69
обратиться к правилам, отследить их соблюдение, поменять или дополнить.
Имидж как зона ближайшего развития компании.
Группе предлагают вместе заполнить лист «Ромашка: день 1, утро», в
котором указаны параметры, фиксирующие текущее состояние
группы, такие как доверие, энергетика, вовлеченность, близость к
результату
и другие 2-3 параметра, которые группа сочтет важными. На каждый
параметр - лепесток «Ромашки» все участники группы наклеивают
соответствующего цвета кружки: красный кружок обозначает высокую степень
данного качества, синий — среднюю, черный — низкую.
3-й этап. Разогрев Введение тренеров: «Имидж — это опасная штука.
Вы вошли. Вас увидели. Вы что-то сказали или сделали. Какое
впечатление вы произвели в первые 5, 10, 20 минут? Вы можете так этого и не
узнать, что чаще всего и бывает. Но как произведенное вами впечатление
повлияло на исход встречи? Когда-то мы проводили довольно жесткую
процедуру знакомства во время так называемых «психологических марафонов»:
ставили в круг людей, которым предстояло провести вместе 24 часа и которые
еще не успели перемолвиться словом, и просили всех пройти круг и сказать
каждому стоявшему в нем, как он(а) его воспринимает, стараясь угадать имя,
возраст, женат/замужем или нет, есть ли дети, кем работает, основные черты
характера, вызывает этот человек доверие или нет и т.д.
Представьте себе, если в группе 15 человек, каждый получает 14
вариантов своего портрета. Интересно было сравнить впечатления через 24
часа. Поражали как расхождения, так и часто феноменальные совпадения.
Вывод: Очень значимо первое внешнее впечатление, которому потом
ищут подтверждения, то есть, как это ни печально, приходится констатировать
полное отсутствие «презумпции непредвзятости».
Упражнение «Броуновское движение». Встаньте, походите по комнате, не
соблюдая никакого порядка, как молекулы вещества. Постарайтесь легко
посталкиваться с как можно большим количеством «молекул». А теперь,
70
при столкновении, остановитесь на минутку и посмотрите друг на друга
попристальнее. И продолжайте движение. Поздоровайтесь с каждой
«молекулой» за руку. Продолжайте движение. Теперь поздоровайтесь
локтями. Теперь — плечами. Теперь — спинами.
Теперь— коленками. Спасибо. Будем считать, что ваше впечатление друг
о друге стало более полным.
4-й этап. Рабочий опыт. Упражнение «Штирлиц». Сядьте в круг. Сейчас
один из участников, «Штирлиц», выйдет за дверь, остальные загадают кого-
нибудь из присутствующих.
Вернувшись, «Штирлиц» должен будет отгадать, кого именно, с
помощью вопросов на ассоциации типа: «С каким цветом ассоциируется этот
человек? С какой музыкой? С каким временем года?» И т.д.
Если попытка была неудачной, «Штирлицу» предлагают ответ и сле3
дующую попытку про другого участника в группе. Отгаданный участник
становится «Штирлицем». Упражнение проводится с тремя- четырьмя
участниками. Остальным «ассоциативные портреты» набрасывают
непосредственно в тройках-четверках, на которые разбивается группа.
5-й этап. Анализ опыта. Проводится обсуждение того, по каким
параметрам возникал «имидж», например, манера одеваться, говорить,
двигаться, общий стиль поведения и т.д. Отсюда делается плавный переход к
атрибутам имиджа организации. Дописываем на большом листе «Имидж —
это...» и на соответствующей странице в раздаточных материалах. Вводим
понятие зоны ближайшего развития компании, отражаемой в имиджевой
концепции. Продолжаем обсуждение и делаем выводы:
1. «Внешность» организации/фирменный стиль зависит от того, чем
занимается организация, кто ее клиенты, кем/чем она располагает (какие
люди в ней работают, какие ресурсы имеются), как хочет выглядеть в
глазах окружающих и своих собственных почему это важно.
2. Организация посылает некоторое сообщение обществу и самой себе через
каким- либо образом зафиксированное утверждение о своей миссии
71
(mission statement), в котором отражены «сверхзадача» кодекс поведения
ее сотрудников.
3. Имидж описывает и таким образом задает зону ближайшего развития
компании. Выводы фиксируются в раздаточных материалах
7-.й этап. Рабочий опыт. Для дальнейшей работы большая группа
разделяется на малые группы через некоторую формальную процедуру по
любому незначимому случайному признаку («на первый-второй рассчитайсь!»,
или «построиться в линеечку от самых темных глаз к самым светлым», или «от
ярких блондинов — к жгучим брюнетам», или «по степени любви и нелюбви к
сладкому»).
Упражнение «Гомеостаз-1». Каждой команде предлагают образовать свой
круг и, убедившись в том, что он «идеальный» (нельзя держаться за руки, но
плечи должны быть плотно прижаты к плечам соседей, а носки ботинок — как
раз и создавать идеальную линию окружности), закрыть глаза, по команде
тренера нарушить круг и, не открывая глаз, вернуться в состояние идеального
круга. Только после того как все члены команды согласятся с тем, что круг
идеальный, глаза разрешается открыть и убедиться в правильности или
ошибочности группового ощущения. Сравнить результаты групп. Поздравить
победителей с более идеальным кругом.
Игра 1. Каждая из команд (предположим, их две: Компания по
производству и продаже сарсапариллы и Компания, оказывающая услуги по
созданию и развитию состояния апцелохоирдии») получает листок с заданием
(страница «Задание к игре 1» в раздаточных материалах) на разработку
имиджевой концепции «своей компании», флип-чарты с бумагой и
фломастерами для работы и рабочее место. Результат работы по трем
выбранным компанией параметрам из всего перечня «Атрибутов имиджа»
должен быть представлен на большой группе в виде 5—7 минутного сообщения
с обоснованием своего выбора.
На подготовку отводится 30 минут. Тренеры помогают каждой из команд
наладить процесс обсуждения, выполняя функции фасилитатора: отслеживают
72
время, давая возможность всем желающим высказаться и быть услышанными,
не допускают личностной критики в адрес высказывающихся, помогают
фиксировать и классифицировать идеи, структурировать конечное сообщение,
принимать решение о том, кто и как его будет делать и т.д. (В случае, если
команд больше, чем тренеров, тренеры помогают одному из участников в
каждой команде стать фасилитатором.) Через 30 минут каждая команда делает
сообщение о результате своей работы. Большая группа может задавать
уточняющие вопросы. Тренеры предлагают обсудить, как проходила работа в
группах. Группам предлагается вернуться к обсуждению других параметров
имиджа подготовке следующего сообщения. Обязательным является
обсуждение параметра «Чем мы отличаемся от других (мягко говоря, чем мы
лучше)». На подготовку отводится 30 минут. Через 30 минут на большой
группе заслушивают сообщения, задают вопросы и обсуждают, можно ли
рассматривать некоторые утверждения из раздела преимуществ как элементы
корпоративной культуры.
8-й этап. Завершение. После обсуждения командам предлагается встать в
круг и выполнить упражнение «Гомеостаз-1», отмечая количество попыток.
Для подведения итогов дня группе предлагают процедуру «Фонари внутреннего
видения»: «Сядьте в общий круг. На минуту закройте глаза. И вспомните
сегодняшний день. Вспоминайте с конца. Как мы только что выравнивали круг.
Как обсуждали работу на большой группе. Как работали в группах. Как
работали все вместе. Как начинался сегодняшний групповой день. (Ведущий
делает маленькую паузу. Вся медитация не должна занимать больше двух-трех
минут.) Откройте глаза и одной фразой или, лучше, одним словом опишите
основное впечатление от сегодняшнего дня». Перед выходом из учебной
комнаты всем участникам предлагается наклеить красные, синие или черные
кружочки на лист «Ромашка — день 1, вечер».
Второй день
1-й этап. Отслеживание состояния и развития группы. Все члены
г
руппы, входя в учебную комнату, заполняют лист «Ромашка — день 2, утро».
73
2-й этап. Развитие корпоративной культуры группы Процедура
«Измерение температуры группы». 20—30 минут
Кому/чему и за что я благодарен за то, что уже успело произойти вчера и
сегодня и необязательно во время работы.
Какие у меня возникли проблемы и как я предлагаю их решать.
Другие члены группы могут предлагать свои варианты решений или
помощь.
Речь идет не о содержании работы в учебной группе, например, «Мне
нужен анальгин, надо срочно что-то отправить по факсу».
Новая информация.
Мечты и пожелания. «А нельзя ли организовать шашлычки на природе?»
Мониторинг правил жизни на группе. Обсуждение того, соблюдаются ли
правила, что надо внести, что убрать.
3-й этап. Разогрев Упражнение «Гомеостаз-2». Каждая команда остается в
своем кругу и по командам тренера «раз-два-три!» выбрасывает пальцы.
Побеждает та команда, всем членам которой удается за меньшее число попыток
выбросить одинаковое количество пальцев. Победителя, естественно,
поздравляют.
4-й этап. Рабочий опыт Ведущие должны сделать некоторую логическую
связку между вчерашним днем и важностью следующего упражнения, которое
будет про то, что так или иначе пронизывает всю нашу жизнь,
профессиональную и личную.
Упражнение «Ценности». Участникам групп предлагается подумать и
записать на странице «Мои ценности» своих раздаточных материалов пять
личных ценностей, распределив их по соответствующим графам. В каждой
группе участники разбиваются на пары и помогают друг другу по очереди
определить свои «Корневые ценности», задавая на каждом шаге простой
вопрос: «Почему это для тебя важно?» по отношению к каждой из написанных
пяти. Вопросы по каждой ценности задаются до тех пор, пока в ответ не
услышат тавтологию.
74
Спрашивающий записывает ответы на соответствующей странице
раздаточных материалов отвечающего. Когда определены все Корневые
ценности в парах, каждый выписывает эти ценности по одной на карточку.
Когда работа в парах закончена, каждая группа собирается вместе и
тренеры проводят процедуру согласования Корневых ценностей в группе,
работая с карточками, и выписывают их на большой лист. Группы
представляют свой лист на большой группе и обсуждают, как эти ценности
отражены в их имиджевой концепции.
5-й этап. Анализ работы/Рассуждения. Участникам предлагают
обратиться к листу «Что относится к корпоративной культуре» и обсудить
атрибуты корпоративной культуры с учетом уже полученного во время работы
экспериментального опыта. На лист выписываются дополнения.
6-й этап. Рабочий опыт. Игра 2. Уже сложившимся малым группам
предлагается обсудить корпоративную культуру своей «компании»,
подготовить сообщение и отрепетировать для показа некоторые из ритуалов.
Тренеры помогают одному из членов группы выполнить роль фасилитатора.
Малые группы докладывают и демонстрируют результаты своей работы на
большой группе.
7-й этап. Дискуссия/Анализ и обобщение результатов работы. На
большой группе еще раз возвращаются к разговору о том, как особенности
корпоративной культуры отражаются в имидже компании. Как желаемый
имидж компании может влиять на корпоративную культуру.
8-й этап. Продолжение игры 2. Малым группам предложено продумать и
написать Систему мотивации в своей «компании», учитывающую
материальные и, главным образом, нематериальные факторы стимулирования. В
процессе работы участники группы могут использовать материалы по
мотивации, содержащиеся в их раздаточных материалах «Психологические
аспекты стимулирования персонала». На большой группе команды
докладывают о результатах своей работы.
9-й этап. Дискуссия/Анализ результатов работы. На большой группе идет
75
обсуждение того, как система мотивации отражает корпоративную культуру
компании и как она может на нее влиять.
Этап 10. Завершение работы. Упражнение «Гомеостаз—2» с
отслеживанием числа попыток.
Процедура «Фонарик внутреннего видения». Заполнение листа
«Ромашка: день 2, вечер».
Третий день
1-й этап. Отслеживание состояния и развития группы. Заполнение листа
«Ромашка: день 3, утро».
2-й этап. Развитие корпоративной культуры группы. Процедура
«Измерение температуры группы». 20—30 минут. Мониторинг правил жизни
на группе 3й этап. Разогрев Упражнение «Гомеостаз-3» для большой группы
Группам предлагают разойтись по вчерашним командам, встать в круг и по
командам тренера прыгать на четверть оборота. Выигрывает та команда, все
члены которой за меньшее число попыток повернутся в одном направлении.
Конечно, надо их поздравить за еще одно преимущество!
3-й этап. Дискуссия. Большая группа обращается к листу «Что относится
к PR», обсуждает его и дополняет. Тренеры с помощью участников оформляют
лист «Основные задачи PR». Участники заполняют соответствующую страницу
в своих раздаточных материалах. Затем заполняют следующий лист и страницу
«Основные инструменты PR». Тренеры напоминают о понятии зоны
ближайшего развития компании.
4-й этап. Рабочий опыт. Игра 3. Сложившиеся команды разрабатывают
PR-стратегию на 5 лет и на год, опираясь на страницу «Задание к игре 3» из
своих раздаточных материалов. Фасилитирует обсуждение кто-либо из членов
команд. На большой группе докладывают результаты работы. Вернувшись в
малые группы, команды готовят сценарий одного из корпоративных
мероприятий под названием «Открытие нового офиса» и репетируют 5-
минутный показ. Команды показывают свои заготовки на большой группе и
поздравляют друг друга с блестящим развитием бизнеса.
76
5-й этап. Подведение итогов/рефлексия групповой культуры учебной
группы. Группа обсуждает все аспекты сложившейся культуры группы,
предлагает возможный продукт для продажи, генерирует идеи по имиджевой
концепции группы, придумывает слоган, рисует вариант логотипа и предлагает
маркетинговую стратегию продвижения продукта.
6-
й этап. Завершение работы Работа завершается ритуалом, который
выберет специально для этой процедуры сама группа.
Разработанный тренинг позволит реализовать задачу по формированию
приверженности персонала компании.
Выводы по третьей главе
Приверженность «навязанным» ценностям будет подавлять творческий
подход к решению проблем, а высокая приверженность существующему
направлению деятельности будет увеличивать как сопротивление изменениям,
так и напряженность, неизменно возникающую, когда изменения происходят;
если приверженность основана на строго определенных планах, она может
стать реальной проблемой.
Чтобы избежать этого, нужно акцентировать общие стратегические
направления. Сообщая об этих направлениях работникам, следует оговориться,
что изменение условий потребует работы по их улучшению. Между тем
каждого работника можно информировать, по крайней мере в общих словах, о
том, какой курс держит организация, и, более определенно, о той роли, которую
работники будут играть, содействуя организации в достижении успеха.
А еще лучше привлечь работников к процессу принятия решений по
вопросам, которые их затрагивают — касающимся ценностей управления в
отношении показателей труда, качества и обслуживания потребителей. Чтобы
достичь своей цели, стратегия взаимной приверженности должна объединять
различные подходы. Однако в ее основе должна лежать философия, которую
ценят все заинтересованные лица организации.
77
В основу будущей системы обучения были положены разработанная
ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала
зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они
были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и
больше никакой развивающей работы не велось.
Правильно выстроенный процесс обучения сотрудников естественным
образом вписывается в систему управления персоналом: если система обучения
персонала ориентирована на развитие тех навыков, которые повышают
эффективность труда, она прямо или косвенно содействует достижению бизнес-
целей компании и профессиональных целей сотрудников.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная приверженность – это психологическое образование,
включающее позитивную оценку работником своего пребывания в
организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и
сохранять свое членство в ней, как социально-психологическую установку,
характеризующую связь работника с организацией и определяющую ее силу.
Степень приверженности рассматривается как относительная сила
идентификации человека с организацией и вовлеченности его в эту
организацию и включает:
– силу убеждения и принятия целей и ценностей организации;
– степень готовности проявлять значительные усилия от имени
организации;
– силу желания поддерживать принадлежность организации.
Организационная приверженность как социально-психологическая
установка включает эмоциональный, когнитивный и поведенческий
компоненты, причем последний представлен в форме намерения действовать
определенным образом. К эмоциональной составляющей относятся чувства и
эмоции, испытываемые человеком по отношению к организации. К
когнитивной составляющей относится разделение и принятие организационных
ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений. К поведенческой
(интенциональной) составляющей относится готовность прикладывать усилия в
интересах организации.
В качестве важнейших организационных факторов, влияющих на
приверженность работников, рассматриваются:
– удовлетворённость трудом;
– возможности, которые созданы в организации для удовлетворения
основных потребностей персонала;
– уровень рабочего стресса;
– степень информированности работников;