26
стоит вопрос о правильности совершающихся действий, благодаря чему появ-
ляется возможность выработки и принятия новых ценностей. В качестве при-
мера организационного кризиса можно указать потерю главных клиентов,
ухудшение финансового положения или поглощение организации другой.
Стадии жизненного цикла организации. Проще всего внести изменения
в культуру организации в переходные периоды её жизненного цикла. В период
становления и развития организации часто возникает необходимость внесения
изменений в её организационную культуру. Культуру организации можно из-
менить, а эти изменения будут приняты работниками, если:
достигнутый успех организации не соответствует реалиям времени;
персонал не доволен общим состоянием дел в организации;
имидж руководителя организации и его репутация сомнительны.
Также организационная культура легко поддается изменению в момент,
когда организация находится в стадии упадка. В этот момент часто происходит
сокращение персонала, снижаются затраты и принимаются прочие меры, спо-
собствующие нагнетанию обстановки среди работников и свидетельствующие
о состоянии кризиса.
Возраст организации. Чем моложе организация, тем более динамичны-
ми будут её ценности, независимо от того, какую стадию жизненного цикла она
сейчас проходит.
Национальная культура - также существенный фактор, обуславливаю-
щий содержание организационной культуры и особенности подхода к бизнесу в
целом. Особенно значительно его влияние для деятельности организаций, кото-
рые выходят на международный рынок. Результативность их деятельности бу-
дет очень зависеть от наличия разногласий в отношениях между работниками
различных национальностей, носителей разных культурных традиций, а также
от их способностей к адаптации к национальным культурным особенностям
страны, на рынке которой они действуют.
Й. Хентце считает, что в таких организациях на разных уровнях сотруд-
ничества происходит обмен информацией разного рода, а взаимодействие с но-
27
сителями иной культуры может обернуться неожиданными сложностями и по-
влечь нежелательные последствия. Это обусловлено тем, что попытка постичь
сложности чужой культуры является сложной задачей, поэтому в рамках подго-
товки руководителей и специалистов необходимо делать упор на изучение
норм поведения, обусловленных культурным разнообразием, а также модели-
рование различных ситуаций, возникновение которых возможно по причине
столкновения разных культур.
Миссия организации выступает ещё одной важной составляющей, кото-
рая влияет на содержание организационной культуры, поскольку она представ-
ляет собой ёмкое и конкретное выражение той функции, которую организация
выполняет в обществе. В формулировку миссии также входит причина, по ко-
торой существует эта организация. В зависимости от личного видения, руково-
дители организаций могут по-разному подходить к формулировке миссии (от
девиза до подробного описания своих товаров и услуг).
Удачной считается такая формулировка, которая описывает:
- род деятельности организации;
- целевая аудитория деятельности организации;
- способы осуществления деятельности организации.
Верно сформулированная миссия включает настоящее состояние орга-
низации, содержит её конечную цель, таким образом позволяет понять содер-
жание активов, которыми располагает организация, а также на каком этапе сво-
его развития она находится. Конечная цель изложена в формулировках видения
автора миссии, представляющего собой описание перспективы организации. То
видение, к которому нацелены стремления, обусловлено надеждами и старани-
ями руководителей и персонала, служащих воплощению этих стремлений. В
частности, видение позволяет осмыслить возможный успех организации.
Желательно, чтобы в содержании миссии были изложены следующие
аспекты: конкретное и чёткое описание реалистичной цели; описание жела-
тельных результатов; определение реальных уровней достижения; нормы и
принципы, соответствующие философии организации. [20]
28
Для трудового коллектива, где хорошо известно содержание миссии ор-
ганизации, не будет необходимости разрабатывать большое количество ин-
струкций и правил. Поскольку хорошо проработанная миссия устанавливает
подробную картину будущего организации, она также будет способствовать
простоте и естественности выработки управленческих решений. Миссия часто
ассоциируется со стратегической целью организации. [3]
Немаловажное значение имеет также численность работников организа-
ции и её организационная структура. Обычно более формальная и консерватив-
ная культура наблюдается в организациях с чёткой иерархической структурой,
а более лояльная – с горизонтальной структурой. В малых организациях проще
добиться изменения в организационной культуре, поскольку в них присутству-
ет более тесное общение руководителей и рядовых работников, увеличивая ве-
роятность интеграции их ценностей. В крупных же компаниях наблюдается об-
ратная картина, ценности в них достаточно ригидны и устойчивы.
Наличие субкультур. В крупных организациях зачастую получают раз-
витие различные субкультуры, сближая людей по критериям общности опыта,
проблем и ситуаций, с которыми они сталкиваются.
Развитие субкультур может происходить вертикально, горизонтально,
исходя из географического положения или по подразделениям. Горизонтальная
субкультура наблюдается в случае, если в определённом специфическом функ-
циональном отделе (торговый, бухгалтерский) формируется набор общеприня-
тых понятий. Вертикальная субкультура существует, если одно подразделение
большой организации характеризуется уникальной культурой, отличной от
других подразделений.
В принципе, создать собственную субкультуру может любая группа в
организации, но чаще формирование субкультур обусловлено географическим
разделением или структурной схемой. Такая субкультура включает, наряду с
ценностями организации, ценности, разделяемые членами этого коллектива.
При наличии в организации субкультур обязательно будет происходить их вли-
яние друг на друга, а также на общую культуру организации.
29
Внешняя среда также является фактором, отражающимся на содержании
культуры организации. Поскольку каждая организация - по сути открытая си-
стема, она подвержена воздействию таких факторов окружающей среды, как
законодательство, экономическая и политическая ситуация, конкуренция, по-
требители, научно-технический прогресс и прочее. Исходя из этого, все пере-
численные факторы, так или иначе, отразятся в содержании культуры органи-
зации.
Так, в странах с развитой экономикой, а политическая ситуация ста-
бильна, культура организации находится на более высоком уровне, чем в стра-
нах с нестабильной экономикой и политической ситуацией, а условия высокой
конкуренции будут провоцировать организации на динамичность в изменениях
под влиянием потребительских нужд.
Таким образом, множество внутренних (организационный кризис, от-
расль, смена руководства, возраст организации, стадии жизненного цикла,
национальная культура, наличие субкультур, структура и размер организации)
и внешних (конкуренты, потребители, законодательство, политическая и эко-
номическая ситуация, научно-технический прогресс) факторов оказывает серь-
езное влияние на содержание культуры любой организации, обусловливая ее
специфические особенности.
В.В.Томилов предполагает, что в основе содержания ценностей и куль-
туры организации лежат следующие принципы [16].
Принцип комплексности обусловлен неразрывностью содержания орга-
низационной культуры и воздействием экономических, социальных, психоло-
гических, организационных, правовых и других факторов.
Принцип системности предполагает рассмотрение культуры организа-
ции в виде совокупности взаимосвязанных элементов, изменение (совершен-
ствование) которой обусловлено изменением каждого из элементов.
Принцип националистичности предполагает, что формирование культу-
ры происходит исходя из особенностей менталитета, национальных обычаев
региона или страны, где действует и располагается организация.
30
Принцип научности обусловливает необходимость применения научно-
обоснованных методов в процессе формирования или изменения организаци-
онной культуры.
Принцип историчности предполагает, что система ценностей организа-
ции должна соответствовать центральным современным общечеловеческим
ценностям в практике межличностных отношений, а также учитывать их дина-
мику.
Принцип сценарности обусловливает разработку актов и рекомендаций,
устанавливающих и регулирующих деятельность и отношения персонала орга-
низации, исходя из возможных сценариев действий всех ее сотрудников, таким
образом, предлагая им конкретный характер и стиль поведения.
Принцип ценностной ориентации, определяющий в качестве базовой
ориентирующей системы ценностей, организационные ценностные ориентации.
Принцип эффективности обусловливает в качестве главного ориентира
при целенаправленных изменениях элементов организационной культуры и ее
атрибутов, эффективность деятельности организации и достижение наилучших
социально-психологических условий для деятельности работников.
В процессе создания и развития культуры организации также следует
учитывать ее специфику и наиболее существенные признаки.
В своих работах В.В. Томилов выделил следующие существенные этапы
процесса создания организационной культуры [16]:
• сбор данных, позволяющих проанализировать состояние главных ха-
рактеристик конкретной организации;
• качественный анализ меры прогрессивности важнейших элементов
культуры организации и их соответствие признакам прогрессивной культуры;
• составление перечня мероприятий, позволяющих создать прогрессив-
ную культуру в данной организации;
• обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
• обоснование проектного содержания каждого мероприятия по измене-
нию компонентов существующей культуры организации;
31
• практическая реализация предложений по созданию прогрессивной
культуры;
• анализ эффективности предпринятых действий.
Наиболее эффективными мероприятиями, позволяющими сформировать
прогрессивную организационную культуру являются:
Постановка целей, системы ценностей, а также определённых задач по
их достижению для всех сотрудников организации.
Формирование методов поиска и обслуживания клиентов, которые ос-
новывались бы на учете их социально-психологических особенностей; соци-
ально-психологическом подборе персонала; разработка инструкций, гаранти-
рующих доброжелательный, профессиональный стиль взаимодействия.
Создание программы мероприятий по социальному взаимодействию с
местным населением, городом, государством.
Внесение изменений в документацию, организационно-экономического
плана, позволяющих осуществить внедряемые рекомендации.
Информационное обеспечение персонала, включающее обучение и
контроль реализации запланированных мероприятий.
Выводы
Итак, мы пришли к выводу, что культура организации представляет со-
бой некий комплекс базовых убеждений, ценностей, норм и негласных согла-
шений, принимаемых и разделяемых всеми работниками организации. Она
представляет собой своеобразную систему общих ценностей и мнений относи-
тельно деятельности организации, осознаваемую по мере столкновения с про-
блемами внешнего и внутреннего характера, которая позволяет организации
выжить в конкурентной борьбе, развиваться и завоёвывать новые рынки.
Культура организации лежит в основе её имиджа, поскольку представ-
ляет собой совершенно уникальную, отличную от других, систему. Организа-
ционная культура – это мощный связующий элемент, призванный сохранять
стабильность, сплачивать коллектив организации и обеспечивать принятые
стандарты поведения. Она позволяет занять организации своё место в системе
32
бизнеса и является олицетворением правил, норм и законов, объединяющих
членов организации. Организация, обладающая сильной культурой, подобна
большой семье, члены которой стремятся совершать действия, служащие толь-
ко её благу.
Основными элементами организационной культуры являются: миссия,
стратегия, цели и принципы, социально-психологический климат, стиль руко-
водства и лидерства, объединяющие работников организации ценности, убеж-
дения и нормы. Также важными элементами культуры организации являются
традиции и ритуалы, позволяющие подчеркнуть содержание принятых ценно-
стей. Например, награждение самых эффективных работников провозглашает
ценности творчества и упорного труда. Немаловажными элементами организа-
ционной культуры также выступают культура качества, социальное партнёр-
ство и деловой этикет.
Культура организации опирается на ряд принципов и служит решению
определенных задач. Следовательно, эффективность культуры организации
оценивается именно через призму решения поставленных перед ней целей и за-
дач. Эта оценка осуществляется с применением различных качественных и ко-
личественных методов.
33
ГЛАВА 2. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗА-
ЦИИ
2.1 Приверженность персонала культуре организации
Сейчас не вызывает сомнения тот факт, что персонал можно считать ос-
новным ценнейшим ресурсом современной организации. Хорошо обученные,
высококвалифицированные работники составляют конкурентное преимущество
любой организации. Но высокая квалификация – условие недостаточное, каж-
дая организация стремиться, чтобы ее работники считали себя частью этой ор-
ганизации, были ей преданы и разделяли ее ценности. Для описания этого фе-
номена, в научной литературе на русском языке принято использовать два тер-
мина – приверженность и лояльность персонала, которые выступают аналогами
таких понятий как «верность», «преданность», «привязанность» и другое.
Приверженность персонала культуре организации представляет собой
своеобразное психологическое состояние, обусловливающее определенный ха-
рактер их установок, ожиданий, особенностей поведения в рамках трудового
процесса и их общее восприятие организации. Приверженность персонала
культуре организации сопровождается такими феноменами как: вовлеченность,
идентификация, лояльность.
Вовлеченность выражается в желании вносить свой вклад, предприни-
мать усилия для того, чтобы организация достигала своих целей. Сформировать
у работников вовлеченность возможно только в случае, если организация сама
заинтересована в этом, если работа в ней способна вызвать у людей желание
прилагать дополнительные усилия, а не ограничиваться содержанием долж-
ностной инструкции, сохраняя при этом самоуважение за счет получения удо-
влетворения собственными трудовыми достижениями и содержанием работы в
целом, а также при наличии высокого уровня ответственности и искреннего
желания способствовать организации в достижении значимых результатов.
Идентификация выражается в присвоении работником организационных
целей и в целом в гордости организацией. Степень такой гордости будет зави-
34
сеть от того, насколько хорошо информированы работники о перспективах ре-
шения важнейших задач, значимых для них проблем, общем положении дел; от
того, насколько цели организации совпадают с их личными целями; от того,
считают ли справедливой оценку своих усилий; от степени гордости тем, что
они работают в этой организации.
Лояльность представляет собой желание быть членом своей организа-
ции, эмоциональную привязанность к ней. О существовании лояльности можно
говорить, когда работа, которую он выполняет, вызывает у него чувство удо-
влетворения, у работника существует ощущение, что организация заботится о
нем, проявляет внимание, он доволен своей карьерой и не сомневается в том,
что длительная работа в этой организации пойдет ему только на благо.
Лиман Портер, работающий в рамках установочного подхода, предло-
жил определение приверженности персонала, которое стало наиболее популяр-
ным в западной науке. Он определил приверженность как «желание работника
прилагать большие усилия на благо организации, сильное желание не покидать
эту компанию, а также принятие им основных ценностей и целей организации».
М.И. Магурой было предложено другое определение: «только патриоты,
только те, кто без остатка предан своей организации, разделяет ее цели, готов
отдавать все свои способности и силы для достижения победы над конкурента-
ми».
В другой статье, в соавторстве М.И. Магуры и М.Б. Курбатова, привер-
женность персонала культуре организации определяется как «психологический
феномен, содержащий положительную оценку работника, пребывающего в ор-
ганизации, желание сохранить это положение вещей, а также стремление дей-
ствовать ради её блага и для достижения её целей». По их мнению, отсутствие
приверженности является причиной отчуждения работника от организации.
Доминяк В.И. описывает приверженность персонала культуре организа-
ции как эмоциональное положительно окрашенное отношение работника к ор-
ганизации, сопровождающееся его готовностью к напряженному труду в её ин-
тересах, а также идентичностью целей и ценностей работника и организации.
35
Латфуллиным Г.Р. и Громовой О.Н. предлагается понимать привержен-
ность персонала культуре организации как психологическую идентификацию
работника с организацией. По их мнению, приверженность работников пред-
ставляет собой психологическое состояние, определяющее содержание их
установок и ожиданий, их общее восприятие организации и особенности их ра-
бочего поведения.
О существовании и степени приверженности персонала культуре орга-
низации можно судить исходя из следующих признаков:
высокий уровень удовлетворенности персонала условиями и результа-
тами труда;
оптимальное использование рабочего времени и прочих ресурсов, вы-
сокая эффективность деятельности и производительности труда;
оптимальный уровень доверия и взаимопонимания между руковод-
ством и персоналом;
существование возможности управления организацией как единым ор-
ганизмом, через правила и нормы, поддерживающие ценности;
постоянное увеличение в организации числа талантливых работников,
обладающих высоким профессионализмом, способных выбирать место и усло-
вия для работы.
Степень приверженности персонала к культуре организации и те уста-
новки и трудовые ценности, которые за этим стоят, во многом обуславливают
содержание восприятия работников таких внутренних (возможность професси-
онального роста, содержание выполняемой работы, признание и оценка дости-
жений) и внешних (рабочие условия, льготы, заработная плата) стимулов. Те
работники, которые испытывают приверженность к организации, в большей
мере проявляют инициативу и творчество, а это во многом обуславливает кон-
курентоспособность организации.
Таким образом, объединив, все рассмотренные определения привержен-
ности, в качестве общих элементов можно указать:
а) готовность работника прилагать усилия на благо организации;