54
организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию
организационного развития, руководство должно выполнить ряд шагов.
49
Абстрагируясь предыдущие исследования, считаем возможным
предложить построенную нами схему процесса повышения уровня
организационной культуры. Правомерность существования предлагаемого
нами процессного подхода к повышению уровня организационной культуры
обусловливается ее влиянием на эффективную деятельность предприятия.
Ключевыми задачами организационной культуры предприятия являются:
установление взаимосвязей между субъектами и объектами управления,
выполнения возложенных на нее функций, использование методов и
инструментов ее внедрение на предприятии. При этом, на основе принципов
(базовых и ценностных ориентаций) осуществляется ее диагностика, во
время которой определяется соответствие существующего уровня
организационной культуры, миссии, целям, ключевым ценностям и
стратегическим приоритетам развития предприятия
50
.
Следующим этапом, является разработка рекомендаций, по улучшению
качественных характеристик организационной культуры и определение ее
желаемого уровня. В дальнейшем на предприятии внедряются рекомендации
с использованием инструментов (поведение руководства и подчиненных,
организационная символика, критерии отбора персонала, система
стимулирования и мотивирования, обучения персонала, декларация
этического кодекса (систематизация традиций, норм общения, правил
поведения) для формирования желательного уровня организационной
культуры и разработкой плана внедрения предложенных изменений.
После внедрения рекомендаций, очередным этапом повышения уровня
организационной культуры является – институализация, которая
предусматривает трансформацию организационной культуры согласно
49
Белецкая Е. А. Проблемы повышения уровня организационной культуры предприятия / А. А. Белецкая //
Развитие национальной экономики: теория и практика:2015. – Ч. 2. – С. 33-34.
50
Белецкая Е. А. Роль организационной культуры в формировании имиджа руководителя предприятия / А.
А. Белецкая // Социально-экономические последствия участия постсоциалистических стран в процессах
европейской интеграции: доклады и сообщения.2015 г. –– С. 55-59.
55
миссии, целей и ценностей предприятия, а также регламентацию внутренних
нормативных актов, в которых сформулированы основные положения для
достижения желаемого уровня культуры предприятия.
Завершающим этапом этого процесса является оценка результата
трансформационных процессов организационной культуры в виде
координации и контроля за выполнением культурных изменений, а также
формирование отчетности по результатам повышение ее уровня с целью
усиления влияния на результативность хозяйствования предприятия.
На основе разработанной схемы нами была предложена структурно-
логическую модель системы формирования, эффективного обеспечения и
повышения уровня организационной культуры. Структурно-логическая
модель системы формирования, обеспечения эффективного и повышения
уровня организационной культуры основывается на следующих моментах:
определяют основные задачи организационной культуры, заключаются в
процессах внешней адаптации и внутренней интеграции персонала;
принципы формирование организационной культуры (базовые и ценностных
ориентаций); научно-методические подходы относительно формирования
организационной культуры; методы поддержки, укрепления и изменения
организационной культуры; диагностика организационной культуры по
выбранным методикам; определение несоответствия между текущим и
желаемым типом организационной культуры; разработка мероприятий
относительно выбора оптимального типа организационной культуры;
комплексная оценка эффективного обеспечения на основе оценки
элементной и функциональной составляющих; определение уровня
организационной культуры с целью ее повышения; осуществление
мониторинга мероприятий по повышению уровня культуры предприятия;
через принятие и реализацию управленческих решений, а также контроля за
их выполнением и оценки результатов согласно принятых решений
51
.
51
Белецкая Е. А. Построение структурно-логической модели повышения уровня организационной культуры
предприятия / А. А. Белецкая // Экономические науки. – 2015. – № 4. – Т. 2. – С. 25-29.
56
Структурно-логическая модель системы формирования, обеспечения
эффективного и повышения уровня организационной культуры носит
рекомендательный характер для предприятий машиностроительной отрасли,
поскольку при практическом применении позволяет выделить фокус
проблемных культурных зон, что в результате изменения типа
организационной культуры значительно повысят ее уровень, что в свою
очередь повлияет на эффективность деятельности предприятия в целом
Успешные предприятия имеют сильную и монолитную культуру, за
помощью которой персонал объединяется, отождествляя себя со своим
предприятием и совместно стремясь к достижению единой цели. Менее
процветающие предприятия имеют слабую культуру, при которой персонал
преследует иные цели, чем предприятие, поскольку работают они в основном
ради денег. Слабую организационную культуру можно превратить в сильную
путем стратегических трансформаций культурных ценностей.
В теории управления существует правило: что поддается измерению,
тем можно управлять. Диагностика и анализ дает возможность сравнить
реальную культуру с той организационной культурой, к которой стремится
руководство. Диагностика организационной культуры необходима для
достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка,
прибыльности, повышение уровня лояльности персонала.
Необходимо изучать проявления организационной культуры
(декларируемые ценности и принципы поведения, рабочее окружение) и
элементы, которые косвенно характеризуют ее (стиль управления, состав
персонала, систему мотивации, политика предприятия и тому подобное).
Организационная культура должна соответствовать: миссии, целям
предприятия, всем элементам системы управления, внешней среде и
специфике рынка.
Также необходимо учитывать инертный характер организационной
культуры, которая меняется медленнее, чем другие элементы предприятия.
Именно поэтому нами было предложен алгоритм формирования и оценки
57
организационной культуры, который представляет собой ряд
последовательных шагов, а именно: формирование миссии организационной
культуры, заключается в исполнении ею функций (управленческого
характера; социально-психологического характера; познавательного
характера); формализации миссии на основе кратко – и долгосрочных целей с
целью определения ключевых ценностей предприятия, что предусматривают
процесс институционализации организационной культуры предприятия.
В процессе институализации осуществляется регламентация
внутренних нормативных документов в виде корпоративного и этического
кодексов, что есть предпосылкой формирования благоприятного социально-
психологического климата и организационного поведения субъектов и
объектов управления предприятием, результатом чего выступает повышение
производительности труда. Завершающим этапом формирования и оценки
организационной культуры предприятия является его диагностика, которая
предполагает выбор методов диагностирования и оценки уровня
существующей организационной культуры, что является предпосылкой
осуществления повышение уровня культуры, что будет способствовать
улучшению результативности деятельности предприятия в целом.
Предприятие, желающее играть значимую роль на своем рынке, должно
выбрать стратегические приоритеты (лидерство по продуктам, ориентация на
склонность потребителя, ориентация на производственную совершенство).
Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов,
способностей и ситуации на рынке. Для того, чтобы достичь успеха на
рынке, необходимо не только четко представлять потребности рынка и свои
возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса
предприятие будет способным достигать своих целей. После окончания
процесса разработки стратегии и оформления ее в виде бизнес-плана
формулируется миссия организации.
Миссия является вершиной, в соответствии с которой строится бизнес,
поэтому она влияет на разработку всех компонентов стратегии и
58
менеджмента. Миссия предприятия – это средство, позволяющее
руководству совместить собственные цели и наемных сотрудников. Внешняя
функция миссии заключается в предоставлении субъектами внешней среды
объективной информации о философии и предназначении организации;
средства, которые она использует в своей деятельности; ресурсы, которыми
владеет; имидж, который формирует; нравственность, которой
придерживается; коммуникативные средства, с помощью которых
взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.
В качестве таких документов могут выступать: «Кредо предприятия»,
«Этический кодекс», «Корпоративный кодекс», «Философия предприятия»,
положение о персонале (регулирует процессы отбора, найма, адаптации;
развития; мотивации и стимулирования; оценки и аттестации). Наиболее
популярным документом, которым институализируется организационная
культура есть «Корпоративный кодекс». Корпоративный кодекс – это
документ, который формулирует принятые на предприятии правила
поведения и управления, основой которых является построение желаемой
организационной культуры. «Корпоративный кодекс» для персонала призван
определить систему взаимодействия с внешним средой и внутри
предприятия, а для руководителей предприятия – стать эффективным
средством управления и достижения поставленных целей. Разработка
корпоративного кодекса осуществляется последовательно: сначала
определяется структура документа, затем определяются процедуры
разработки документа, и наиболее важный момент – определяются
процедуры выполнения положений, сформулированных в документе.
В «Корпоративный кодекс» могут быть включены следующие разделы:
1. Миссия предприятия.
2. Культура управления, которая отражается в структуре предприятия,
организационной иерархии; внутриорганизационным коммуникациям;
коммуникациях с внешней средой; кадровой политике; аттестации,
59
стимулировании, социальных гарантиях; системе служебного роста и
системе обучения.
3. Культура поведения, которая характеризуется соответствующим
стилем управления; сложившейся системе ценностей; фирменному стилю;
наличии мифов, легенд, передовых работников; ритуалы (прием на работу,
увольнение, праздники и другие корпоративные мероприятия).
4. Процедура внедрения принятых правил поведения и управления
(наличии на предприятии каналов и средств коммуникаций, мероприятий,
обучения, закрепление правил в производственной и кадровой
документации).
5. Систему контроля за исполнением принятых правил поведения и
управления (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).
Некоторые предприятия ограничивают «Корпоративный кодекс»
описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этическим.
Этический кодекс – отчет основополагающих для предприятия морально-
этических норм и принципов, процедур их внедрения в бизнес-процессы
предприятия, а также механизмов контроля за их выполнением.
Структура «Этического кодекса» может включать различные
компоненты, а именно:
1. Миссия.
2. Морально-этические ценности.
3. Процедуры внедрения ценностей.
4. Система контроля за выполнением ценностей.
Процесс создания документов, которые формализуют
организационную культуру, официально не закреплен, соответственно,
структура и содержание данного документа может отличаться.
Результатом работы по исследованию процесса формирования
организационной культуры должен стать отчет, включающий в себя:
1. Анализ организационной культуры предприятия.
60
2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям,
приоритетам предприятия и специфике окружающей среды.
3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и
инструментов, которые используются им для управления культурой.
4. Описание желаемой целевой культуры предприятия.
5. Рекомендации относительно необходимых изменений и инструменты
управления культурой.
6. План мероприятий по изменению организационной культуры.
Кроме того, необходимо создать систему регулярного мониторинга по
реализации и функционирования организационной культуры в рамках
хозяйственной деятельности предприятия.
Выводы по второй главе
На основе результатов исследования сделаны следующие выводы:
1. Наблюдается преобладание демократического стиля руководства,
ориентированного на совместную деятельность руководителя с работниками
и уважение к личности работников, их интересов, потребностей,
особенностей, о чем указали почти половина участников исследования.
Скорее всего, это обусловлено спецификой деятельности, которая по своему
содержанию имеет творческий характер и является «свободной» за своим
выбором.
Вместе с тем, существуют и определенные резервы в
совершенствовании стиля руководства управленческим персоналом,
поскольку почти треть опрошенных указали на высокий уровень
выраженности у их руководителей авторитарного стиля (когда наблюдается
игнорирование инициативы, творческой активности людей в организации).
Также треть опрошенных отметили, что у их руководителей присутствует
средний уровень либерального стиль руководства, что свидетельствует об
отсутствии требовательности и контроля.
61
2 «Прогрессивные» типы культуры (культура «личности» и культура
«задач») преобладают над «консервативными» типами организационной
культуры (культура «власти» и культура «ролей»).
Однако, сравнению уровня развития «реальной» и «идеальной» форм
организационной культуры показывает, что работники ориентированы на
еще более интенсивнее внедрения в их заведениях «прогрессивных» типов
организационной культуры и снижение влияния «консервативных» типов
организационной культуры. Это можно рассматривать как важное
направление дальнейшего развития организационной культуры.
3. Констатировано, что стиль руководства управленческого персонала
влияет на уровень развития типа организационной культуры. Это
проявляется в потому, что коллегиальный стиль управления положительно
влияет на становление такой «прогрессивной» культуры, как культура
«личности», и уменьшает влияние такой «консервативной» культуры, как
культура «власти». В то же время, директивный и либеральный стили
способствуют развития такого «консервативного» типа культуры, как
культура «власти». При этом влияния стиля руководства на уровень развития
организационной культуры больше проявляется на уровне «реальной», чем
«идеальной» форм организационной культуры.
Вместе с тем, почти не выявлено статистически значимых связей
между стилями управления руководителей и культурой «роли», что
свидетельствует, о том, что культура «роли» является менее чувствительной
к влиянию стиля руководства.
4. Данные, установленные в ходе исследования, могут быть
использованы руководителями и практическими психологами с целью
развития организационной культуры заведений, что, в свою очередь, можно
способствовать повышению эффективности их деятельности.
К перспективным направлениям исследования относится изучение
влияния психологических особенностей деятельности педагогического
62
коллектива на уровень развития различных типов организационной
культуры.
Отметим, что процессы формирования и эффективное обеспечение
организационной культуры должно иметь целью укрепление ее позитивного
влияния на результативность деятельности предприятия, его
конкурентоспособности, имиджа, гудвилла в процессе практического
внедрения и применения, предложенных рекомендаций, рассмотренных нами
в предыдущих вопросах работы.
63
Заключение
На основе результатов исследования сделаны следующие выводы:
1. Исследованы и дополнены основные подходы к управлению
организационной культурой (как науки, как процесса, как функции, как
системы, как явления, как искусства), в результате чего подчеркнуто тесноту
взаимосвязей (прямые и обратные связи) между субъектами и объектами
управления, что является предпосылкой определения ценностных и базовых
принципов формирования организационной культуры. Соответственно,
сгруппированы методы поддержания и укрепления организационной
культуры по критериям (поведения руководства, осуществление кадровой
политики, атрибутивно-символическими критериями, поведения персонала),
которые на практике позволяют поддерживать ее на должном уровне, а также
при необходимости осуществить соответствующие изменения, чтобы
направить функционирования предприятия в соответствии поставленных
целей.
2. На основе использования методов систематизации и обобщения,
анализа существующих подходов к определению категории
«организационной культуры» и ее типологизации, было раскрыто
содержание дефиниции «организационная культура», которая в противовес
общеизвестным, отражает активный элемент – синергетически-
идеологический базис (совокупность социально-трудовых и
производственных отношений), что выражается в ценностно-
коммуникативных аспектах, определяя вектор стратегических изменений
(способы действий и взаимодействий), а следовательно, в значительной
степени влияя на достижение поставленных целей, уровня эффективности
производства на предприятии и инновационных тенденций его развития.
Организационная культура должна рассматриваться как важный
нематериальный ресурс, способный существенно влиять на эффективность
функционирования предприятия и формирования его рыночной стоимости.
Корпоративная культура представляет собой сложную и многоаспектную