
12 000
14 000
22 000
13 000
11 518
Екатеринбург
11 000
13 000
17 000
20 000
30 000
18 000
15 804
Казань
9000
10 000
14 000
15 000
25 000
15 000
12 858
Нижний
Новгород
8000
12 000
14 000
17 000
25 000
14 000
12 002
Новосибирск
10 000
12 000
15 000
18 000
30 000
16 000
14 465
Омск
8000
10 000
12 000
14 000
25 000
14 000
12 054
Ростов-на-
Дону
9000
12 000
13 000
16 000
25 000
15 000
13 701
Самара
8000
10 000
13 000
15 000
25 000
15 000
13 661
Уфа
8000
10 000
13 000
16 000
25 000
14 000
12 322
Челябинск
8000
10 000
13 000
17 000
25 000
16 000
13 929
Минимальное значение в этой таблице говорит о том, какую
минимальную заработную плату получают сотрудники в разных регионах в
должности продавец-консультант. Нижний квартиль (25 процентов)
свидетельствует о том, что 25% исследуемых заработных плат ниже
указанной в таблице суммы. Медиана – это самый главный показатель, на
который ориентируются при чтении обзоров но заработным платам.
30
Медиана – это величина, стоящая посередине в числовом ряду
значений, расположенных в возрастающем порядке. В случае, когда
числовой ряд содержит четное количество переменных, медиана
представляет собой среднее арифметическое двух серединных значений
числового ряда. Основное правило для понимания того, как ведет себя
большинство компаний рынка, звучит следующим образом: "Если медиана
меньше средней арифметической, то это означает, что большинство
компаний платят заработную плату меньше средней арифметической. И
наоборот". На основании этого уже можно делать первичные выводы: где
находится ваша компания как игрок рынка труда и какие выгоды из этого
можно извлекать.
Обзор заработной платы представляет собой исследование рынка
труда, главным предметом которого является оплата труда, а также
предоставляемые работникам компенсационные пакеты. Рынок труда
представляет собой систему социально-экономических взаимоотношений
между работодателями и теми, кто ищет работу. Механизм спроса и
предложения реализуется здесь следующим образом: работодатели
формируют спрос на вакантные должности, а соискатели предлагают свои
профессиональные знания и навыки. Эти отношения должны быть
равноправными, хотя стороны преследует свои цели. Причем если цели
совпадают, т.е. работа устраивает кандидата, а кандидат – работодателя, в
результате выигрывает каждый из них. По общим законам, чем больше
специалистов определенной квалификации на рынке труда, тем ниже их
заработная плата. Идеальный вариант – когда число работников,
предлагающих свои услуги на рынке труда, равно количеству требуемых
специалистов.
Основные задачи мониторинга состояния профильного рынка труда в
части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования состоит в
ответах на вопросы следующего характера:
31
– сколько платить специалисту в данном регионе, отрасли и
должности?
– каким должен быть фонд оплаты труда в подразделении, которое
создается впервые?
– как изменятся условия оплаты через определенный период, например
в ближайшие полгода, год?
– из каких элементов состоит компенсационный пакет и в каких
пропорциях?
Такой мониторинг позволяет:
1. Разрабатывать эффективную систему мотивации, основываясь на
достоверных данных;
2. Быть в курсе изменений на рынке труда и своевременно и
оперативно на них реагировать;
3. Определить конкурентоспособность компании на рынке труда;
4. Оптимизировать фонд оплаты труда и устанавливать уровень
заработной платы для новых должностей;
5. Укреплять лояльность каждого сотрудника и удерживать
высококвалифицированный персонал.
32
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ
ДИАГНОСТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В
ТД «ШКУРЕНКО»
2.1. Общая характеристика управленческой деятельности
«ТД Шкуренко»
«Торговый Дом Шкуренко» (далее по тексту - ТД) основан в 1996 году.
За годы работы Компания стала обладательницей самого большого портфеля
мировых и отечественных брендов в Омске, что позволило ей обеспечить
максимальное покрытие розничного рынка своего региона. Компанию
отличает клиенто- ориентированный подход, учитывающий потребности и
особенности партнеров, разделяющих цели и миссию ТД Шкуренко.
Стабильная финансовая устойчивость позволяет не только соблюдать
договорные обязательства перед поставщиками, но и оказывать
дополнительные услуги и сервис покупателям.
Миссия – эффективное продвижение на омском и региональном рынке
качественных продовольственных товаров от лучших мировых и
отечественных производителей.
География поставок – Омск, Омская, Новосибирская, Тюменская,
Свердловская области, Алтайский край, прямые поставки в северную часть
России и в Казахстан.
Для осуществления управленческой деятельности разработана
организационная структура ТД.
Организационная структура во многом определяет способность
предприятия эффективно функционировать на рынке и достигать
поставленных целей. Необходимо, чтобы организационная структура
позволяла нормально функционировать организации на рынке в современных
условиях. Организационная структура есть выражение формы кооперации и
33
разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на
функционирование предприятия.
Структура управления является линейно-функциональной (рисунок 3).
Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества
линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют
шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации.
Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные,
каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Рис.3 Структура управления «ТД Шкуренко»
Достоинства (возможности) [6]:
1. Структура повышает ответственность руководителя организации за
конечный результат деятельности;
2. Способствует повышению эффективности использования рабочей
силы всех видов;
34
3. Упрощает профессиональную подготовку;
4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;
5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого
подразделения и исполнителя.
Недостатки:
1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя
предприятия;
2. Усложняется согласованность действий функциональных
подразделений;
3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;
4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе
множества принципов и правил.
В структуру управления компании входит управленческий аппарат,
бухгалтерия, отдел продаж, склад, служба управления персоналом.
Далее рассмотрим основные функции по управлению персоналом.
Генеральный директор компании контролирует все структурные
подразделения (через коммерческого директора), внося в работу по мере
надобности коррективы и справедливые замечания. Обладая качествами
истинного руководителя, а именно: владение профессиональным
мастерством с помощью эффективных принципов управления, знание
объективных законов развития рынка, искусство принятия оптимальных
управленческих решений, генеральный директор компании стремится
достигать поставленных целей с наименьшими затратами.
Коммерческий директор является связующим звеном между
генеральным директором и остальными подразделениями компании.
Главная задача коммерческого директора – это управление не
предметами, а организацией и техникой работы сотрудников согласно
принципам и программам коммерческой деятельности предприятия. А также
в компетенции коммерческого директора решение финансовых вопросов,