44
— наименование продукта;
— состав продукта;
— пищевая (в г /на 100 г продукта) и энергетическая (ккал/100 г) ценность
(калорийность) продукта;
— наименование изготовителя продукта, его реквизиты;
— страна изготовления продукта (или страна происхождения);
— товарный знак производителя;
— масса нетто, объем или количество продукта;
— дата (период) изготовления, срок и условия хранения;
— срок годности продукта;
— штрих-код;
— знаки сертификации, пиктограммы и символы.
Дизайнеру необходимо знать минимальный размер шрифта, указывать в
файлах наличие отдельных слоев лака или белил ит.д. Дизайнер должен хорошо
знать цветоделение и работать как с красками палитры CMYK, так и Pantone.
Цветовая модель Pantone — стандартизованная система подбора цвета,
разработанная американской фирмой Pantone Inc. Эталонные пронумерованные
цвета напечатаны в специальном каталоге. Дизайнеры используют краски-
пантоны для того, чтобы точно попасть в определённый, необходимый заказчику
цвет.
Но как говорит главный дизайнер компании, «если художники-дизайнеры
учитывают эти параметры еще на этапе создания макета, то в компании по
допечатной подготовке файлы будет быстрее и проще подготовить для вывода
форм». Ведь в компании простои печатного оборудования не допустимы.
Дизайнерам всегда проще работать с новым проектом. Ведь в таком
случае изначально учитываются все нюансы при разработке макета. Дизайны,
которые приходят из брендинговых агенств в 90 % случаев приходится
дорабатывать, так как дизайнеры не знакомые с технологией производства
допускают массу ошибок при разработке макета.
Еще одна проблема, когда приходят клиенты без макета, но с этикеткой,
45
которую они печатали в другой типографии, и просят полностью ее повторить.
Приходится полностью восстанавливать дизайн: заново рисовать картинки или
подбирать максимально похожие, сравнивать и выбирать цвета. Воспроизвести
макет на 100% полностью сложно, но возможно.
Наиболее эмоциональным решением является взгляд «глаза в глаза.
Также хороший ход — рекламный персонаж прорывает плоскость, выходит из
нее, чтобы вступить в контакт со зрителем-покупателем».
После того как дизайн полностью удовлетворит маркетинг и директорат
заказчика, подписывается протокол согласования. Согласовывается размер
этикетки, цветность, лаковые формы, количество этикеток в рулоне,
направление намотки.
Последнее особенно важно, так как, если у предприятия автоматическая
расклейка, направление схода этикетки должно быть стандартизированным.
Следующий этап начинается с допечатной подготовки с последующим
изготовлением печатных форм. Во флексопечати применяются цифровые
печатные формы KodakFlexcellNX и аналоговые формы MacDermid.
Последние менее требовательный к линиатуре и разрешению. Процесс
изготовления флексопечатных форм представляет собой сложную технологию:
сначала на заготовку из фотополимера наносится изображение УФ-излучением,
затем засвеченные участки полимеризуются, а всё лишнее вымывается особым
раствором.
Следующим этапом идет печать этикетки. В компании для печати
используются следующие виды материала:
— бумага Тhermo ECO и Thermo TOP;
— полуглянцевая бумага;
— ПЭТ и полипропиленовая пленка;
— Металлизированный матерал Gold Vak, Silver Vak
Печать производится на флексопечатной машине Gidue Combat MX. Это
машина секционного типа.
Недостаток машины в сложности совмещения. Чтобы избежать
46
некачественного совмещения цветов в изображении из-за определенного
расстояния между узлами, в машине предусмотрены специальные контрольно-
измерительные приборы натяжения.
Печатник закрепляется на цилиндр гибкую форму, на которой печатные
элементы выступают над пробельными. Далее, он заполняет краской
специальные контейнеры в соответствии с заданием (техкартой). В каждый
контейнер заливается по одной краске.
На печатные элементы формы накатывается жидкая краска, а на
пробельные она не попадает, поскольку они расположены ниже по высоте
(несколько миллиметров). Формный цилиндр из закрепленной формой
прижимается к материалу, и изображение с формы переходит на материал.
Следующим этап идет отгрузка товара. Клиент может сам забирать свой
товар, либо менеджеры компании доставляют товар клиенту. Так же
используются услуги курьерских служб. Клиентами компании на 2018 год
являются крупнейшие предприятия Беларуси.
— производители пищевой продукции:
— ОАО «Кобринский маслодельно-сыродельный завод»;
— ОАО «Молодечненский молочный комбинат»;
— ОАО «Молочный мир»;
— холдинг ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат» и все его филиалы;
— холдинг ОАО «Здравушка милк» и все его филиалы;
— Унитарное предприятие «Калинка»;
— ОАО «Брестский комбинат»;
— ОАО «Слонимский мясокомбинат»;
— ОАО «Слуцкий мясокомбинат»;
— ОАО «Гродненский мясокомбинат»;
— ОАО «Могилевский мясокомбинат»;
— ООО «Инкофуд»;
— ОАО «Красный пищевик»;
— СООО «Регион-продукт»;
47
— ООО «Бисквитная фабрика»;
— ОАО «Берестейский пекарь» и все его филиалы;
— ОАО «Борисовхлебпром»;
— производители косметики и бытовой химии: ООО «Сельвин-Про»;
ООО «Кемитрейд»; концерн «Белнефтехим»;
— районные потребительские общества: г. Лида, г. Волковыск, г. Гродно,
г. Новогрудок, г. Сморгонь; многие другие предприятия.
Партнерами компании являются: ЧТУП «Канкор Вест»
(высококачественные ротационные высекальные пластины); ООО «Форджет»
(упаковочные материалы, маркировочное оборудование); Группа компаний
«Танзор» (лаки, растворители); ООО «Паритет систем» » (УФ краски для
печати); ООО «Маргаритос», ООО «Полипринт» (флексопечатные формы)
Рассмотрим основные показатели финансово-экономической
деятельности предприятия за 2015-2017 гг., отраженные в таблице 3.
Таблица 3
Показатели финансово-экономической деятельности предприятия
ООО «Стриж» в 2015-2017 гг., тыс. руб.
Наименование показателя
2015 г.
2016 г.
2017г.
2017 г. к
2015 г.,
%
Выручка от реализации
продукции, работ, услуг
23158600
37053450
40758900
176,0
Налоги и сборы, уплачиваемые
из выручки
4631720
6029854
8151780
176,0
в % к объему выручки
20
16,27
20
х
Выручка от реализации (за
минусом налогов и сборов,
уплачиваемых из нее)
18526880
31023596
32607120
176,0
Себестоимость реализованной
продукции, работ, услуг
17137364
28028506
30976764
181,0
в % к объему выручки
74
75
76
х
Расходы на реализацию
926344
2109910
2730560
295,0
в % к объему выручки
4
5,69
6,69
х
Прибыль от реализации
продукции, работ, услуг
1565200
2995090
3108600
199,0
в % к объему выручки
6
8
7
х
48
Продолжение Таблицы 3
Рентабельность реализованной
продукции, работ, услуг
6,8
10
10
х
Прибыль за отчетный период
1562429
2991062
3118201
199,0
Налог на прибыль и другие
платежи из прибыли
281237
717854
561276
х
Чистая прибыль
1281192
2273208
2556925
199,0
Среднесписочная численность
работников
19
20
21
110,0
Среднемесячная заработная
плата
70320
88308
93253
133,0
Фонд заработной платы
1336080
1766157
1958315
68
в % к объему выручки
5
4
4
х
Чистая прибыль на одного
работника
67431
113660
121758
181,0
Производительность труда
1218,9
1852,7
1940,9
159,0
Данные свидетельствуют о благоприятной динамике развития компании
ООО «Стриж». Так, организацией обеспечивается положительная динамика
формирования выручки от реализации, объем которой по результатам 2017 г.
составил 40758900 тыс. р., увеличившись по сравнению с 2015 годом на
17600300 тыс. р. или на 57 %.
Организация функционирует эффективно, о чем свидетельствует
формирование положительной чистой прибыли, объем которой за 2017 г.
составил 2556925 тыс. руб., с ростом против 2015 г. на 1275733 тыс. р., или на
50%.
В рассматриваемый период отмечается незначительный прирост
среднесписочной численности работников на 2 чел., или на 9%. Трудовые
ресурсы предприятия используются эффективно, что характеризует
положительная динамика производительности труда, с 1218,9 тыс. руб. в 2015 г.
до 1940,9 тыс. руб. в 2017 г., или на 62%. Чистая прибыль на одного работника
увеличилась с 1218,9 тыс. руб. в 2015 г. до 121758 тыс. руб. в 2017 г., или на 55%.
49
В целом, предприятие ООО «Стриж» характеризуется устойчивой динамикой и
стабильным положением.
2.2. Анализ работы команды менеджеров предприятия
Команда заметно увеличивает умения организации к выживанию и
процветанию, за счет личных особенностей каждого участника, в неустойчивых
современных условиях. Команда владеет потенциальными возможностями:
ведение работы по правилам, составленным на предприятии; повышение
коммуникабельности, производительности, использование возможностей
каждого сотрудника; увеличение конкурентоспособности организации.
На данный период времени коллектив компании вполне можно
определить, как эффективно работающую команду, где каждый специалист
дополняет друг друга знаниями, квалификацией и навыками. На 1 января 2018 г.
в компании ООО «Стриж» работает команда из 5 менеджеров. Менеджеры
должны находиться в командировках не менее 3 дней в неделю.
Три дня на встречу с клиентами и два дня на обработку информации и
работу с дизайнерами. В компании менеджеры редко дают цену на этикетку
новому клиенту по телефону. В большинстве случаев, они созваниваются с
клиентами и ездят на переговоры. Как правило, это 5—6 клиентов,
расположенных в пределах 200 км. Например, один крупный завод, и пять
меленьких организаций.
Менеджер всегда уезжает с портфолио (образцами готовых этикеток),
роликами бумаги, ноутбуком и бланками договоров. Когда работа с клиентом
налажена, следующие заказы оговариваются по телефону. Далее менеджер
оформляет заказ и выставляет счет. Пример расчета себестоимости этикетки
приведен в Таблице 4. Весь производственный цикл занимает от 3 до 6 дней и
зависит от сложности исполнения заказа. Система оплаты труда менеджера в
компании следующая: менеджеру начисляется оклад.
50
Таблица 4
Пример расчета себестоимости этикетки на 01.02.2018 г
(цена за 1000 штук этикетки, рубли)
Материал
Тираж 10 000
экз.
Тираж 20000
экз.
Тираж 30000
экз.
Тираж 40 000
экз.
1
2
1
2
1
2
1
2
Полуглянец
34,54
17,23
21,83
13,18
17,6
11,83
15,49
11,16
Termo-Top
42,33
25,03
28,42
19,76
23,78
18,01
21,46
17,13
Termo-Eco
35,37
18,07
22,56
13,90
18,29
12,52
16,15
11,82
Silver Vak
46,97
29,66
32,3
23,65
27,41
21,65
24,97
20,64
Пленка
44,12
26,82
29,91
21,25
25,17
19,4
22,8
18,47
* Параметры расчета: размер этикетки - 100*100; цветность - 4 цвета; нож - есть.
Далее он получает 10% от объема тиража, но только после оплаты
продукции клиентом. Также предусматривается годовой бонус. Бонусы
основаны на личном результате каждого менеджера. Условно разделим критерии
оценки менеджеров на группы:
1. Оценка эффективности деятельности;
2. Оценка профессиональных качеств;
Критерии оценки эффективности деятельности — это показатели,
индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по
продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести
фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро
организация приближается к своей цели посредством данных трудовых
ресурсов. Критерии оценки эффективности деятельности, можно разделить на
три категории:
1. Оценка результата работы менеджера включает:
— объем продаж (доход/ выручка);
— доля фактического объема продаж от планового объема продаж;
— валовая прибыль (доход минус расход);
— доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.
В Таблице 5 представлен план по объему продаж, доведенный до каждого
менеджера и фактический план продаж за период 2015 - 2017 гг. Менеджер № 1
51
– Начальник отдела продаж.
Таблица 5
Объем продаж (доход/выручка), тыс. руб.
Менед-
жеры
Выручка от реализации продукции
2015 г.
План
2016 г.
Факт
2017 г.
План
2016 г.
Факт
2017 г.
План
2017 г.
Факт
1
7516920
6947580
11493980
11493980
12491787
12491787
2
6264100
5789650
9578317
9263362
10409823
10189725
3
4510152
4168548
7662653
7410690
8327858
8151780
4
3758460
3473790
5746990
5558017
6245893
6113835
5
3006768
2779032
3831328
3327401
4163929
3811773
*Источник: данные компании
Следует отметить, что план по продажам за период 2015-2017 гг.
выполнил только один менеджер, который является начальником отдела продаж.
По сравнению с 2015 г объем продаж в 2017 г. у данного менеджера вырос на
11797029 тыс. руб. или на 57%.
У остальных менеджеров можно отметить недовыполнение плана,
соответственно на: 9563315 тыс. руб. (56%), 398324 тыс. руб. (51%), 5766456 тыс.
руб. (56%), 1032741 тыс. руб. (72%). Благодаря командной работе наблюдается
положительная динамика формирования выручки от реализации.
Доля фактического объема продаж от планового составила 92,4% в 2015
г и увеличилась до 97,9% в 2017 г. Показатели валовой прибыли за период 2015—
2017 гг. представлены в таблице 6.
Таблица 6
Валовая прибыль (доход минус расход), тыс. руб.
Менед-
жеры
Выручка от реализации продукции
План
2015г.
Факт
2015г.
План
2016г.
Факт
2016г.
План
2017г.
Факт
2017г.
2062565
1565200
3145444
2995090
3503392
3108600
1
618769
469560
943633
898527
1051017
932580
2
515641
391300
786361
748772
875848
777150
3
371261
281736
629088
599018
700678
621720
4
309384
234780
471817
449264
525508
466290
5
247507
187824
314545
299509
350339
310860
*Источник: данные компании
52
Следует отметить, что показатели валовой прибыли у лидера продаж в
рассматриваемый период увеличились на 463020 тыс. руб. или 50%. У остальных
соответственно на: 385850 тыс. руб. (50%), 339984 тыс. руб. (45%), 231510 тыс.
руб. (50%), 123036 тыс. руб. (60%). Доля фактической валовой прибыли от
плановой валовой прибыли за 2015 г составила 75% и увеличилась в 2017 г до
88,7%.
2. Оценка качества работы с клиентами.
Критерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы
определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если
качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на
каких этапах работы возникают основные сложности.
Рассмотрим основные критерии оценки качества работы с клиентами;
— активная клиентская база;
— количество новых клиентов;
— количество потерянных клиентов;
— число звонков в день;
— длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения
сделки).
Активная клиентская база — это все постоянные клиенты компании,
закупившие товар более одного раза и продолжающие закупать его с
определенной периодичностью. Формирование своей активной базы клиентов —
главная задача менеджеров компании. На данный момент в активной базе
компании — 215 клиентов. На рисунке 1 приложения 3 представлена диаграмма,
отражающая долю каждого менеджера в данной базе.
В активной базе клиентов доля лидера продаж составляет 65 клиента.
Остальная доля клиентов соответственно: 60 клиентов, 36 клиентов, 33 клиента,
21 клиент. В 2017 г активная база клиентов пополнилась 55 клиентами.
Количество новых клиентов, привлеченных в 2017 г по каждому сотруднику
отражено на рисунке 2 приложения 3.
Таким образом, начальник отдела продаж привлек в 2017 году 9 клиентов,
53
остальные менеджеры, соответственно — 16 клиентов, 17 клиентов, 8 клиентов,
9 клиентов.
Менеджеры компании стараются делать своих клиентов «клиентами на
всю жизнь». Исключение составляют тендерные позиции. Если конкурент дает
меньшую цену на продукцию — клиент уходит к конкуренту. Каждый менеджер
в среднем совершает до 10 звонков в день. Длительность одного цикла продаж
составляет от 2 до 6 дней.
3. Оценка качества работы с кредиторской задолженностью.
Критерии оценки:
— количество выставленных счетов;
— количество счетов с задержкой платежа;
— доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов;
Данные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджеры
работают с кредиторской задолженностью. Количество выставленных счетов
каждым менеджером за период 2015-2017 гг. указано в таблице 7.
Таблица 7
Количество выставленных счетов за период 2015-2017 гг.
Менеджеры
План
2015г.
штук
Факт
2015г.
штук
План
2016г.
штук
Факт
2016г.
штук
План
2017г.
штук
Факт
2017г.
штук
2000
1860
2500
2190
3321
3110
1
600
558
750
750
996
996
2
500
465
625
547
830
777
3
360
335
500
483
664
622
4
300
279
375
328
498
466
5
240
223
251
220
334
311
*Источник: данные компании.
Анализ показывает, что в 2017 г было выставлено на 920 счетов больше
чем в 2016 г. и на 1250 счетов больше, чем в 2015 г. Это говорит о том, что
менеджеры стараются привлекать новых клиентов к сотрудничеству, и
продолжать продуктивно работать с уже существующими клиентами.
Однако наблюдается весомая доля счетов с задержкой платежа.