25
отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока
нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует
поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно
получить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятся
минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая
выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно
эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять,
основывается на определенной сумме оценочных суждений.
Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные
(двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении
представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это
конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет",
"или/или". Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения
отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер
альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно
противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение
отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается
ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет",
"делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не
многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных
ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный
и углубленный анализ проблемы. [27]
К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие [8]:
1. Переадресация принятия решений вышестоящим руководителям.
Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на
решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая
попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы
вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.
2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют
ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях
26
не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение
становится образом жизни.
3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под
давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий,
нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей
решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то,
чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах.
Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести
к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный
анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость
и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным
и решающим критерием оценки эффективности менеджера.
4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть
ситуации, в которых менеджер, рассматривает цепь решений, доходит до
самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается
как результат последовательности сознательно принятых решений и являет
собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной
ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно
тогда, когда источник снабжения только один.
При принятии многовариантного решения первые два шага
соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения
и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии.
Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные
характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности.
Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии
для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного
сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти
и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев
необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит
27
каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный
выбор.
Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу
принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое
нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной
альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они
должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или
достижения результатов. А это лучше всего делать посредством
инновационного процесса.
В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется
подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев [1]. Главная
идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших
черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению.
Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение
в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же
не могут дать приемлемых результатов.
Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это
составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть
критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют
"критериями для конструирования". Критерии для конструирования
альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого
выдвижения идей.
На втором шаге берется по очереди каждый критерий, и конструируются
"идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.
В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент
руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива,
которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для
каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии
(идеи).
28
Именно на этой стадии выработки решений, на основе критериев
и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой"
или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать
изложенным выше основным принципам организации инновационной
деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения
компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После
того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев
в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе
комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию
оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу,
необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость.
На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя.
Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо
определить, какую из них включить в комбинированный вариант.
Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на
предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными
комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие
комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться
в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным
результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая
превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу".
Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный
эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых
в отдельности.
1.3 Факторы, влияющие на качество и эффективность принимаемых
решений
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его
соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития
производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает
29
дальнейшие пути развития производственной системы в условиях
формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих
решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы
внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так
и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов
следует отнести: [4]
- законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией
управленческих решений;
- четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое
решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить,
соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
- объём и ценность располагаемой информации – для успешного
принятия управленческого решения главным является не объём информации, а
ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
- время разработки управленческого решения – как правило,
управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени
и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов,
рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
- организационные структуры управления;
- формы и методы осуществления управленческой деятельности;
методы и методики разработки и реализации управленческого решения
(например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими
- иная);
- субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более
неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.
- состояние управляющей и управляемой систем (психологический
климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав
кадров и т.д.);
30
- систему экспертных оценок уровня качества и эффективности
управленческого решения. Управленческие решения должны опираться
на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой
стороны, управленческие решения существенным образом зависят
от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества
оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня
культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской
дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно
продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут
предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной
системы.
При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных
факторов: личностные оценки руководителя, уровень риска, время
и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения,
отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
В процессе решения можно выделить следующие основные функции
руководителя:
Руководитель должен управлять процессом выработки решения.
Выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе
оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу
в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной
обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию
решения.[10]
Организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации
принятого решения.
В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа
работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения
отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным
проблемам).
31
Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными
методами анализа; руководители должны владеть системным подходом
к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах
используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что
руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит
рекомендациям системных аналитиков.[15]
Выработка решения осуществляется совместно руководителем
и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков
состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его
деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны
быть.
Процесс выявления целей может носить итеративный характер.
Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных
прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех
возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть
точными и полными, и проводит их систематизацию.
Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться,
что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен
мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные
аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более
качественно провести процесс их выявления, применяя определенные
логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы
оценки.
Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются
альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом,
чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции
в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют
выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.
Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при
участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда
32
же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие
только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят
признания у руководителей.
Большинство руководителей в процессе совместной работы
с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие
проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно
и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем
является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании
критериев, определении и ранжировании целей решающим образом
сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки,
выполненные с привлечением руководителя, находят практическое
применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения
разработок без их участия.
Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода.
С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде,
с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной
управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов
системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более
обоснованно принять решение.
Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка
задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя
казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой
с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и, что
самое важное, не нужной. [9]
Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли
интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции
научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе
и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности
и эффективности их использования.
33
Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные,
проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками
вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно
обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь
в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными
аналитиками.
Системные аналитики рассматривают принятие решения как
самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является
лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать
и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.
Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями
проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как
правило, несет личную ответственность за принятое решение.)
Системные аналитики не могут гарантировать руководителю
стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут
только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным
решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного
и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также
от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже
отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.
[10]
Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых
системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных
аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя
решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем
решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности. Всегда есть какой-
то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой
можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент,
уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного
подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели
те, которые характерны для специалиста аналитика.
34
Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно
конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его
реализации в практике предпринимательства.
Таким образом, при использовании причинно-следственного анализа при
принятии управленческих решений особое внимание следует обратить на такие
положения.
Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины",
"следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они
подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем,
а их усугублению и тиражированию.
Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-
следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад"
от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие,
помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при
использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости
постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений
в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уже начать
ее решение.
Эволюция форм принимаемых решений в сфере деятельности
обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного решения,
являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять
решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они
должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы
или достижения поставленной цели. В условиях перехода от централизовано
управляемой экономики к смешанной данная тенденция приобретает черты
закономерности.
Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося
рынка является коммерческий риск и проблема управления им. Здесь
заслуживает внимание в первую очередь несколько моментов. Во-первых, риск
в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска