66
этапе служба персонала поможет новому специалисту составить общий процесс
мысленного воссоздания о деятельности своего ИП Закриев Х.Ш..
Этап 2. Введение в должность. Необходимо показать новому сотруд-
нику его место в структуре ИП Закриев Х.Ш.. Если его работа связана с
использованием сложного или опасного оборудования, необходимо
познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.
Назначение наставника. Если же человек, пришедший в ИП Закриев
Х.Ш. ранее не работал в этой сфере или же не работал вообще, отсюда можно
сделать вывод, что он первое время будет набираться опыта. Естественно ему
потребуется специалист, который в любой момент сможет ответить на
интересующий его вопрос. Поэтому кто-то должен взять сотрудника под свою
«опеку». Наставник должен так объяснить суть работы своему подчиненному,
чтобы он четко знал, какую именно работу должен сделать, с кем он будет
работать; кому он будет сдавать отчет о проделанной работе.
Этап 3. Исполнение обязанностей. Как только нового сотрудника введут
в должность, он непременно должен преступить к выполнению основных
служебных обязанностей.
Если новый подчиненный хорошо освоил суть своей работы и осмыслил
требования, он подходит ко своим обязанностям более серьезно о ответственно,
тем самым принося все больше пользы коллективу и ИП Закриев Х.Ш. в целом.
Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника. Для уверенности
в том, что новый сотрудник хорошо освоил уроки наставника необходимо
каждый день контролировать его проделанную работу.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение про-
фессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени
(их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе) и
др.
Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в системе ИП
Закриев Х.Ш.. К показателям, характеризующим социально-психологическую
адаптацию, относятся уровень моральной удовлетворенности новой для
67
человека рабочей средой в целом, положение в коллективе, взаимоотношения с
коллегами и администрацией, уровень довольствования своих жизненных
мотивов.
Получить рецензию от работника по многим из этих вопросов могут по-
мочь различные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику
после предполагаемого завершения периода адаптации.
Аттестация по результатам испытательного срока. Данная аттестация
необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в по-
стоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.
Сотрудник оценивается с разных сторон: руководителем подразделения,
наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.
Процедура оценки:
1. Менеджер по персоналу раздает бланки оценки участникам аттеста-
ции за две недели.
2. Обработка полученной информации.
3. Формирование заключения на сотрудника.
4. Руководитель принимает решение, о приеме на постоянную долж-
ность, продление испытательного срока, увольнение.
5. Непосредственный руководитель совместно с менеджером по персо-
налу проводят обсуждение на основе результатов аттестации, на котором
принимают решение, дают оценку на основе проделанной работы, выявляют
сильные и слабые стороны и выслушивают мнение сотрудника о проделанной
работе и его достижениях.
Далее в таблицы 9 представлены контроль и оценка введения в
должность нового сотрудника.
Для усовершенствования профессиональной ориентации специалистам
предлагается установить ежемесячные дополнительные выплаты (к окладу) в
размере 10 %. Ориентация проводится по мере необходимости, т.е. тогда, когда
на работу принимается новый специалист, поэтому сложно использовать
68
другие методы материального стимулирования (например, установить надбавку
в зависимости от количества принятых специалистов).
Таблица 9
Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника
Вид контроля
Цель контроля
Ответственн
ый
Сроки вы-
полнения
Текущий
контроль
Оперативное отслеживание
правильности и
своевременности выполнения
поставленных задач
Наставник
Ежедневно
Промежуточный
контроль
Оценка процесса вхождения в
должность
Руководитель
подразделения
Менеджер по
персоналу
наставник
2 недели
1 месяц
Социально-
психо-
логический кон-
троль
Обратная связь от нового
сотрудника: вхождение в
коллектив, впечатление от
работы
Менеджер по
персоналу
ежемесячно
Итоговый
контроль
Оценка соответствия
работника должности оценка
вхождения в коллектив (в
виде аттестации по ре-
зультатам испытательного
срока)
Руководитель
подразделения
Менеджер по
персоналу
наставник
2 месяца
работы
Затраты на проведение адаптации представлены в таблицы 10.
Таблица 10
Затраты на проведение адаптации
Субъекты
ориентации
Зарплата
, в руб.
Надбавка
%
Увеличение
з/п
(руб./мес.)
Увеличение
з/п (руб.год.)
Менеджер
высшего звена
35 000
10
3 500
42 000
Менеджер сред-
него звена
25 000
10
2 500
30 000
Менеджер
нижнего звена
20 000
10
2 000
24 000
Итого затрат
96 000
Отчисления на
социальное
страхование
28 800
Основываясь на данном подходе, можно сделать вывод, что такой прин-
цип позволяет значительно сократить затраты времени адаптации вхождения в
должность сотрудника и его производительность труда. Если рассматривать
69
опыт аналогичных компаний, то в данном случае производительность труда
выйдет на средний уровень на 25 % выше.
Предположим, что экономическим результатом проведения профессио-
нальной адаптации будет являться увеличение товарооборота на 3 %.
Рассчитаем экономическую эффективность данного мероприятия.
∆V
пр
= 99650 * 3 / 100 = 2989,5 тыс. руб.
Издержки на проектный год:
∆С
пр
= 19200* 3 / 100+90 = 666 тыс. руб.
Прирост прибыли:
∆П
пр
= 2989,5 -666= 2323,5 тыс. руб.
Таким образом, предлагаемая система принесет дополнительную
прибыль в размере 2323,5 тыс. руб.
Таблица 11
Расчет эффективности от внедрения системы наставничества
Показатель
Отчетный год
Проектный год
Отклонение
(+/-)
Товарооборот, тыс. руб.
99650
102639,5
2989,5
Издержки обращения,
тыс. руб.
19200
19866
666
Уровень издержек
обращения, %
19,27
19,36
0,09
Валовой доход, тыс.
руб.
19930
22253,5
2323,5
Уровень доходов, %
20,00
21,68
1,68
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
730
3053,5
2323,5
Рентабельность, %
0,73
2,97
2,24
Одной из главных задач при формировании команды является работа
над ценностями и смыслом существования коллектива, над так называемым
«командным духом», поскольку именно этот смысловой пласт позволяет
добиться положительных результатов вопреки сложившимся ограничениям и
трудностям.
Большинство руководителей опасаются рассматривать духовный
уровень эффективности команды, и это объяснимо. Слово «духовный»
70
вызывает противоречивые чувства, представляется очень субъективным и
личным и не кажется значимым для повышения эффективности организации.
Мы же под духовными способностями понимаем энергию, которая
высвобождается при затрагивании глубинных ценностей, способствующих
пониманию смысла существования команды, ощущение «миссии» компании,
направленной на самые высокие человеческие ценности.
Эффективная команда - это коллектив, сильный духом, ощущающий
свою ценность не только как «производителя сиюминутной выгоды», но и как
структуры, наделенной глубоким смыслом и собственной волей к достижению
и преодолению. Необходимым условием психического здоровья и
продуктивности является определенный уровень напряжения, возникающего
между человеком и локализованным во внешнем мире объективным смыслом,
который ему предстоит осуществить. Именно это напряжение обеспечивает
самую суть мотивации и снабжает энергией для преодоления препятствий и
решения текущих задач, позволяет выйти за грани банальной фрустрации и
неуверенности в иную плоскость свершений и достижений. Поиск уникального
для команды смысла существования позволяет радикально изменить отношение
людей к кризису как к таковому и к своей роли в этот непростой период.
Необходимо отметить, что у сильной команды должны быть важные
стимулы и мотивы для дальнейшего развития, при этом они должны выходить
за рамки материальных аспектов и касаться общечеловеческих ценностей.
Соответственно, в достижении общей цели сотрудники должны видеть
реализацию своих мотивов.
В отношении формирования команды и разрешения вопросов, которые
поставила перед предпринимателями реальность, формулирование единой цели
решает массу вопросов:
стимулирует сотрудников к активным действиям, проявлению
инициативы;
способствует выстраиванию коммуникаций и взаимопомощи;
71
устанавливает как ценностные, так и конкретные бизнес-ориентиры,
снижает чувство неопределенности;
помогает сконцентрироваться на положительных результатах:
получении дополнительных выигрышей и минимизации потерь;
определяет единую командную философию.
Формирование цели и миссии команды наделяет деятельность
сотрудников смыслом, что само по себе является мощным стимулом. В случае
же отсутствия единой цели есть высокая вероятность, что сотрудники
«закопаются» в собственных интересах, проблемах и страхах, что в разы снизит
эффективность и итоговый результат деятельности организации
(подразделения).
В рамках тимбилдинга (англ. teambuilding) существует огромное
количество тренингов. Суть их заключается в организации эффективных
совместных действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют
агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени
сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая
экзотическими состязаниями на природе в духе «Последнего героя».
Существуют задания индивидуального характера, когда участнику
предлагается преодолеть свой «барьер» неуверенности и страха, ощущая при
этом поддержку команды.
После совместного преодоления препятствий в условиях дикой природы -
подъема на гору или форсирования реки - возникает эффект сотрудничества
«плечом к плечу». Когда участники оказываются в ситуации, где справиться с
трудностями в одиночку невозможно, они на подсознательном уровне
чувствуют преимущества работы в команде. Меняются и сами методы общения
между участниками. Если в обычной жизни люди общаются по принципу
«начальник - подчиненный», то они даже разговаривают на определенной
физической дистанции (1,5-2 метра). А во время тренинга эта дистанция в
прямом смысле слова сокращается. К тому же любые испытания помогают
72
отразить лидерские тенденции. Если коллектив видит, что руководитель - лидер
не только в бизнесе, но и в неформальной ситуации, доверие к нему возрастает.
Практика показывает - тимбилдинг благоприятно влияет на развитие
командного духа внутри фирмы, улучшает микроклимат компании и повышает
активность и работоспособность коллектива.
Эффект данного мероприятия будет направлен на долгосрочную
перспективу, ну а в частности статистика организаций, которые уже прибегали
к организации подобных мероприятий публикует результаты в увеличении
выручки от продаж на 57 %. По данным агентства «Триэс-персонал»,
проводящего тренинги и мероприятия в рамках тимбилдинга, рост
товарооборота в компаниях в среднем достигает 5%.
Годовой экономический эффект от мероприятий будет выражен в
приросте товарооборота:
∆V
пр
= 99650 * 5 / 100 = 4892,5 тыс. руб.
Издержки на проектный год:
∆С
пр
= 19200* 5 / 100+90 = 1050 тыс. руб.
Прирост прибыли:
∆П
пр
= 4892,5 -1050 = 3842,5 тыс. руб.
Таблица 12
Расчет эффективности от внедрения системы обучения персонала
Показатель
Отчетный год
Проектный год
Отклонение
(+/-)
Товарооборот, тыс. руб.
99650
102639,5
2989,5
Издержки обращения,
тыс. руб.
19200
19866
666
Уровень издержек
обращения, %
19,27
19,36
0,09
Валовой доход, тыс.
руб.
19930
22253,5
2323,5
Уровень доходов, %
20,00
21,68
1,68
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
730
3053,5
2323,5
Рентабельность, %
0,73
2,97
2,24
По результатам реализации мероприятия можно отметить, что в
результате роста товарооборота при неизменном уровне издержек обращения и
73
валового дохода ИП Закриев Х.Ш. получит прирост товарооборота в размере
4892,5 тыс. руб., а также прибыль от продаж 3842,5 на тыс. руб.
По результатам реализации мероприятий составим итоговую таблицу
влияния проведенных мероприятий на экономические показатели.
Таблица 13
Пересчет основных экономических показателей ИП Закриев Х.Ш. за
счет проведенных мероприятий
Показатели
2016
2017
проект
Отклонение
Темп роста,
%
Товарооборот,
тыс. руб.
99650
114507,5
14857,5
99650
Издержки
обращения, тыс.
руб.
19200
22309
3109
19200
Уровень издержек
обращения, %
19,27
19,48
0,21
19,27
Валовой доход,
тыс. руб.
19930
27442
7512
19930
Уровень доходов,
%
20
23,97
3,97
20
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
730
6723
5993
730
Рентабельность,
%
0,73
5,87
5,14
0,73
Таким образом, в результате проведения мероприятий по
совершенствованию мотивации персонала, внедрению процедуры
наставничества персонала, применения технологии обучения персонала
товарооборот увеличится на 14857,5 тыс. руб. Динамика составит 114,9%.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом коммерческой структуры - это
многоступенчатый процесс, состоящий из многих элементов:
- формирования коллектива, команды;
- рационального распределения и эффективного использования
сотрудников;
- правового регулирования трудовых отношений и обеспечения
лояльности персонала к компании;
- обеспечения благоприятного морально-психологического климата в
коллективе;
- создания единых критериев оценки труда всех категорий персонала,
объективной системы вознаграждений.
При этом важно не забывать, что управление персоналом
осуществляется не только руководством компании, но и в первую очередь
службой по управлению персоналом или кадровой службой. И качество
применения различных методов управления персоналом во многом зависит от
штатной численности этой службы. Коммерческие организации,
придерживающиеся консервативной политики и следующие строгим правилам
при управлении персоналом, не всегда способны гибко реагировать на быстрые
изменения внешней среды и, как следствие, становятся
неконкурентоспособными не только на современном рынке труда, но и по
основной своей деятельности. Максимальная эффективность деятельности
руководителей достигается только при постоянном применении и
совершенствовании методов воздействия на персонал, в противном случае цели
организации не будут достигнуты должным образом.
Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с целью выявления
возможности высвобождения рабочих на отдельных участках
производственного цикла в результате совершенствования условий труда или
75
определения дополнительной потребности в персонале заданного
профессионально-квалификационного уровня.
Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам
деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и
квалификационного уровня рабочих и специалистов. Анализ обеспеченности
предприятия рабочей силой дополняется анализом использования рабочего
времени. Непременным условием анализа обеспеченности трудовыми
ресурсами является сопоставление его результатов с оценкой
производительности труда.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым
ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и
технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в
персонале.
Проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод,
что у ИП Закриев Х.Ш. имеется достаточно большой трудовой потенциал,
который в настоящее время используется в полную силу.
В проектной главе в результате проведения мероприятий по
совершенствованию мотивации персонала, внедрению процедуры
наставничества персонала, применения технологии обучения персонала
товарооборот увеличится на 14857,5 тыс. руб. Динамика составит 114,9%.