14
создают устойчивый психологический климат в компании, комфорт и чувство
защищенности;
в) Ситуативное лидерство. Иногда возникает ситуация, когда действовать
нужно решительно и тогда роль лидерства примеряет на себя обычный человек
без особых качеств.
Существует также и иная классификация, где выделяют два вида
лидерства:
а) Авторитарный. Такой лидер принимает сам все решения, не советуясь
с иными участниками. Мнение недовольных подавляется административными
методами. Атмосфера в коллективе, как правило, подавленная и напряженная.
Такого руководителя не любят и побаиваются. Сотрудники работают нехотя,
энтузиазма к выполнению работы не проявляют, снижается личная
ответственность за проделанную работу.
б) Демократический. Лидер проявляет уважение к подчиненным, всегда
считается с их мнением, поощряет инициативу. Данный тип лидерства считается
более предпочтительным, поскольку возрастает личная ответственность каждого
сотрудника.
Важное качество лидера — это моральная сила, внутренний стержень.
Интересы «лидера» — главным образом цели и задачи команды.
«Реализатор». Это также лидер группы, но в плане реализации конкретно
поставленной задачи
16
. Он придает четкую форму самой деятельности группы и
ее результатам. Реализатор создает проект, в который вписывает идеи, цели и
практические соображения. Этот человек наделен здравым смыслом и хорошим
чувством самоконтроля и дисциплины.
Он полон энергии, эмоционален, импульсивен. Как правило, реализаторы
добиваются успеха потому, что очень работоспособны и могут четко определить
то, что выполнимо и имеет отношение к делу.
«Генератор идей». Это новаторы и изобретатели. Этот человек обладает
16
Латфуллин Г.А., Никитин А.С. Теория менеджмента. — Изд.: Питер, 2016. — 301 с.
15
богатым воображением и творческим потенциалом, он способен решать любые,
поставленные перед ним задачи. Пока он придумывает и реализовывает новый
проект, параллельно в его голове зарождаются еще несколько новых. Часто их
идеи имеют радикальный характер, и им не хватает практических усилий.
Основная задача Генераторов идей — создание новых предложений и решение
сложных комплексных проблем.
Однако не рекомендуется иметь в компании несколько подобных
сотрудников, так как они конфликтуют друг с другом, отстаивая собственные
идеи и вступая друг с другом в конфликт. У сотрудника, играющего подобную
роль, есть два недостатка:
— Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные
проблемы, и он нередко выпускает из виду детали и совершает ошибки по своей
невнимательности и рассеянности;
— Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать
идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям
группы. Работать с ним сложно, но именно этот тип может вывести команду из
затруднительного положения.
«Объективный критик». Этот человек не будет выступать с
инновационными идеями, но именно он приведет всех в чувство и не даст
команде уйти в неверном направлении. Он постоянно анализирует ситуацию,
беспристрастно изучает вопрос. Он критикует идеи исключительно потому, что
видит ошибки в аргументах или просчеты в планах.
Наиболее важное достоинство критика – это умение поглощать, осваивать,
интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных
материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других.
Важнейшая задача для «критиков» — это анализ выдвинутых идей. Их
проницательность позволяет точно определить слабые и сильные моменты, а
также обоснованно выразить свое мнение.
«Организатор, или начальник штаба». Этот человек отличается высоким
энергетическим потенциалом. Цель его жизни — преодоление барьеров, что в
16
свою очередь является энергетической подпиткой для него самого. Его
двоякость часто приводит к конфликтным ситуациям с коллегами и начальством
Его задача — преобразовать принятые решения и выработанные стратегии
в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать
выполнять. Его страсть — организовать практическое выполнение заданий.
Работа его эффективна, но гибкости часто не хватает. Внезапное изменение
планов — для него серьезная помеха, так как он теряется в меняющихся
ситуациях.
«Снабженец». Этот член команды приносит идеи извне. Недостатком
участников команды такого типа: низкая эффективность одиночных действий,
так как для «снабженца» важным мотивирующим фактором служат высокие
оценки окружающих.
«Душа команды». Это самый чуткий представитель коллектива. Он лучше
всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он приятен в общении, сам избегает
конфликтов. Он придает коллективу дополнительную энергию и помогает
сплотиться в кризисных ситуациях. Это не очень хорошие руководители, но
прекрасные мотиваторы
17
.
«Отделочник или контролер». Этого работника беспокоит все, что может
не получиться. Он лично проверит каждую деталь, пока не убедится, что все
сделано правильно. Для него важен порядок. Он принуждает всех выполнять
графики и укладываться в сроки. Его отличительная черта — бдительность.
«Рабочие пчелки» Это ответственные и трудолюбивые люди. Они
дисциплинированны, обладают хорошим самоконтролем, что очень важно в
межличностных отношениях. Достижение общих целей они ставят превыше
собственных, всегда готовы работать в команде.
Таким образом, для эффективной деятельности команды необходимо:
1. Формировать команду так, чтобы в ней присутствовали все
представители вышеперечисленных командных ролей;
17
Филиппов С.А. Команда чемпионов продаж. Как создать идеальный отдел продаж и эффективно им управлять.
— М.: Альпина Паблишер, 2016. — 100 с.
17
2. Если команда малочисленна, то один человек может сочетать в себе
несколько ролей, так как роли не являются взаимоисключающими. Но если в
команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не
заставят себя долго ждать;
3. Если команда работает неэффективно, необходимо посмотреть, нет ли
дисбаланса в распределении ролей. Возможно, некоторых сотрудников нужно
направить на выполнение иной роли;
4. Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в
реализации социальных ролей
18
.
При распределении ролей в компании должно отсутствовать
неоправданное пересечение границ индивидуального труда. На практике роли
членов команды, как правило, перекрывают друг друга, но это не значит, что
один сотрудник должен вторгаться в сферу деятельности другого.
Должностные инструкции должны регулярно пересматриваться и
уточняться (по мере профессионального роста членов команды, развития
организации или команды). Если этого не происходит, то команда сталкивается
с такими проблемами, как отсутствие мотивации на совместный труд и
возникновение деструктивных конфликтов
19
.
1.2. Основные факторы формирования управленческой команды
Управленческой командой можно назвать функциональную группу,
которая будет состоять из взаимодополняющих специалистов-управленцев,
организованную для того, чтобы решать определенные управленческие задачи.
Но чтобы сформировать в организации эффективную управленческую команду,
необходимо помнить о многочисленных характерных ее чертах, которые
обязательно нужно учитывать при ее формировании.
На формирование любой управленческой команды оказывают
18
Веселов А.С., Горбачев М.Н. Организация работы отдела продаж. Системный подход. — М.: Феникс, 2014.
— 98 с.
19
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. — М.: Альпина
Паблишер, 2015. — С. 39
18
воздействие как внешние, так и внутренние факторы. По мнению О.С.
Виханского внешние факторы подразделяются на макроокружение и
непосредственное окружение.
По его мнению, к макроокружению относятся такие компоненты, как
экономические, правовые, социальные, политические и технологические.
Непосредственное окружение, по мнению профессора, это покупатели,
поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы
20
.
На понятие «управление командой» существует и психологическая точка
зрения, которая заключается в том, что правление это — процесс формирования
и поддержания в коллективе таких психических состояний и свойств, которые
необходимы для его эффективной деятельности.
Прежде всего, управление должно быть нацелено на то, чтобы в компании
сложился благоприятный психологический климат. Именно такое состояние
должно стать основой для сплочения людей и формирования команды
21
.
Для работодателей «умение работать в команде» стало одним из наиболее
значимых критериев в отборе кадров. Менеджеры по персоналу стремятся к
подбору таких сотрудников, которые органично бы вливались в уже
существующий коллектив и укрепляли бы «командный дух»
22
.
Например, можно сравнить коллектив с музыкальным инструментом.
Чтобы он хорошо играл, необходимо настроить каждую его струну по
отдельности и согласовать одновременное звучание всех струн. Так вот каждый
человек, работающий в команде, является струной, носителем определенного
настроения. А весь настрой работы коллектива, как и инструмента, складывается
из настроений (или настроя) каждого его члена
23
.
Когда человек приходит со своими намерениями в коллектив, он должен
отдавать себе отчет, что у коллектива уже есть определенные задачи и цели. От
того, как согласуются его намерения и цели каждого сотрудника с целями и
20
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, Магистр, 2016. — С. 49
21
Стратегический маркетинг. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 102 с.
22
Ермак А Команда, которую создал я. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 477 с.
23
Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2013. — 153 с.
19
задачами компании, будет зависеть работоспособность всей команды.
Именно на этом фундаменте должна строиться команда, которая будет
действовать и в интересах общего дела, и в интересах каждого его участника.
Это — ключевой фактор, влияющий на удовлетворенность работой человека и
на результативность этой работы
24
.
При соблюдении этого главного командообразующего правила, между
людьми возникают взаимовыручка, взаимопонимание, общий командный дух. В
таком коллективе конфликты решаются путем спокойного разговора, в котором
учитываются мнения и позиции всех несогласных сторон. Можно сказать, что
работа в команде строится по принципу «выигрыш-выигрыш», когда в
результате совместных действий выигрывают все: и компания, и сотрудники, и
клиенты
25
.
Командообразованием можно назвать перспективную модель
корпоративного менеджмента, обеспечивающую полноценное развитие
компании, и конечно же — это эффективный инструмент управления
персоналом.
Сегодня для того чтобы сплотить коллектив прибегают к практике
тимбилдинга
26
. С английского языка слова «Team building» переводится как
«построение команды». Конечно, основной целью тимбилдинга является, в
первую очередь, создание самой команды, а после уже повышение
эффективности ее работы.
Немногие знают о том, что сама идея использования командных методов
в менеджменте, была взята из мира спорта. В управление и бизнес «команда»
стала внедряться в шестидесятых — семидесятых годах двадцатого столетия. И
на протяжении этого времени сформировалась целая наука по тимбилдингу. На
данный момент тимбилдинг — одна из самых перспективных моделей
корпоративного менеджмента, фактически самый эффективный инструмент в
24
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера — М.: Дело, 2014. — 275 с.
25
Сергеев А.М, Иванова И.А. Теория менеджмента. — М.: Academia, 2013. — 226 с.
26
Самоукина Н. В. Настольная книга менеджера по персоналу. — М.: Феникс, 2016. — 253 с.
20
управлении персоналом.
При помощи тимбилдинга создается хорошая атмосфера для всех
сотрудников, кто давно работает и тех, кто только пришел и вливается в команду,
так сотрудникам проще научиться доверять друг другу. Тимбилдинг дает
возможность обеспечить нормальное, полноценное развитие всей компании.
Сплоченная команда — это настоящее оружие в руках опытного
менеджера, а его силу могут в полной степени оценить и враги, и конкуренты.
Многие люди, которые говорят, что они работают в прекрасном коллективе с
«командным духом», на самом деле очень плохо представляют, что же такое
командная работа.
На сегодняшний день существует большое количество программных
разработок тимбилдинга:
— квест-тимбилдинг «Остров сокровищ»;
— программа корпоративного отдыха на природе «Эко-пикник»;
— липдаб (Lip Dub) – творческий кино-тимбилдинг;
— «Микромир» — научное шоу в формате «весёлая наука»;
— водный квест-тимбилдинг — корпоративный сплав, приключения;
— игровой тимбилдинг «Чемпионат офисных видов спорта»;
— «Морское путешествие» — аудиторный тренинг командообразования
— «Кроссворд-квест» — исторический тимбилдинг;
— вело-биатлон: корпоративный спорт, отдых и тимбилдинг и многое
другое.
Благодаря широкому спектру возможностей и инструментов
27
,
использующихся в экстрим-тимбилдинге, он позволяет решить большое число
различных вопросов менеджмента и управления персоналом. Столь редкое
сочетание одновременного психологического, физического, эмоционального и
интеллектуального воздействия на участника создает комплексность
воздействия и многократно повышает эффективность результата тимбилдинга.
27
Исхакова М. Г.. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности. — СПб.: Речь, 2010— 256 с.
21
Для создания настоящей команды необходимо наличие определенных
компонентов. Человек, устаиваясь на работу и придя в определенную команду
должен четко понимать, что он пришел в игру. В любой игре у нас должен быть
противник. В современном бизнесе противники — это конкуренты компании.
Главной задачей будет обойти такого «врага».
Также новый сотрудник должен понимать, что эта «игра» не игра, а
реальность, а значит делать все нужно по-настоящему, не совершая ошибок. К
тому же, в «игре» присутствуют и некоторые призы. Для каждого человека они
разные. Для кого-то признание в коллективе или обществе является высшей
наградой. Другим важны власть, контроль и, конечно же, деньги
28
.
Сегодня такие понятия, как «команда» и «командный дух», стали
привлекать внимание, как руководителей компаний, так и менеджеров
различных уровней по нескольким существенным причинам. А особое внимание
привлекает такое определение как «японское чудо». Дело в том, что деловая
культура японцев была ориентирована, главным образом, именно на
коллективный дух и совместные слаженные действия всего коллектива.
В сравнение для американцев и европейцев всегда важными были
совершенно иные принципы — такие, как дух борьбы, а принцип
индивидуализма. Принципы классического менеджмента, основанные на
достаточно жесткой иерархии и бюрократии, в современном мире не особо
действенны, а вот опыт японских менеджеров приходится ко времени
29
.
Попробуем разобраться, что же необходимо для того, чтоб создать и
сформировать успешную компанию. Первое, конечно же, это наличие лидера.
Если нет лидера, который будет вполне способен и готов возглавлять программу
по внедрению в коллективе «командного духа», создать команду не получится.
Главной задачей такого лидера будет являться создание непосредственно внутри
самой команды такой среды и культуры, в условиях которых все команды будут
28
Диксит А., Нейлбафф Б. Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни. — М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2016. — 95 с.
29
Корчагина А.С. Японский менеджмент. — Изд.: Научная Книга, 2013. — С. 23
22
и смогут работать максимально эффективно.
Для лидера очень важно суметь создать привлекательный и яркий образ
будущего компании, который явился бы мотивацией для сотрудников и повлек
бы за собой работу на полную силу и с полной самоотдачей. Когда такой образ
будет сформирован, лидеру необходимо определиться с главными целями
компании, а также разработать определенную тактику для достижения этих
целей.
Особое внимание уделяется формированию «миссии компании», главной
задачей которой будет донести до каждого сотрудника образ будущего
компании. Лидеру необходимо сформировать такую группу, которая будет
оказывать всякую поддержку, и будет способствовать внедрению новых перемен
в компании.
Входящие в данную группу люди должны обладать определенным
опытом, необходимыми знаниями и влиянием и действительно искренне
поддерживать все идеи нововведений и преобразований, которые запланированы
в компании
30
.
После этого необходимо разработать специальные системы поощрения
риска и системы генерирования новых идей, а также общую систему
мероприятий и оплаты, которая будет являться вознаграждением наиболее
креативных сотрудников.
Очень важным и ответственным этапом является передача полномочий
непосредственно самой команде
31
. С этого момента начинается практическая
работа, основной целью которой будет достижение ранее определенных и
намеченных целей. Также этот этап носит некий негативный характер, так как
приходится расставаться с теми сотрудниками, которые не поддерживали
коллективную идею и позицию лидера по данному вопросу.
В реальной жизни часто бывают ситуации, когда некие введенные
30
Гандапас Р.И. Харизма лидера. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — С. 24
31
Котлер Ф., Бергер Р. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. — М.: Альпина
Паблишер, 2016. — 187 с.
23
новшества в компании, попросту не приносят результата. И тогда сотрудники,
которые были противниками определенных изменений, объединяются и уже
начинают вести борьбу уже с лидером и его инновационными идеями. Поэтому,
увольнение таких сотрудников — важный момент и важное решение для
руководителя всей компании.
Причину стремления руководителей к формированию команды достаточно
ясно сформировал американский промышленник, владелец заводов по
производству автомобилей по всему миру, изобретатель и автор 161 патента
США Генри Форд: «Собраться вместе — это начало, держаться вместе — это
процесс, работать вместе — это успех»
32
.
Выявляя отличия команды и групп, шведские ученые сделали интересные
выводы:
команда имеет общие с группой черты (история, нормы, будущее);
в команде более постоянный персонал;
более жесткое распределение ролей;
более ясная и формальная цель;
члены команды сыграны, все чувствуют себя членами команды,
другие их также воспринимают как членов команды;
члены команды воспринимают участие в команде как
вознаграждение;
члены команды действуют одинаково по отношению к окружению.
В жизни у каждого бывают взлеты и падения. Современный менеджер
может испытывать как удовлетворенность от своей работы, так и разочароваться
в ней. Но, именно благодаря своей работе, он развивается, чувствует себя
нужными, востребованным.
Кроме того, если менеджер хочет работать, если это важная и значительная
часть его жизни, он, естественно, стремится к налаживанию не только
формально-деловых, но и теплых, эмоциональных отношений с другими
32
Форд Г. Генри Форд. Моя жизнь. Мои достижения. — Изд.: Астрель, 2017. — 232 с.