35
выбор наиболее рациональных поставщиков, отслеживание новейших
тенденций на рынке продуктов питания.
Как и на любом другом предприятии за учетом поступления
финансовых средств, оплатой счетов и сдачей отчетов занимается главный
бухгалтер.
Отдел продаж представлен руководителем отдела продаж,
супервайзером, торговыми представителями и мерчендайзерами.
Работа с клиентами заключается в консультировании, подборе
наиболее подходящего товара, заключении договоров, выписке всех
необходимых документов, отслеживании дальнейших заявок клиентов.
После прохождения ряда условий, клиенту присваивается статус VIP-
клиента, работа с которым подразумевает не только все предыдущие
операции, но и предоставление дополнительных услуг, таких как отсрочка
платежа независимо от объема покупки, оперативное предоставление
информации о новинках, вновь поступившем товаре, и др.
Рассмотрим показатели эффективности деятельности «ТД Шкуренко»
для этого составим обобщенную таблицу 3.
Таблица 3
Анализ показателей деятельности «ТД Шкуренко» за 2014-2016 гг.
№
Наименование
показателя
Ед
Изм
2014
год
2015
год
2016
год
изменения
2015/
2014
2016/20
15
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Выручка (без НДС)
тыс.
р.
44154
49060
60217
16063
111%
2
Себестоимость
тыс. р.
34740
38600
47880
13140
111%
3
Стоимость
основных
производственных
фондов
тыс.
р.
4549
5054
5799
1250
109%
4
Численность
работников
Чел.
34
40
45
+11
-
5
Фонд оплаты труда
Тыс.р
5523
6137
6460
937
111%
6
Балансовая
прибыль (с.1 – с.2)
тыс. р.
9414
10460
12337
2923
110%
36
Окончание таблицы 3
1
2
3
4
5
6
7
8
7
Рентабельность
деятельности
(с.6/с.2)х100
%
27,1
27,1
25,77
-1,33
- 1,33%
8
Рентабельность
продаж
(с.6/c.1)х100%
%
21,2
21.3
20,49
0.71
-0,81
9
Производительност
ь труда (с.1/c.4)
руб./ч
ел.
1299
1226,
5
1338
218,9
109%
10
Фондоотдача
(с.1/с.3)
руб./р
уб.
9,7
9,7
10,38
0,68
107%
11
Средняя
заработная плата
(с.5/с.4)
тыс.
р./чел.
771,72
780,7
5
785
13,28
105%
Изучив динамику реализации товаров за 2014 – 2016 гг., можно
сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет положительную
тенденцию роста объемов реализации, но в то же время видно, что в 2016
году объем реализации увеличился больше, чем в 2015 году по сравнению с
предыдущими периодами.
Проведен анализ кадровой работы специалистами отдела кадров.
Основные направления, связанные с формированием системы
стратегического управления персоналом «ТД Шкуренко» определяет отдел
кадров.
Специалисты по кадрам систематически анализирует деловые качества
и другие индивидуальные особенности специалистов организации с целью
подбора персонала на замещение должностей, которые входят в
номенклатуру руководителя организации. Принимает участие в организации
повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на
руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема,
перевода и увольнения персонала согласно законодательства; осуществляет
выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников,
хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной
37
документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и
другие руководящие материалы, которые касаются работы с кадрами, учета
личного состава организации; главные технологические процессы
производства продукции организации; методы учета движения кадров.
Участие специалистов по кадрам «ТД Шкуренко» в решении
разнообразных вопросов управления персоналом может быть описано
посредством таблицы 4.
Таблица 4
Задачи и участие в решении кадровых вопросов
Кадровые задачи, за которые
руководящие кадры отвечают
непосредственно
Задачи (участие) исполнительного
директора
Планирован
ие
Консультир
ование
Участие
1
2
3
4
Планирование потребности в
сотрудниках, привлечение и набор
кадров
+
+
+
Условия принятия на работу,
интегрирование новых работников,
оценка испытательного срока
+
+
-
Согласование целей работы,
беседы с работниками
-
+
+
Оценка возможностей и меры по
развитию руководящих кадров
(приемников)
+
+
+
Профессиональное
стимулирование (повышение
квалификации)
+
+
-
Организационные вопросы
+
-
-
Сотрудничество с представителями
работников
-
+
-
Схематично факторы, влияющие на эффективность труда персонала
«ТД Шкуренко» представлены на рисунке 4.
38
Рис. 4 Факторы, влияющие на эффективность труда персонала
«ТД Шкуренко»
Таким образом, повышение эффективности труда персонала ТД
самым непосредственным образом влияет на конечные финансовые
39
результаты работы всего предприятия, т.е. на величину его прибыли. Это
влияние проявляется, прежде всего, через увеличение операционных доходов
и снижение операционных расходов. Для повышения эффективности труда
персонала предприятия необходимы:
- оценка эффективности трудовой деятельности;
- развитие персонала по результатам оценки;
- поощрение работников, наиболее эффективно выполняющих свои
обязанности.
Наиболее высоких результатов деятельности достигают предприятия,
использующие в своей кадровой политике взаимосвязь результатов работы
сотрудников с их вознаграждением, с общим результатом деятельности
предприятия, связывая его с определенным вкладом каждого сотрудника [6,
c. 22].
Однако, использование такой комплексной оценки затруднительно.
Для применения оптимальной формы оплаты труда выделяют ключевые
критерии, оценивают важность и уровень влияния вклада каждого
сотрудника в общий результат деятельности предприятия. При этом,
ценность каждого сотрудника для предприятия неодинакова в силу
различной степени ответственности работников за выполняемую работу,
разной профессиональной квалификации и т.д.
Проведенный анализ позволил выделить 5 главных способов влияния
управляющих «ТД Шкуренко» на подчиненных:
1. Способ властного принуждения.
2.Способ вознаграждения (поощрения)
3.Способ примера (харизмы)
4. Способ влияния через роль подчиненных в управлении
5. Способ убеждения. Соотношение применения различных подходов к
руководству подчиненными представлено на рис. 5.
40
Рис.5. Соотношение применения различных подходов к
руководству подчиненными в «ТД Шкуренко»
Данные рисунка 5 позволяют сделать вывод о том, в ТД «Шкуренко» в
большей степени используются методы принуждения и вознаграждения.
Причем руководство не задается вопросом, насколько эффективно они
работают и мотивируют ли они работников.
Анализ общих аспектов деятельности позволяет сделать вывод о том,
что конечные результаты деятельности успешны. Но система управления
персоналом не эффективна, так как наблюдается частая смена персонала и
несоответствие занимаемым должностям.
2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала
«ТД «Шкуренко»
Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки
обеспеченности в «ТД Шкуренко» трудовыми ресурсами за 2014-2016 гг.
Таблица 5
Обеспеченность трудовыми ресурсами «ТД Шкуренко» в 2014-
2016 гг.
Категория персонала
2014г
од
2015
год
2016
год
Дина
мика,
чел.
Темп,
%
1
2
3
4
5
6
Среднесп. численность всего,
чел
34
40
45
11
132,35
Менеджеры по продажам
18
22
27
9
147,06
41
1
2
3
4
5
6
служащие
9
8
10
2
121,76
руководители
5
5
5
0
100,00
Прочие(уборка,
тех.обслуживание)
2
4
3
1
132,35
Как видно из таблицы 5, в 2016 году произошел прирост общей
численности персонала на 11 человек или на 32,35%, в т.ч. за счет прироста
менеджеров – на 9 человек или на 47,06%, служащих– на 2 человека или на
21,76%, и прочих работников – на 1 человека или на 32,35%.
Проведем анализ персонала «ТД Шкуренко» по возрасту. (Таблица
6).
Таблица 6
Структура численности персонала «ТД Шкуренко» по возрасту
за 2014-2016 гг, %
Возраст
2012
год
2013
год
2014
год
2015 год
2016 год
Отклонени
е от 2009
года
1
2
3
4
5
6
7
до 20 лет
7,2
7,3
7,5
7,6
7,7
0,5
до 30 лет
26,4
28,7
29,3
27,3
28,7
2,3
до 40 лет
32,7
29,3
28,5
34,1
29,7
- 3,0
до 50 лет
29,5
30,1
30,2
26,7
29,8
0,3
свыше 50 лет
4,2
4,6
4,5
4,3
4,1
- 0,1
Итого
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
0,0
Положительным моментом кадровой политики «ТД Шкуренко»
является то, что большая часть персонала в 2016 году находится в наиболее
трудоспособном возрасте – до 30 лет – 28,7%, до 40 лет – 29,7%, до 50 лет –
29,8%. (рис.6).
Рис. 6. Структура персонала «ТД Шкуренко» за 2016 г.
42
На рис. 7 представлено соотношение категорий производственного
персонала с возрастными категориями, что говорит о достаточно молодом
составе работников, для которых нужна «длинная » мотивация.
Рис. 7 Соотношение категорий персонала по возрастными
категориями «ТД Шкуренко» в 2016 году
На рисунке 8 представлена структура персонала по уровню образования.
Так, среди сотрудников «ТД Шкуренко» преобладают люди с высшим
профессиональным образованием – 93%, наименьшую долю составляют
сотрудники со средним профессиональным образованием – 6%, и
минимальную долю составляют сотрудники с неоконченным высшим
образованием, учащиеся на заочном отделении – 1%.
Рис.8. Структура персонала по уровню образования
43
На рис. 9. представлена структура персонала по гендерному признаку.
Согласно данным рисунка 9 большую часть составляют женщины –
68%, меньшую – мужчины 32%. Данный перевес вызван тем, что большая
часть работников торговли являются женщинами.
Рис.9. Структура персонала «ТД Шкуренко» по гендерному
признаку
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате
движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе также уделим
внимание (табл.7).
Таблица 7
Данные о движении рабочей силы в «ТД Шкуренко» 2014-2016 гг.
№
п/
п
Показатели
2014
2015
2016
Дина
мика
,
чел.
Темп,
%
1
2
3
4
5
6
7
1
Численность персонала на
начало года, чел.
33
34
37
4
111,4
2
Принято, чел.
9
10
10
1
111,1
3
Выбыло, чел.
8
8
2
-6
21,9
4
Численность на конец года,
чел.
34
40
45
11
132,4
5
Среднесписочная численность,
чел.
34
37
41
7
122,0
6
Количество работников,
проработавших год, чел.
25
27
31
+6
124
44
Окончание таблицы 7
1
2
3
4
5
7
7
Коэффициент оборота по
приёму, % (стр.2:стр.5)
23,5
27
24,4
+0.9%
8
Коэффициент оборота по
выбытию, % (стр.3:стр.5)
23,5
21,6
4,9
-18,6%
9
Коэффициент общего оборота,
% [(стр.2+стр.3):стр.5]
50
50,5
29,3
-20,7:%
10
Коэффициент постоянства
кадров, % (стр.6:стр.5)
73,6
73%
75,6
-2%
Как видно из таблицы 5, среднесписочная численность за 2014-2016гг.
выросла с 34 чел. до 41 чел. или на 7 чел., на 22%.
Текучесть снизилась и в 2016 году составила 4,9%. В 2016 году
снизился оборот по выбытию и увеличился оборот по прибытию.
Хорошим показателем является значительное сокращение выбытия
персонала с 23,5% в 2014 до 4,9% в 2016 году. Также значительно снизился
коэффициент общего оборота с 50% в 2014 году до 29,3% в 2016 г.
Постоянство кадров находится в пределах от 73,6% в 2014 году до 75,6% в
2016 году.
2.3 Анализ применения методов мотивационной диагностики в ТД
«Шкуренко»
Изучение применяемых инструментов мотивации позволило сделать
выводы о том, что вопросы стимулирования работников в организации
решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за
труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и
качества работы. Руководителям структурных подразделений был задан
вопрос: «Какие способы мотивации для своих подчиненных вы считаете
наиболее эффективными?». Результаты приведены на рис. 10.