56
работников на конкретные показатели не всегда очевидна. Чем ниже уровень
сотрудника в организации, тем выше эта неопределенность. В результате
возникают сомнения в объективности вознаграждений и наказаний (и все
менеджеры любят наказывать за невыполнение показателей). Кроме того,
связывание вознаграждения или наказания с конкретными показателями может
привести к искажению сотрудниками их ценностей. Поэтому, на наш взгляд,
использование KPI, построенного на базе BSC, в качестве инструмента для
мотивации должно быть чрезвычайно осторожным. На практике система более
эффективна для анализа работы сотрудников и формирования основы для
разговора между менеджером и подчиненным об ошибках в работе, причинах и
способах их устранения в будущем.
Результатом этой стимуляции станет консолидация позиции человека,
соблюдение трудовых норм или повышение производительности труда и
качества работы без значительных изменений в его условиях работы.
Стимуляция - это ориентация на фактическую структуру ценностей и интересов
работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. В
настоящее время в ИП Закриев Х.Ш. используется сдельная система оплаты
труда. Эта форма оплаты используется для конкретных видов работы с
высоким уровнем вознаграждения за работу. Преимуществами являются:
прямая связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование высокой
производительности труда, дух конкуренции между сотрудниками.
Недостатком является возможность возникновения конфликтных ситуаций и
недовольства, если минимальный доход, который удовлетворяет материальные
потребности всех сотрудников коллектива, не гарантируется.
Предлагается внедрение системы оплаты труда по схеме Ставка +
надбавка за высокие личные достижения (в виде премий, комиссионных и
прочих). Использование этой формы оплаты рекомендуется в тех организациях,
где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным
мотиватором. Система оплаты труда принимается сотрудниками и понятна им.
Преимуществом системы является высокий уровень мотивации к труду,
57
поскольку результаты труда напрямую связаны с вознаграждением, система
способствует росту производства. Недостатками являются трудности в
использовании, возможность конфликтов.
Итак, предлагается для сотрудников ИП Закриев Х.Ш. внедрить систему
показателей KPI.
Данные показатели можно разбить на 2 группы: финансовые и
нефинансовые, а также установить свои показатели для каждого подразделения.
Например, нефинансовыми показателями для коммерческого отдела
могут быть:
размер клиентской базы;
количество новых клиентов;
индекс удовлетворенности клиентов.
Бесспорно, основными финансовыми показателями для всех должны
быть:
товарооборот;
уровень издержек обращения.
Система материальной мотивации при подходе «ориентация на
результаты работы» для продавцов будет включать в себя:
окладная часть (7 000 рублей);
премия за перевыполнение плана продаж (процент перевыполнения
плана от окладной части);
премия за расширение клиентской базы (в зависимости от объема
продаж магазина);
премия за выполнение специальных задач;
процент от ежемесячных продаж.
В ИП Закриев Х.Ш. сегодня работают 16 рабочих – продавцов и
менеджеров по продажам, которые непосредственно общаются с клиентами, и
от непосредственной деятельности которых зависит объем продаж.
58
На текущий момент заработная плата продавца составляет 15 тыс. руб. в
месяц, менеджера по продажам 20 тыс. руб.
Так как эффективность работы торгового персонала в первую очередь
зависит от количества и качества, предлагается разделить систему оплаты труда
на окладную часть и премиальные. Окладная часть будет составлять 7 000
рублей, что не ниже минимального заработка и прожиточного минимума. Далее
для увеличения своих заработков сотруднику нужно будет показать свою
эффективную работу.
Ежемесячно руководитель отдела реализации выставляет планы продаж
для каждого сотрудника, на основании:
количества отделов в управлении менеджера по продажам;
объема продаж магазина;
результатов прошлых месяцев;
сезонности.
Планы продаж выставляются по каждой торговой марке, реализуемой в
компании, и проставляются в таблицу планов реализации, с которой должны
быть ознакомлены весь торговый персонал. За перевыполнение данного плана,
сотрудник получает дополнительное вознаграждение, состоящее из
перевыполненного процента от окладной части (таблица 7).
Таблица 7
Система премирования работников ИП Закриев Х.Ш.
Показатель
Невыполнен
ие плана
Выполнени
е плана на
100%
Перевыполнен
ие плана по
продажам
Премия за
нового
корпоратив
ного
клиента
Размер
оплаты
труда
7000
0,7% от
товарооборот
а ИП Закриев
Х.Ш. за
месяц
0,7%+5% с
каждого
процента сверх
плана
5% от
первого
заказа
клиента
59
Таким образом, продавцы будут понимать, что их заработная плата
полностью зависит от них самих, и постепенно в таком коллективе останутся
только те работники, которые хотят и могут работать, так как в случае
невыполнения плана заработная плата работников будет очень низкая.
В условиях большой конкуренции на сегодняшнем экономическом рынке,
одной из главных задач для ИП Закриев Х.Ш. является поиск и привлечение
новых клиентов (корпоративные клиенты – юридические лица или торговые
точки, куда поставляется товар). Поэтому предлагается ввести премию за
реализацию товара новому клиенту. Но так как эта премия может вызвать такой
оборот, как поиск разовых поставок в торговую точку, то целесообразно будет
ввести в практику как минимум три поставки этому покупателю, чтобы
удостовериться в постоянстве клиента либо премировать сотрудника при
разовом обороте с таким клиентом от 100 тыс. руб. Таким образом, расширяя
клиентскую базу, компания увеличит объемы продаж, а сотрудник оплату
своего труда.
Премия за выполнение специальных задач повысит эффективность
работы торгового персонала и поможет четко выполнять краткосрочные цели
компании. Специальные задачи устанавливаются руководителем отдела
реализации и оформляются в служебной записке, адресованной работнику для
выполнения данной задачи. В служебной записке указывается должность,
Ф.И.О. сотрудника, задачи для выполнения, сроки выполнения и уровень
вознаграждения. Вознаграждение зависит от уровня сложности задачи.
Служебная записка должна быть подписана руководителем отдела и
директором компании, а сотрудник ставит подпись об ознакомлении с
поставленными задачами.
Процент от выполненных продаж - самая распространенная система
материальной мотивации для торгового персонала. При такой мотивации их
собственный заработок зависит только от них. Работник может превысить свой
оклад даже больше чем в 2-3 раза. Изучив опыт успешных компаний, можно
сделать вывод, что оптимальным процентом от суммы продаж за месяц для ИП
60
Закриев Х.Ш. будет являться 0,7%. При таком проценте персонал сможет
зарабатывать столько, сколько захочет сам. Эта система оплаты труда будет
стимулировать на более эффективные продажи, ведь как показал опросный
лист, торговый персонал интересует именно материальная сторона мотивации.
Рассчитаем влияние данного мероприятия на товарооборот.
По опыту магазинов, торгующих строительными материалами, и
расположенных в этом же районе рост товарооборота при внедрении системы
мотивации составляет порядка 7%. В таблице 11 рассчитаем эффект от данного
мероприятия.
Прирост товарооборота составит:
ТО=99650*0,07=6975,5 тыс. руб.
Прирост издержек обращения будет состоять как в приросте издержек в
связи с продажей товаров, так и плюс 0,7% от роста товарооборота –
планируемое увеличение фонда оплаты труда работников.
ИО=6975,5*(19,27%+0,7%)=1393,01 тыс. руб.
Прирост валового дохода будет уменьшен на величину дополнительного
прироста по фонду оплаты труда в размере 0,7%.:
ВД=19930/99650*6975,5-6975,5*0,7%=1346,27 тыс. руб.
Таблица 8
Расчет эффективности от внедрения системы мотивации персонала
Показатель
Отчетный год
Проектный год
Отклонение
(+/-)
Товарооборот, тыс. руб.
99650
106626
6975,5
Издержки обращения,
тыс. руб.
19200
20593
1393
Уровень издержек
обращения, %
19,27
19,31
19,97
Валовой доход, тыс.
руб.
19930
21276
1346
Уровень доходов, %
20,00
19,95
-0,05
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
730
2076
1346
Рентабельность, %
0,73
1,95
1,21
Таким образом, от внедрения данного мероприятия повышение
товарооборота при базовом уровне доходов и планируемом повышении
издержек обращения приведет к росту прибыли на 1346 тыс. руб.
61
3.2 Мероприятие по повышению квалификации человеческих ресурсов
В любой, даже очень маленькой, организации ее руководитель
постоянно следит за успехами и неудачами своих подчиненных, кого-то он
решает «продвинуть» вверх по карьерной лестнице, кого-то со временем
уволить, кого-то предполагает сделать своим заместителем.
Наличие кадрового резерва в организации должно максимально
удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров
различного уровня. Положительный эффект от работы с кадровым резервом
может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является
составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Таким
образом, внедрение системы работы с кадровым резервом проводится при
условии, что в компании разработана и внедрена процедура деловой оценки и
система обучения персонала.
При создании кадрового резерва перед специалистом по управлению
персоналом встанут следующие задачи:
определить, какие категории персонала должны входить в списки
резервистов;
понять, с помощью каких методов отбирать сотрудников в резерв;
решить, чему обучать резервистов и какие ресурсы для этого могут
потребоваться.
Перечислим основные преимущества процесса создания кадрового
резерва для компании:
определение ключевых компетенций, наличие которых
обеспечивает успешность работы отдела (предприятия). Создание библиотеки
компетенций;
регулярный аудит компетенций, оценка наличия компетенций и
потенциала их развития у сотрудников предприятия, развитие ключевых
компетенций сотрудников предприятия до уровня, требуемого для успешного
функционирования бизнеса;
62
снижение рисков при ротации и увольнении ключевых сотрудников
основных бизнес-подразделений, обеспечение возможности плановой замены
стареющего персонала;
формирование планов развития и реализация программы обучения.
Основные методы, с помощью которых можно выявить талантливых
сотрудников с потенциалом, несколько.
Другой метод - наблюдение за стилем общения сотрудника с клиентами,
коллегами, руководителем, партнерами. Разберем на примере сотрудника
Кириллова. Этот работник обладает лидерским потенциалом (вокруг него
всегда люди, которым нравится общение с ним, он умеет управлять таким
общением). Очень коммуникабельный, умеет поддержать разговор с
незнакомыми людьми, благодаря чему расширил базу клиентов, партнеров,
просто друзей компании.
Третий метод - профессиональное тестирование(например, с помощью
печатных бланков, автоматизированный контроль знаний с помощью
компьютерной программы). Метод позволяет выявить уровень знаний и умений
работника. Результаты профессионального тестирования сотрудника К.: из 50
предложенных вопросов правильно ответил на 45.
Четвертый метод - беседа с корпоративным психологом. В случае с
сотрудником Кирилловым корпоративный психолог выяснил ценностные
установки работника. Он ценит свое время и время других людей, нацелен на
результат, честный.
Пятый метод - самостоятельное обучение (посещение за свой счет
семинаров, курсов и т.п.). Сотрудник К. продолжает самосовершенствоваться,
не останавливается на достигнутом, стремится знать больше и делать свою
работу лучше.
Лучшее средство, как всегда быть в курсе, кто из сотрудников как
развивается и каких результатов достиг, - это проведение регулярной
ежегодной аттестации. Пусть это будет корпоративная традиция, по
результатам такого мероприятия как раз и принимаются решения о переводах
63
на более высокую должность, происходит ротация персонала и т.п. Для того
чтобы мероприятие достигло своих целей (были выявлены сотрудники с
высоким потенциалом), надо предварительно готовить их к такому испытанию,
рассказывать о целях и задачах аттестации, помогать с подготовкой
(подсказывать, какие моменты стоит уточнить, запомнить). Так вы
минимизируете стресс от процедуры, а сотрудники будут более уверены в
своих силах и постараются продемонстрировать свои профессиональные
достижения. Итогом всей этой работы будет составление списка кадровых
резервистов, который представляет собой таблицу с несколькими строками
(собственно список) и столбцами (Ф.И.О., должность, достижения, причины
зачисления в кадровый резерв, развитие карьеры).
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы ИП
Закриев Х.Ш. сможет выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень
их квалификации и расстановку кадров.
В итоге будет разработана согласованная система планирования и
расстановки кадров.
Рассчитаем эффективность мероприятия по созданию кадрового резерва.
Поиск и обучение одного работника в целом обходятся компании в 20 тыс.
рублей, если же это работник топ-менеджмента, то расходы достигают 30 тыс.,
так как в этом случае предприятие прибегает к услугам кадровых агентств.
В 2014 году было принято на работу 16 работников, из них 12 через
кадровое агентство.
Стоимость подбора персонала в агентстве «Бизнес-драфт» составляет
30000 руб. за 1 работника.
Таким образом, затраты на подбор персонала (оплата услуг кадрового
агентства) в 2014 году составили:
Зн=12*30000=360000 рублей.
Кадровый резерв же будет создаваться бесплатно в рабочем процессе, то
есть его создание не потребует дополнительных средств.
64
То есть, в данном случае экономия будет зависеть от числа
принимаемых работников.
Смена рабочего места (организации) для человека всегда является боль-
шим стрессом.
Наставничество над пришедшими специалистами в ИП Закриев Х.Ш.
среди уже сформировавшегося коллектива является важной и непростой
задачей для службы, которая занимается работой над персоналом.
Процесс взаимного приспособления сотрудника и ИП Закриев Х.Ш.,
основанный на принятии или непринятии новых профессиональных и ор-
ганизационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим
планированием в ИП Закриев Х.Ш., так и с существующими программами
побуждения сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со
сложившейся корпоративной культурой ИП Закриев Х.Ш..
Выделим этапы создания эффективной процедуры:
1. Нужно сформировать и выделить некоторые факторы, которые будут
воздействовать на благоприятную адаптацию в коллективе пришедших спе-
циалистов, а также разработать основы оценки эффективности процедуры
адаптации.
2. Поставить пришедшего специалиста в известность о том, какие нормы
и правила соблюдает ИП Закриев Х.Ш. сформировать ряд действий для
правильного восприятия установленных норм и правил.
3. Сформировать круг лиц, в обязанность которых будет входить прове-
дение и осуществление контроля составленного плана.
Совокупность способов адаптации основаны для того, чтобы пришедший
специалист принимал свое положение в коллективе, структуру ИП Закриев
Х.Ш. и существующие способы управления.
Для того чтобы, адаптация была наиболее успешной и быстрой, будет
правильным создать обособленную группу людей, которые будут являться
наставниками для новых специалистов не только в коллективе, но и в про-
фессиональной сфере.
65
Наставником может быть назначен руководитель, который осуществ-
ляет контроль над прямыми исполнителями или же сотрудник, с немалым
стажем работы, положительно зарекомендовавший себя.
Исходя из вышесказанного, можно сформулировать следующую про-
грамму адаптации:
Этап 1. Знакомство с отделением ИП Закриев Х.Ш.. Новый сотрудник
приступает к работе. Действия службы персонала: наставник должен показать
своему подчиненному служебное помещение, а также обсудить ряд естествен-
ных административно-технических вопросов.
Необходимо рассказать новому сотруднику: где можно пообедать; где и
что находится в помещении офиса; можно ли курить и где; когда, где и как
будет выплачиваться заработная плата; кому и каким образом следует сообщать
о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте; где можно
поставить автомобиль (если в этом есть необходимость); что делать в случае
возникновения чрезвычайной ситуации.
Прежде, чем рассказывать новому специалисту о том, чем он должен за-
ниматься в ходе своей работы, нужно поставить его в курс деятельности ИП
Закриев Х.Ш. в целом:
о том, какую деятельность осуществляет;
какими видами услуг располагает;
о том, кто относится к числу наработанных клиентов;
как работает ИП Закриев Х.Ш. в общем;
какой имидж хочет себе создать;
рассказать о конкурентах, и за счет чего ИП Закриев Х.Ш. удается
опережать их;
какие отношения и традиции сложились в трудовом коллективе ИП
Закриев Х.Ш.;
ответить на вопросы, которые интересуют нового сотрудника;
держать в курсе основных правил внутреннего порядка.
Исходя из вышесказанного можно сделать вывод о том, что на первом