46
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА ИП ЗАКРИЕВ Х.Ш.
3.1. Разработка мероприятий по повышению системы мотивации
человеческих ресурсов ИП Закриев Х.Ш.
В данном мероприятии предлагается внедрение системы мотивации
персонала с целью повышения производительности его труда.
Как известно, эффективность деятельности связана с тем, насколько
эффективно тот или иной сотрудник выполняет свои обязанности. Другими
словами, описание работы - это своего рода поле, в котором работает
сотрудник. Не всегда выполнение обязанностей связано только с
квалификацией, которая позволяет выполнять работу. Часто важную роль
играет стремление персонала выполнять свои обязанности. Это объясняет
набор показателей, влияющих на выполнение обязанностей - мотивацию
действий, принятие организационных правил и норм, регулирующих
деятельность любого сотрудника, удовлетворение организационного климата, а
также информирование о достижениях и ошибках при выполнении
профессиональные обязанности. В ситуации, когда производительность
сотрудника достаточно мала или сотрудник не выполняет обязанности,
предписанные в описании должностных обязанностей, многие компании
склонны ассоциировать это с непрофессионализмом или некомпетентностью по
определенным вопросам. Выявленные зависимости позволяют увидеть другие
факторы, лежащие в основе невыполнения сотрудниками своих обязанностей.
Практика показывает, что если работник постоянно получает
определенное денежное вознаграждение, будь то зарплата или премия,
постепенно данное вознаграждение уже не оказывает того стимулирующего
действия, как в начале. Поэтому имеющиеся формы материального
стимулирования на ИП Закриев Х.Ш. нельзя назвать эффективными.
Необходимо внедрить такую систему, чтобы работник старался не только
47
выполнить минимальную планку для получения премии, но и принести как
можно больше пользы предприятию.
Ключевые показатели эффективности (KPI) - это показатели
эффективности подразделения (компании), которые помогают организации
достичь своих стратегических и тактических (оперативных) целей. С помощью
KPI возможно планировать и контролировать эффективность компании на
разных уровнях управления. Напомним, что эффективность компании
заключается в том, как компания выполняет поставленные цели, например,
реализацию плана продаж, а эффективность - выполнение целевых показателей
в выделенных ресурсах (бюджетные ограничения), например, реализация
продаж при соблюдении бюджета коммерческой службы.
Часто KPI называются интегрированными индикаторами, поскольку они
могут охватывать стратегические и операционные цели на уровне компании,
отдела, бизнес-процесса, проекта, а также на уровне личных целей
сотрудников.
Внедрение KPI подразумевает переход к целевому управлению
компанией, когда стратегические, операционные, цели проекта, важные задачи
и инициативы транслируются от уровня руководителей высшего и среднего
звена, до уровня исполнителей. Таким образом, посредством персонализации
ответственности, делегирование полномочий повышает эффективность работы
каждого сотрудника. Такая система «управления ответственностью каждого
сотрудника» особенно актуальна сейчас, в период ожидаемого сокращения
спроса, сокращения бюджета, сокращения персонала, когда стоимость и
влияние каждого сотрудника компании станут заметными.
Особенность целевого управления заключается в том, что целевые
показатели присваиваются руководителям департаментов или конкретным
должностным лицам, а для выполнения целевых показателей персонал
реагирует своей переменной частью заработной платы.
Одним из возможных вариантов достижения компанией своих целевых
показателей является достижение всеми участниками (подразделениями,
48
проектной группой, отдельными должностными лицами) целевых значений их
показателей. Другими словами, если все сотрудники выполняли свои KPI, то у
компании нет выбора, кроме как достичь установленных показателей.
В компаниях, в которых нет целенаправленного управления и четко
определена ответственность за выполнение их целей, низкая управляемость,
сложно вычислить требуемые ресурсы, компания основана на героях. В таких
компаниях все время случается что-то неожиданное, обычно бывает много
причин, почему это происходит, и ответственность переносится от одного к
другому.
- Разработка системы управления на основе KPI основана на ряде
бизнес-технологий, среди которых Управление по целям (MBO) и Управление
эффективностью (BPM). Указанные технологии объединяют следующие
принципы, которые должны руководствоваться развитием системы KPI.
Систематичность. Это предполагает четкое изложение стратегических,
оперативных целей и задач проекта для разных категорий персонала. И цели
могут быть установлены отдельно на уровне компании, подразделений,
конкретных исполнителей и разложены с верхнего уровня на уровень
исполнителей нижнего уровня.
Смартизованность. При постановки целей и задач принимаются во
внимание принципы SMART:
Specific - цели должны быть конкретными и учитывать специфику
компании, подразделений, функциональность конкретных исполнителей.
Measurable - измеримые. Для целей должны быть определены понятные
для персонала показатели их достижения.
Achievable - цели должны быть достижимыми и реалистичными. Ничто
так не деформирует персонал как постановку нереалистичных целей. Персонал
должен иметь инструменты для управления целями или задачами (ресурсы,
время, информация, знания, компетентность и т.д.).
49
Result-oriented - сосредоточиться на результате, а не на усилиях или
участии в этом процессе. В результате выполнения цели объективный результат
должен быть получен заранее.
Time-based - установка четких временных ориентиров для целей.
Баланс. Стратегические и оперативные цели должны быть
сбалансированными. Кроме того, технология BPM предполагает
сбалансированную и согласованную структуру процесса, функциональный
дизайн и организационную структуру компании со стратегическими и
операционными целями.
Например, Balanced Scorecard (BSC) может использоваться для
достижения сбалансированных стратегических целей, которые включают
планирование и мониторинг показателей эффективности в финансовых,
клиентских, технологических прогнозах, а также в прогнозе развития.
Примерами целей финансового прогноза могут быть чистая прибыль,
прибыль от активов, доход. Проекция клиента ориентирована на задачи
маркетинга, продаж, производства, качества и технологов и может включать
индикаторы развития новых сегментов рынка, привлечения новых клиентов,
запуска новых продуктов или услуг и ввода новых объектов. Проектная
проекция включает в себя разработку, оптимизацию, реинжиниринг процессов,
функциональных, необходимых для выполнения стратегических и
операционных целей компании. Проект развития включает цели проекта в
области подготовки и развития персонала, включая внедрение системы
мотивации на основе KPI. Цели проекта могут быть индикаторами реализации
как основных этапов проекта, так и проекта в целом.
Разумеется, управление компанией на основе KPI будет иметь различия
в разных отраслях. Но эти различия будут обусловлены различными
подходами, временными горизонтами стратегического и оперативного
планирования, различной продолжительностью цикла производства готовой
продукции или услуг, особенностями управления и другими видами
50
бухгалтерского учета, принятыми в отрасли, особенностями системы оплаты
труда, деловой зрелости и производственных процессов.
Целенаправленное управление с использованием KPI-системы может
быть успешно применено в различных отраслях. Разумеется, различия будут
касаться содержания запланированных целей, категорий задействованного
персонала, для которых целевые задачи, периодичность и сумма премиальных
платежей для достижения целей.
Любые изменения, затрагивающее условия работы, условия оплаты
труда, вызывают понятное сопротивление персонала. Так как у людей
появляются страхи, а не станет ли хуже, а не станет ли моя зарплата меньше.
Мой опыт показывает, что мысли о том, что станет почему-то лучше, у
персонала сами не появляются. Можно посоветовать при внедрении целевого
управления, изменении системы премирования с использованием KPI вести
целенаправленную подготовку персонала, которая заключается в следующем:
1. Объяснять персоналу необходимость перемен. Например, чтобы
компания выжила в настоящих условиях, необходимо всем работать не на
процесс, а на конкретный результат. Поэтому у каждого будет свой целевой
или несколько целевых показателей, от которых зависит размер получаемой
премии.
2. Объяснять персоналу содержание перемен. Рассказать не персоналу, а
конкретным сотрудникам в конкретных подразделениях, как перемены
коснутся каждого. Как изменится заработная плата каждого сотрудника и от
чего она будет зависеть.
3. Объяснять персоналу преимущества, которые принесет это решение.
Например, сотрудники будут не только депремироваться, но и премироваться
за выполнение и перевыполнение целевых показателей.
4. Дать возможность персоналу участвовать в процессе изменения.
Формировать рабочую группу внедрения из творчески настроенных, активных
сотрудников, желающих участвовать в этом проекте.
51
5. Приветствовать всякий полученный положительный результат, хоть и
небольшой.
6. И самое главное - вызвать доверие персонала к проводимым
переменам, чтобы сотрудники поверили, что то, что задумано, будет
реализовано и реализовано успешно.
В настоящее время инструментарий используется как для управления
персоналом, так и для управления процессом реализации стратегии компании.
Для выработки мер по повышению эффективности данного инструментария для
этих качественно различных объектов управления необходимо проведение
отдельного анализа в каждом направлении.
Анализ опыта применения этого инструмента позволил выявить ряд
выраженных положительных и отрицательных моментов применения системы
KPI.
Плюсы применения:
размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его
персональных KPI;
– за каждым закреплена ответственность за определенный участок
работы.
Минусы:
– большое количество применяемых KPI в общем бонусе ведет к
снижению доли каждого из них;
– преувеличенный вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
– реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников;
– привязка вознаграждения или наказания к конкретным показателям
может приводить к искажению сотрудниками их значений.
Система KPI потенциально дает специалистам четкие цели работы и
прозрачные бонусы. Нопоказатели могут оказаться недостижимыми, а переход
на такую систему – болезненным.
Сложившееся положение с применением системы KPI для управления
результативностью персонала необходимо анализировать с нескольких
52
позиций. Имеющаяся информация позволяет выделить в настоящее время два
направления анализа для выработки конструктивных предложений по
совершенствованию управлением результативностью работников. Во-первых,
повышение эффективности механизма KPI для управления результативность
персонала. Во-вторых, выявление системных ошибок в применении данного
механизма.
С позиции уровня развития организации можно коротко
сформулировать проблему снижения действия негативных моментов
применения системы KPI как проблему применения инструментария, не
соответствующего уровню развития компании как организации. Здесь можно
понимать и несоответствие инструментария управления в такой конкретной
функциональной области управления коммерческой организацией, как область
HR, уровню развития управления компанией в целом. Проблема несоответствия
применяемого инструментария характеру и природе объекта управления
свойственна, прежде всего, социально-экономическим системам в силу их
природы стохастичности связи входов и выходов организации как системы.
Основанием для подобного положения является недостаточность уровня
развития методологической базы применения конкретного метода для условий
российского бизнеса. Речь идет о соответствии самого инструментария системы
KPI задаче управления персоналом.
Для повышения эффективности использования инструментария в
российских компаниях в сфере управления персоналом необходимо
выполнение следующих условий:
– высокий уровень развития организации, прежде всего в сфере
управления изменениями. Управление изменениями является составной частью
процессов организационного развития. Это с одной стороны. С другой - без
изменений не обходятся процессы освоения продуктовых и технологических
новшеств. Это предполагает владение менеджерами технологиями управления
изменениями на всех уровнях управления организацией, в т.ч. и организацией
53
взаимодействия и координации действий менеджеров разных уровней
управления в этот период.
– соответствие поведения работников компании на правила
инновационной корпоративной культуры. Речь идет об информационной
доступности менеджеров всех уровней управления к анализу состояния
проблемы, поддерживаемой в ней инициативности менеджеров, особенно на
среднем и низовом уровнях управления. Известно, что для инновационной
корпоративной культуры характерна не только высокая индивидуальная
ответственность за деятельность организации, но и предоставление права на
ошибку каждому инициатору;
– включенность менеджеров производственных подразделений в
процессы формирования и совершенствования системы KPI в компании.
Усилия данной категории работников должны корреспондировать с действиями
кадровой службы. Другими словами, действия функциональной службы
должны быть скоординированы с производственными подразделениями, где и
рождается эффект применения системы измерения эффективности работника.
Служба HR по роду своей функциональной задачи является главной
методологической и методической единицей компании в вопросах управления
результативностью персонала. В ней рождаются проекты формирования и
развития системы KPI. С другой стороны, носителем информации о практике
применения системы, ее недостатков для решения задач, как непосредственного
подразделения, так и задач достижения целей компании в целом являются
менеджеры низового уровня управления, руководители производственных
подразделений. Координация данных двух направлений работы является
основной задачей управления системой KPI для управления результативностью
деятельности персонала. С этих позиций системным недостатком является
отсутствие у топ-менеджмента компании убеждения в том, что
совершенствование управления, в том числе и инструментария управления
персоналом, является постоянным процессом, требующим не только внимания,
но и финансирования;
54
– повышенные требования к менеджерам низового и среднего звена
управления к уровню квалификации в вопросах управления персоналом по
критерию эффективности производственной деятельности. Постоянство
процессов совершенствования системы KPI предполагает развитые навыки
менеджеров в гибком применении данного инструмента, налаживании
горизонтальных временных связей, организации и работы в
межфункциональных командах совершенствования системы показателей
эффективности работы персонала.
Сегодня получила широкое распространение концепция
сбалансированной системы показателей. Система KPI выступает в качестве
инструмента для реализации стратегии в Balanced Scorecard (BSC). Содержание
системы состоит в том, чтобы превратить миссию компании в конкретные,
осязаемые задачи и показатели операционной деятельности. Эти показатели
представляют собой баланс между внешними отчетными (исключительно
финансовыми) данными для акционеров и клиентов и внутренними
характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения
и роста. Авторы концепции определяют этот баланс как равновесие между
показателями прошлой деятельности и будущим ростом. На практике BSC
представляет собой систему мониторинга, позволяющую менеджерам и
владельцам контролировать состояние бизнеса. В то же время проблема
обеспечения управляемости бизнеса представляет интерес для BSC
отечественных предпринимателей.
BSC - это технология преобразования ключевых стратегических
показателей в обширную систему показателей для департаментов и
сотрудников компании посредством операций декомпозиции и балансировки.
При разложении основной индикатор разбивается на более подробные.
Например, общая ставка лояльности клиентов разбита на показатели
лояльности каждой из групп клиентов компании. При балансировании
определяются основные факторы, которые формализованы по ряду
показателей, затем им присваиваются взвешенные значения, которые выражают
55
свое влияние. Система показателей, подготовленная таким образом, становится
сбалансированной.
Также важно, чтобы BSC имела две категории показателей: финансовые
и нефинансовые. По содержанию финансовые показатели обычно указывают на
прошлое, о том, как организация работала раньше. Нефинансовые - чаще
говорят о будущем и в конечном итоге становятся финансовыми. Например,
если текущий уровень удовлетворенности потребителей падает, то, скорее
всего, будущие прибыли также уменьшатся, поскольку клиенты отказываются
возобновлять контракты на обслуживание и не будут рекомендовать компанию
другим потенциальным клиентам. Многие эксперты согласны с тем, что
оптимальное соотношение этих категорий для достоверной оценки работы топ-
менеджеров будет их равными долями.
При распределении индикаторов по уровням необходимо остановиться
только на высшем уровне управления, где наибольшая связь стратегии с
процессом ее реализации. Поэтому, выбирая систему управления для вашей
компании, менеджер должен четко сформулировать для себя, что может
сделать его компания, и какие задачи он хочет решить с помощью нового
инструмента.
Ключевым требованием является отражение показателей критических
областей управления компанией. Вместе они предоставят всестороннее
представление о состоянии этого бизнеса. Избежание превышения
контролируемых показателей позволяет решить одно из своих наиболее
важных преимуществ в своей эффективности - способность сосредоточиться на
главном и отслеживать конкретные аспекты деятельности компании. В новой
системе KPI привязаны к стратегическим целям и определяются на основе
специфики и текущих задач бизнеса, причем предпочтение отдается скорее
конкретным и нефинансовым критериям. Как правило, такая система
разрабатывается только для высшего уровня управления.
Глубокое каскадирование целей и разработка показателей для каждого
сотрудника не выполняется. Поскольку возможность воздействия отдельных