рентной борьбе услуг. Организация правильной корпоративной культуры поз-
воляет поддерживать качество сервиса и как результат качество обслуживания
на предприятии;
4) информационная составляющая качества: раскрывает уровень информи-
рованности о техническом, функциональном, социальном потенциале предпри-
ятия. Использование современного програмного обеспечения не только в диа-
гностике, но и в управлении персоналом позволяет предприятию развиваться
более эффективно.
Таблица 5
Направления повышения качества продукции и услуг в ООО «Сотис»
Вид
Направление
Комплекс необходимых действий
Внутренние
Технико-организационные
Совершенствование системы управления
качеством сервиса предприятия;
внедрение инновационных систем обуче-
ния для повышения качества обслужива-
ния.
Социально-гуманитарные
Повышение культуры обслуживания;
укрепление трудовой дисциплины на
предприятии ООО «Сотис»;
ориентация на работу с клиентами.
Экономические
Качественное управление ассортиментом
рентабельных услуг.
Внешние
Организационные
Использование инновационных систем
коммуникации с клиентами;
участие в различного рода тематических
выставках и семинарах;
привлечение экспертов для создания эф-
фективной системы обучения персонала.
Перед тем как непосредственно перейти к мероприятиям, которые будут
способствовать совершенствованию системы качества на предприятия ООО
«Сотис». Рассмотрим компоненты данной системы.
Из рис. 7 видно, что система управления качеством продукции на предпри-
ятии строится из большого количества взаимосвязанных между собой компо-
нентов.
Во второй главе нами был проведен анализ качества продукции и услуг на
предприятии ООО «Сотис».
Рис. 7 – Механизмы совершенствования управлением системы сервиса
в ООО «Сотис»
В соответсвии с результатами анализа, было определено, что основными
проблемными участками на предприятии являются: качество обслуживания и
время обслуживания. Эти факторы можно повысить путем внедрения эффек-
тивной системы внутрифирменного обучения персонала на весь период работы.
1. Внедрение системы обучения на внутрифирменном уровне ООО «Со-
тис» также обусловлено рядом факторов:
- на уровне организации потребность во внутрифирменном обучении кад-
ров обусловливается следующими факторами: развитие техники и технологий,
обусловливающих возникновение новой продукции, услуг и новых видов дея-
тельности, изменение законодательной и нормативной базы, разработка и внед-
рение новых программ переподготовки кадров, ситуация на рынке, изменение
стратегии, создание новой структуры, внедрение новых видов деятельности,
технологические изменения, появление новых рабочих мест;
- на уровне структурного подразделения определение потребности осу-
ществляется линейным руководителем этого подразделения исходя из объемов
производственной программы структурного подразделения, оценки профессио-
нального потенциала своих подчиненных, определения объемов бракованной
продукции и отходов по вине работника, количества случаев нарушения техно-
логической дисциплины, поломки оборудования и производственного травма-
тизма;
- на уровне отдельного работника определение потребности в профессио-
нальном обучении осуществляется на основе составления индивидуального
плана развития, проведение периодических аттестаций и планирования трудо-
вой карьеры.
Требования для квалификации персонала, привлеченного в организацию и
внедрение процессов, определенных в документации процесса, инструкциях,
должностных инструкциях.
Назначение или рабочее место сотрудника должны быть выполнены в со-
ответствии с определенными требованиями его компетентности и доступно-
стью документов об образовании, квалификациях.
Главы отделов ООО «Сотис», должны в конце каждого определят потреб-
ность в обучении кадров. Все новые сотрудники в обязательном порядке долж-
ны пройти обучение и ознакомится с главными условиями системы управления
качеством на предприятии. Система обучения персонала относится ко всем со-
трудникам компании. Подготовка кадров проводится на уровнях от менеджера
рабочему.
Отчеты об обучении (общий, профессиональный и особенный) и приобре-
тенные навыки рабочих должны быть зарегистрированы в T-2 формы карт,
личных специалистах по делам в департаменте по управлению персоналом,
протоколах комиссий квалификации и приказах по предприятию.
Для того чтобы эффективно организовать обучение требуется создать
структуру процесса внутрифирменного обучения, основанную на анкетных
данных всех работников принимающих участие в мероприятии.
Рассмотрим блоки данной структуры:
1) информационный: сведения о работнике, структурном подразделении в
котором он работает, а также его специализации;
2) содержательный: предполагаемый объем теоретических знаний, кото-
рые работник планирует получить, перечень изучаемых объектов и методик
оказания услуги.
Руководитель на основе содержательного блока по определению цели
направления сотрудника на обучение сможет оценить - был ли усвоен необхо-
димый уровень знаний, умений для выполнения должностных обязанностей,
или обучение не смогло достигнуть поставленных задач.
На основе полученной информации, при систематическом ее анализе, воз-
можно, сделать вывод о руководителе, который может неправильным образом
интерпретировать необходимость обучения своих подчиненных, либо о самом
работнике, который не усвоил информацию.
В процессе внутрифирменного обучения на предприятии ООО «Сотис»
предлагаю ввести методику когда за определенными работниками закрепляет-
ся материал и группа работников, с которыми они должны его проработать.
Мотивацией наставничества является денежная доплата, что способствует эф-
фективному проведению курсов.
Обучение происходит по такой схеме:
1) ознакомление работников с материалом, оборудованием, програм-
мами, используемыми в обучении:
- проведение инструктажа по ознакомлению с правилами обращения, ис-
пользования, и эксплуатации оборудования используемого в работе;
- ознакомление с рабочим местом, оснащением, местами хранения необ-
ходимых принадлежностей и локальных нормативных актов;
- инструктаж по использованию основных технических средств;
- инструктаж о порядке получения инструментов, спецодежды, средств ин-
дивидуальной защиты;
2) ознакомление с технической документацией, использованием инноваци-
онных методик и средств;
3) обучение и практика на модельных конструкциях.
Кроме самой системы обучения и мотивации наставников, в качестве мо-
тивирующего фактора для наставников предлагаю ввести на предприятии ООО
«Сотис» систему поощрения наставников.
Ежемесячно сотрудником отдела кадров, ответственным за проведение
данной процедуры, должен составляться аналитический отчет о процессе обу-
чения, в который будут включены как показатели обучаемых, так и показатели
работы наставника. В январе каждого последующего года, следующего за от-
четным годом, будет составляться полный отчет обо всех случая наставниче-
ства, сгруппированный по основным структурным подразделениям и составлен
рейтинг наставников, лучший из которых будет награжден званием и памятным
подарком «Лучший наставник» и награжден денежной премией.
Таким образом, внедрение данной методики позволяет пропагандировать
наставничество на предприятии, повысить мотивацию наставников, выявить
проблемные моменты обучения, получить полную информацию обо всех субъ-
ектах наставничества.
Вернемся к рассмотрению процесса обучения на предприятии ООО «Со-
тис» на рабочем месте позволяет поддерживать интерес сотрудников к корпо-
ративным ценностям и приоритетам развития организации.
Для упорядоченной системы оценки эффективности повышении квалифи-
кации и переподготовки кадров необходима разработка и внедрение положе-
ния, в котором будут определены единые подходы к оценке эффективности
обучения персонала:
- удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;
- удовлетворенность руководителя результативностью обучения сотрудни-
ка;
- расчет результативности обучения всех категорий обученного персонала
с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда; обучение на
курсах целевого назначения, производственно-технических курсах, семинарах и
тренингах, проведенных на предприятии; обучении вне предприятия).
- расчет эффективности обучения персонала с учетом категорий работни-
ков (руководители, рабочие).
Одним из инструментов достижения целей предприятия и индивидуальных
целей работника является индивидуальный план развития работника. Индиви-
дуальный план развития работника, включает в себя программу мероприятий,
направленных на повышение эффективности работника на рабочем месте поз-
воляет определить приоритетные направления, стратегии и рекомендации по
обучению и развития сотрудника. Он должен содержать точное число действий.
В плане должны учитываться результаты анализа оценки эффективности со-
трудника на своем рабочем месте.
Персональный план развития и обучения может создаваться как директив-
ный документ, однако, если сотрудник получает невысокую оценку эффектив-
ности на своем рабочем месте, то непосредственный руководитель может вы-
сказать сотруднику пожелания относительно развития сотрудника, также и со-
трудник может вносить свои пожелания и предпочтения по обучающим про-
граммам и программам повышения квалификации. Создание персонально плана
обучения сотрудника это неотъемлемая часть процедуры оценки эффективно-
сти сотрудника на своем рабочем месте. В ходе разбора итогов после реализа-
ции программ развития руководитель и сотрудник выявляют новое направление
их работы с учетом слабых и сильных сторон.
Поскольку персональный план обучения формируется по результатам
оценки эффективности сотрудников, то руководитель может проводить беседы
с сотрудником по обнаружению причин невысокого уровня эффективности.
Для составления индивидуального плана развития необходимо установление
обратной связи с работником.
Модель оценки системы внутрифирменной обучения персонала на пред-
приятии ООО «Сотис» может быть составлена на основе такого параметра, как
производительность труда работника, данная методика может быть использо-
вана при оценке эффективности обучения рабочего на основе расчета увеличе-
ния норм выработки. Таким образом, можно предложить следующий перечень
критериев эффективности системы внутрифирменного обучения кадров: повы-
шение производительности обученного работника, экономия материальных за-
трат.
Для оценки эффективности внутрифирменного обучения персонала можно
использовать: отдачу от обучения и фактически полученные рабочие результа-
ты, так мы увидим достигнутую экономию, процент увеличения показателей на
производстве после пройденного обучения, увеличение прибыли или выработ-
ки в расчете на одного работника; отношение к работе и индивидуальные изме-
нения у обученного сотрудника.
В целом необходимо говорить о том, что такая система обучения будет
эффективной для предприятия, так как одновременно содержит в себе и систе-
му получения новых знаний и умений и мотивационную систему.
2. Внедрение отдела по работе с клиентами.
Применение инновационных технологий и возможностей в процессе рабо-
ты над проектами, будет способствовать повышению конкурентоспособности
предприятия.
Все они отвечают за определенные аспекты работы предприятия. Во вто-
рой главе нами был проведен анализ системы качества продукции на предприя-
тии ООО «Сотис» В целом было показано, что система работает эффективно,
но есть проблемы в системе работы с клиентами.
Рассмотрим изменение механизма обслуживания жалоб, пожеланий и пре-
тензий клиентов.
Организация может использовать механизм работы с жалобами как сред-
ство для недопущения возникновения жалоб путём предоставления ответа на
вопросы клиента до того, как они превратятся в проблему. Первая линия защи-
ты от возникновения жалоб – предоставление клиентам полной, прозрачной
информации о продуктах до того, как они начнут ими пользоваться.
На предприятии ООО «Сотис» основной проблемной стороной обслу-
живания клиентов является заочное обслуживания. Поэтому рекомендуется
внедрение в работу предприятия дополнительного сотрудника отвечающего за
обработку телефонных и интернет жалоб.
Рассмотрим критерии работы данного сотрудника для оказания полной
квалификационной помощи клиентам предприятия ООО «Сотис»
Таблица 6
Стандартные параметры обслуживания клиентов в ООО «Сотис»
Форма
взаимодействия
Критерий
Параметр
(среднее/предельное
значение)
Call-центр
Телефонное обслу-
живание клиента
оператором
Время ожидания ответа
40 сек.
Запрос и поиск информации о клиенте
45 сек.
Предоставление информации по запросу
5 мин.
Постобработка обращения
5 мин.
Телефонное обслу-
живание клиента
специалистом
Соединения со специалистом
40 сек.
Предоставление информации специали-
стом
5 мин.
Почта
Обработка обраще-
ния
Регистрация, классификация обращений
и передача обращения специалисту
не более 1 дня
Рассмотрение обращения и оформление
ответа
не более 10 дней
Продление рассмотрения обращения
не более 10 дней
Обработка обраще-
ния специалистом
Рассмотрение обращения и оформление
ответа
не более 10 дней
Продление рассмотрения обращения
не более 10 дней
После получения жалобы или предложения компетентный сотрудник ком-
пании должен рассмотреть жалобу в течении 14 дней. Специалист компании
проверяет полноту предоставленных по жалобе сведений, если имеются недо-
стающие данные, связывается с клиентом по одному из указанных источников с
целью уточнения информации.
Если данные клиента предоставлены, верно, перенаправляет жалобы для
рассмотрения руководству.
Также использовать данные интерактивные каналы можно для организа-
ции исследований потребностей покупателей.
Ответственный сотрудник раз в квартал может проводить по средствам те-
лефонных и емейл опросов маркетинговые исследования, которые позволят от-
ветить на вопросы касательно качества обслуживания сервиса, а также необхо-
димости внедрения новых видов работ.
В целом использование этих мероприятий в системе совершенствования
управления обслуживанием позволит повысить конкурентоспособность пред-
приятия, а также экономические показатели деятельности предприятия.
Создание системы обучения базирующейся на программе развития работ-
ников и культуры обслуживания работников позволит решить наиболее важные
проблемы обслуживания, такие как: устранение конфликтов на предприятии,
возможность роста сотрудников предприятия, возможность внедрения иннова-
ционных систем обслуживания, возможность реализации новых технологий об-
служивания.
Таким образом, на данном этапе необходимо повышение качества работы
персонала и совершенствование хозяйственных связей с клиентами компании.
Если каждый сотрудник компании будет понимать, что именно он является
звеном системы качества всей организации, при предоставлении услуг клиен-
там будет возникать меньше спорных ситуаций. Также и оперативная и посто-
янная связь с клиентами организации, позволит отслеживать слабые стороны
системы управления качества в целом с дальнейшим оперативным их устране-
нием. После рассмотрения мероприятий, которые позволять усовершенствовать
рынок услуг предприятии ООО «Сотис».
Проведем расчет экономической эффективности отдельно по каждому
предложенному мероприятию.
1.Организация системы внутрифирменного обучения на предприятии ООО
«Сотис».
2. Организация отдела по работе с жалобами и предложениями клиентов
по информационным каналам.
Рассмотрим экономическую эффективность от создания отдела работы с
жалобами и пожеланиями клиентов. Сформируем затраты в табл. 7.
Далее перейдем к расчету экономической эффективности реализации про-
екта.
Сначала рассчитаем дополнительные маркетинговые затраты, связанные
организации работы с жалобами и пожеланиями клиентов (табл. 7).
Таблица 7
Затраты на организацию отдела маркетинга по работе
с жалобами и пожеланиями клиентов в ООО «Сотис», тыс. руб.
Показатель
Стоимость
в месяц
в год
Заработная плата
20000
240000
Отчисления на социальные нужды
5200
62400
Расходные материалы (бумага, тонер, картридж)
1500
18000
Канцелярские принадлежности
350
4200
Оплата услуг Интернет
3000
36 000
Амортизация
3108,3
37300
Прочие расходы
2000
24000
Итого
35158,3
421900
На основе скалькулированных маркетинговых затрат составим прогноз
прироста прибыли от продаж (табл. 8).
Таблица 8
Прирост прибыли от продаж в ООО «Сотис»
от осуществления маркетинговых мероприятий
Показатель
До внедрения
мероприятий
После внедрения
мероприятий
Изменение,
+, -
Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
2425925
3290820
х
Полные издержки, тыс.
руб.
2109500
2531400
х
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
316425
759420
442995
Таким образом, прирост прибыли от продаж составит 442995 тыс. руб., и
позволит повысить интенсификацию объемов сбыта продукции.