64
способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях,
способность выполнять должностные функции самостоятельно).
— специалиста I категории (№3) повысить на должность главного
специалиста, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных
качеств, необходимых для специалиста (профессиональная компетентность,
способность четко организовывать и планировать выполнение порученных
заданий, способность выполнять должностные функции самостоятельно,
способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях).
4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела продаж,
имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае
необходимо организовать профессиональное обучение специалиста II категории
(№5) в форме лекций, семинаров, тренингов. Видится целесообразным частичная
либо полная оплата обучения работников в ВУЗ, которые имеют перспективы
для роста (профессионального и служебного).
Возможные пути для достижения поставленных задач ООО «Стриж»
показывает «Дерево решений», наглядно представленное на рисунке 1
приложения 5.
На основе проведенных исследований для руководства была разработана
и предложена система предложений с внедрением основных мероприятий:
1) Проведение с руководящим персоналом серии занятий и тренингов по
выбору тактики руководства своим подразделением:
— руководство с помощью власти полномочий. Руководитель может
действовать с помощью силы своих полномочий, но этот вид власти обычно
приносит в организацию проблемы. Одна из них — текучесть кадров.
— руководство с помощью власти авторитета. Успешные руководители
знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации, в полной
мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия
решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают
других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение
У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться
65
предприятие. Они придерживаются этого представления, умеют найти
подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать
их для реализации этих предложении.
Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут
найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих
обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их
работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу.
Подчиненным они помогают достигать их личных целей, одновременно
способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую,
позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.
2) Организация физической среды: улучшение условий для отдыха и
приема пищи; четкое структурирование производственного процесса во времени
и пространстве; кабинеты психологической разгрузки;
3) Привлечение работников при планировании работы, различных
нововведений, режимов работы:
— проведение опросов по организации производства;
— проведение собраний в коллективах;
— проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и
низшего звена (по типу «мозгового штурма») по выявлению и решению проблем
на производстве;
4) Переквалификация и повышение квалификации: анализ кадрового
состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые
необходимо провести через переобучение; выделение отдельных сотрудников.
Сопутствующие мероприятия для ООО «Стриж»: внедрение тестового
аналитического комплекса.
Для отдела кадров ООО «Стриж» предлагается использовать продукт
«Советник по кадрам» (компании «Интеллектуальный Партнер»):
— при проведении аттестации, позволяет предоставлять для
аттестационной комиссии разностороннюю и объективную информацию о
качествах и свойствах сотрудника;
66
— без проведения сложных психологических и социологических
исследований, позволяет оценить ситуацию на предприятии и с невероятно
высокой точностью (90–95 %) и спрогнозировать ее развитие с учетом
человеческого фактора;
— вырабатывать взвешенные и обоснованные решения;
— позволяет улучшить использование кадров: усовершенствовать
расстановку кадров так, чтобы отдача от каждого сотрудника была наибольшей;
— позволяет привести в соответствие эффективность и важность работы
сотрудника и меры по его поощрению (или наказанию);
— позволяет управлять уровнем квалификации сотрудников и побуждать
персонал к самостоятельному повышению своей квалификации;
— позволяет управлять карьерным процессом в целом и индивидуальной
карьерой персонала.
Рекомендации «Советник по кадрам» в дополнительном толковании не
нуждаются, поскольку совмещают как психологический, так и
административный подходы. Вид программы показан на рисунках в
Приложении 5.
Работа проводится следующим образом.
Составляется карточка запроса на поиск сотрудника. Карточка запроса
фиксирует функциональные и должностные обязанности кандидата, требования
к кандидату, условия его работы, с кем должен взаимодействовать кандидат,
кому подчиняться, кем руководить.
Как только находится конкретный кандидат на вакансию, менеджер по
персоналу (возможно вместе с руководителем подразделения) проводит с
кандидатом собеседование, на котором знакомится с кандидатом, его
биографией и документами, предлагает кандидату ответить на вопросы
опросного листа.
Опросный лист обрабатывается с помощью программы «Советник по
кадрам» и формируется отчет. Отчет не только указывает на возможные
проблемы с кандидатом (какие явные или скрытые негативные свойства
67
кандидата могут повлиять на деятельность фирмы), но и дает представление о
профессиональных и личных качествах кандидата.
Результаты собеседования и тестирования кандидата сравниваются с
требованиями, изложенными в карточке запроса. Делается вывод, подходит
кандидат или не подходит, требуется ли его корректировка. Если кандидат
подходит, то он принимается на работу, если не подходит, то ищется другой.
Работать с Тестовым аналитическим комплексом несложно. Необходимо
пригласить сотрудника к компьютеру и предложить ему самостоятельно
ответить на вопросы, задаваемые программой. По окончанию тестирования
«Советник по кадрам» автоматически проанализировав ответы, выдает
результаты обработки теста.
Результаты обработки теста содержат описание, в каких конкретно
случаях сотрудник может допускать ошибки и какими конкретно действиями
нанести вред предприятию; советы, что необходимо предпринять, чтобы этого
не произошло.
Также результаты обработки теста содержат графические зависимости,
отражающие основные качества и способности тестируемого сотрудника. На
основании этих сведений, знание конкретной обстановки, можно принимать
более обдуманные и обоснованные решения.
По завершению сеанса, посвященного конкретному сотруднику, можно
сформировать отчет (например, для последующей распечатки и передачи
вышестоящему руководству или аттестационной комиссии). Для оценки
вариантов решений по рекомендациям, необходимо рассчитать значимость
предлагаемых мероприятий.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Предлагаемые мероприятия по повышению эффективности деятельности
менеджера организации указаны в таблице 16.
68
Таблица 16
Предлагаемые мероприятия по повышению эффективности
деятельности менеджера организации
Мероприятие
Содержание
1
Проведение опросов среди сотрудников
2
Проведение собраний с работниками
3
Улучшение условий труда и отдыха
4
Кабинеты психологической разгрузки
5
Выбор тактики руководства
6
Анализ кадрового состава
7
Выделение сотрудников с перспективами роста
Для оценки вариантов решений по мероприятиям, предлагаемых
руководству будем использовать: метод попарных сравнений (матрицу
предпочтений) и метод системного анализа.
Таблица 17
Результаты попарного сравнения мероприятий
Мероприятия
1
2
3
4
5
6
7
1
1,0
0,5
1,5
1,5
1,5
1,5
0,5
2
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
0,5
3
1,5
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
0,5
4
1,5
0,5
0,5
1,0
1,5
1,5
0,5
5
1,5
1,0
1,0
1,5
1,5
0,5
1,0
6
1,5
0,5
0,5
1,5
0,5
1,5
1,0
7
0,5
0,5
0,5
0,5
1,0
1,0
1,0
Для расчета степени значимости вариантов решений, которые будут
рассчитаны в баллах, будем использовать метод расстановки приоритетов. Для
описания процедуры ранжирования исследуемых объектов методом расстановки
приоритетов они обозначаются через Х
1
, Х
2
,…Х
n (1/1)
, где n — количество
исследуемых объектов. Затем формируется матрица:
А = aij
где aij = 0,5, если Xi < Xj
aij = 1.0, если Xi = Xj
aij = 1,5, если Xi > Xj
Здесь: Xi > Xj означает, что i-е мероприятие более предпочтительно по
69
анализируемому признаку, чем j-тое;
Xi = Xj означает, i-ое и j-ое мероприятия равнозначны по анализируемому
признаку;
Xi < Xj означает, что i-ое мероприятие менее предпочтительно по
анализируемому признаку, чем j-тое.
Вводится понятие интегрированная оценка порядка k мероприятия Xi.
Интегрированная оценка нулевого порядка мероприятия Xi обозначается Pi(0) и
рассчитывается по формуле:
Pi(0) = aij (5)
Интегрированная оценка нулевого порядка представляет собой начальное
приближение (итерацию) к окончательной оценке.
Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой
основным уравнением метода расстановки приоритетов:
Pнi (K + 1) = aij Pjн (К) (6)
Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта
порядка k, рассчитываемая по формуле:
Pjн (К) = Pi (K): Pi (K) (7)
Итерационный расчет оценок превышается после того, как для наперед
заданного достаточно малого числа выполняется неравенство:
Pjн (К) – Pjн (К - 1)*х, I = 1,2, … n (8)
В случае, если значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001, то
ранжирования вполне достаточно.
Основное уравнение метода расстановки приоритетов в матричном виде:
РН(К + 1) = А × РН (9)
Расчет значимости мероприятий приведен в таблице 18. На
заключительной стадии анализа, после выделения излишних мероприятий, для
наглядного сопоставления степени значимости мероприятий, строится
функционально – стоимостная диаграмма, указанная на рисунке 4 приложения 6.
70
Таблица 18
Расчет значимости мероприятий по повышению эффективности
деятельности менеджера
№
1
2
3
4
5
6
7
Р(о)
Рн(о)
Р(1)
Рн(1)
Р(2)
Рн(2)
1
1,0
0,5
0,5
1,0
0,5
0,5
0,5
4,5
0,100
0,550
0,096
0,548
0,096
2
0,5
1,0
0,5
0,5
1,0
0,5
1,0
5,0
0,111
0,667
0,112
0,665
0,112
3
1,5
1,0
1,0
1,0
1,5
0,5
1,5
8,0
0,178
1,600
0,176
1,598
0,176
4
1,5
0,5
0,5
1,0
0,5
0,5
1,5
6,0
0,133
0,933
0,135
0,931
0,135
5
1,5
1,0
1,0
1,5
1,5
1,0
1,5
9,0
0,200
1,982
0,197
1,980
0,197
6
1,5
0,5
0,5
1,5
0,5
1,5
1,5
7,5
0,167
1,417
0,169
1,415
0,169
7
0,5
0,5
0,5
0,5
1,0
1,0
1,0
5,0
0,111
0,791
0,115
0,789
0,115
Σ
45,0
1,000
7,940
1,000
7,926
1,000
На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются мероприятия в
соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по
вертикальной — значимость.
2) Приведение вариантов к сопоставимому виду с использованием
системного анализа.
При анализе мероприятий и расчете их коэффициентов относительной
важности для организации воспользуемся методом экспертных оценок, который
представлен ниже в виде последовательности этапов.
Этим методом создается группа экспертов, которым выдаются
экспертные карты. Значимость того или иного мероприятия для каждого
эксперта оценивается по трехбалльной шкале:
— 1 балл — худшее значение показателя (наименьшая значимость);
— 2 балла — среднее значение показателя (средняя значимость цели);
— 3 балла — лучшее значение показателя (наибольшая значимость цели).
Данные приведены в приложении 7 (таблицы 1, 2, 3).
К = Б: ∑Б, (10)
где Б — средний балл по критерию
∑Б — сумма баллов всего (всего х)
Данные таблицы 1 в Приложении 8 показывают, что первоочередным
мероприятием при формировании стиля управления ООО «Стриж» выступает
участие работников в управлении.
Сопутствующее мероприятие. При использовании предлагаемой
71
программы «Советник по кадрам» планируется более качественный подбор и
расстановка специалистов, и введение их в должность.
В смету программного продукта «Советник по кадрам» для кадровой
службы будут входить следующие затраты:
— Составление технического задания на разработку - 3940 руб.;
— Разработка постановки задачи - 2561 руб.;
— Разработка программного обеспечения (1 этап) - 4334 руб.;
— Разработка программного обеспечения (2 этап) – 4925 руб.;
— Разработка программного обеспечения (3 этап) - 5516 руб.;
— Отладка программного обеспечения - 4334 руб.;
— Опытное внедрение - 2955 руб.;
— Промышленное внедрение - 3940 руб.;
— Обучение персонала – 3940 руб.;
— Приемка в промышленную эксплуатацию 4925 руб.
Итого 41370 руб.
В результате внедрения данного программного продукта будет иметь
место экономия времени работников кадровой службы в 44 часа в месяц и
руководства организации – в 16 часов в месяц. При средней часовой ставке
кадрового работника, равной 4,26 руб., и средней часовой ставке руководителя,
равной 8,56 руб., возможно получить годовую экономию по заработной плате в
размере:
Э
ФОТ
=44*4,26*12+16*8,56*12=3893 руб.
Предприятие сможет сэкономить на отчислениях в ФСЗН (35% от
заработной платы):
Э
ФСЗН
=3893*0,35= 1362 руб.
Помимо экономии времени, внедрение программы «Советник по кадрам»
72
позволит сократить документооборот, за счет снижения которого экономия
составит 750 руб. в месяц.
Годовая экономия в результате снижения документооборота составит:
Э
ДО
=750*12=9000 руб.
Общая годовая экономия будет равна:
Э = 3893+1362+9000=14255 руб.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход и период окупаемости
проекта по внедрению программы «Советник по кадрам».
Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) — представляет собой
разность между приведенной суммой поступлений (результатов) (Р
t
) и суммой
приведенных затрат (инвестиций) (З
t
) за расчетный период:
(8)
где n — расчетный период, в качестве которого производитель нового
изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет
осуществляться его производство.
Р
t
— денежные поступления в году t;
З
t
— единовременные затраты (инвестиции) в году t, ден. ед.;
α
t
— коэффициент дисконтирования:
(9)
где Е
Н
— требуемая норма дисконта, % (примем в размере 12 %);
t — порядковый номер года, затраты и результаты которого приводятся
к расчетному году;
t
р
— расчетный год, в качестве расчетного года принимается год
вложения инвестиций, t
р
= 1.
n
1i
tt
З
tt
РЧДД
P
tt
н
Е1
1
t
73
1928
12,01
14255
12,01
14255
12,01
14255
12,01
14255
41370
432
ЧДД
руб.
Поскольку ЧДД больше нуля, это означает, что затраты по внедрению
программы «Советник по кадрам» окупятся на четвертом году эксплуатации
программы.
Одним из основных преимуществ информационных технологий является
обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации,
необходимой для принятия кадровых решений.
Получить такую информацию теоретически можно и без использования
компьютера и специализированной информационной системы, однако для
выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые затраты и
значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.
Совершенствование же подбора, расстановки и аттестации кадров на
исследуемом предприятии посредством внедрения программы «Советник по
кадрам» позволит получить годовую экономию в сумме 14255 руб.