49
Рисунок 6 – Усредненные показатели ВРМ сотрудников с
разным уровнем организационной лояльности
Проводя сравнительный анализ возможности реализации мотивов, мы
определили достоверность различий между показателями в этих группах,
используя критерий Манна-Уитни (таблица 6).
балл
9
6,19
6,93
6 7 8
5
4
3
2
1
0
Материальный достаток
6,06
6,47
Ощущение стабильности, надежности
7,97
7,87
Общение с коллегами
6,93
6
Уважение со стороны других, социальный престиж
6,7
5,56
Продвижение, карьерный рост
8,13
6,53
Повышение собственной профессиональной
компетентности
7,73
6,38
Удовлетворение от процесса деятельности
7,73
6,84
Удовлетворение от достижения цели, результата
деятельности
6,77
5,81
Управление, руководство другими людьми
7,63
6,28
Ощущение свободы, самостоятельности в принятии
решений
6,87
5,84
Ощущение успеха
7,43
5,25
Ощущение собственной полезности, служение людям
6,83
5,97
Азарт соревнования
7,53
5,88
Возможность наиболее полной самореализации
5,56
5,8
Удовлетворение внерабочих интересов
7,13
6,14
Общий уровень
Высокий уровень лояльности (n=30) Низкий уровень лояльности (n=32)
50
Таблица 6. Сравнительный анализ возможности реализации
мотивов
Мотивы
Критерий
Манна
-Уитни
Уровень
значимост
и
Материальный достаток
354,0
0,070
Ощущение стабильности, надежности
439,0
0,557
Общение с коллегами
439,0
0,556
Уважение со стороны других, социальный престиж
381,0
0,158
Продвижение, карьерный рост
372,0
0,125
Повышение собственной профессиональной
компетентности
310,0*
0,014
Удовлетворение от процесса деятельности
335,5*
0,037
Удовлетворение от достижения цели, результата
деятельности
404,5
0,280
Управление, руководство другими людьми
402,5
0,268
Ощущение свободы, самостоятельности в принятии
решений
386,5
0,180
Ощущение успеха
407,5
0,299
Ощущение собственной полезности, служение
людям
265,5**
0,002
Азарт соревнования
425,0
0,433
Возможность наиболее полной самореализации
352,5
0,069
Удовлетворение внерабочих интересов
470,5
0,893
Общий уровень
358,0
0,086
Примечание: ** - значимость различий на уровне р ≤0,01, * - значимость
различий на уровне р ≤0,05
Таким образом, расчеты показали, что в группе сотрудников с высокой
организационной лояльностью значимо и достоверно выше возможности
реализации мотивов «повышения собственной профессиональной
компетентности» (р ≤ 0,05), «удовлетворения от процесса деятельности» (р ≤
0,05) и «ощущения собственной полезности, служение людям» (р ≤ 0,05).
Несмотря на то, что средние баллы по всем остальным возможностям
реализации различных мотивов в группе сотрудников с высоким уровнем
лояльности выше, математические расчеты не показали значимых различий с
группой сотрудников, имеющих низкий уровень организационной лояльности.
В таблице 7 и на рисунке 7 приведены результаты исследования
удовлетворенности различными сторонами деятельности у сотрудников,
показавших разный уровень организационной лояльности.
51
Таблица 7. Результаты исследования удовлетворенности у
сотрудников с высокой и низкой лояльностью
Удовлетворенность
Высокий
уровень
лояльности
(n=30)
Низкий
уровень
лояльности
(n=32)
коллегами
0,74
0,43
начальником
0,69
0,23
своей деятельностью
0,69
0,18
своими условиями работы
0,36
0,03
организацией и руководством
0,48
-0,15
своим развитием
0,53
-0,47
оплатой труда
0,63
0,04
рабочим временем
0,62
-0,22
защищенностью рабочего места
0,35
-0,36
Рисунок 7 – Усредненные показатели удовлетворенности у
сотрудников с разным уровнем организационной лояльности
1
0,8
0,6
0,4
0,2
балл
0
-0,2
-0,4
-0,6
0,74
0,43
коллегами
0,69
0,23
начальником
0,69
0,18
своей деятельностью
0,36
своими условиями 0,03
работы
0,48
-0,15
организацией и
руководством
0,53
своим развитием
-0,47
0,63
0,04
оплатой труда
0,62
-0,22
рабочим временем
0,35
защищенностью рабочего
-0,36
места
Высокий уровень лояльности (n=30) Низкий уровень лояльности (n=32)
удовлетворенность
52
Анализ показателей, представленных в таблице 9 и на рисунке 8,
показывает, что у сотрудников с высоким уровнем организационной
лояльности выше уровень удовлетворенности различными сторонами
деятельности как организации, так и своей собственной.
Для выявления значимости и достоверности различий между группами
мы провели обработку результатов при помощи критерия Манна-Уитни.
Результаты представлены в таблице 8.
Таблица 8. Сравнительный анализ удовлетворенности у
сотрудников с высокой и низкой лояльностью
Удовлетворенность
Критерий
Манна
-Уитни
Уровень
значимости
коллегами
201,5***
0,000
начальником
158,5***
0,000
своей деятельностью
121,5***
0,000
своими условиями работы
227,0***
0,000
организацией и руководством
78,0***
0,000
своим развитием
94,0***
0,000
оплатой труда
126,0***
0,000
рабочим временем
196,0***
0,000
защищенностью рабочего места
261,0***
0,001
Примечание: *** - значимость различий на уровне р ≤0,001
Проведенные расчеты показали, что по всем исследуемым показателям
уровень удовлетворенности выше у групп сотрудников с высокой
организационной лояльностью.
Следовательно, по показателям удовлетворенности организацией и
своей деятельностью в ней сотрудник с высоким уровнем лояльности значимо и
достоверно отличаются от сотрудников с низким уровнем организационной
лояльности.
Также была выявлена важность различных сфер деятельности для я
сотрудников с высокой и низкой лояльностью (таблица 9, рисунок 8).
53
средний балл
25
20
15
10
5
0
7,66
8,23
7,16
6,87
9,03
9,8
6
,41
8,87
7,66
10,03
Организация и руководство
Условия труда
Деятельность
Начальник
Коллеги
10,03
13,09
Мое развитие
20,94
19,5
Оплата труда
6,67
8,06
Защищенное рабочее место
Высокий уровень лояльности (n=30) Низкий уровень лояльности (n=32)
Таблица 9. Результаты исследования важности различных
сфер деятельности у сотрудников с высокой и низкой лояльностью
Сфера
Высокий уровень
лояльности
(n=30)
Низкий уровень
лояльности
(n=32)
Коллеги
10,03
7,66
Начальник
8,87
6,41
Деятельность
9,8
9,03
Условия труда
6,87
7,16
Организация и руководство
8,23
7,66
Мое развитие
10,03
13,09
Оплата труда
19,5
20,94
Защищенное рабочее место
6,67
8,06
Рисунок 8 – Сравнительный анализ важности различных
сфер деятельности сотрудников с высокой и низкой лояльностью
Несмотря на разные показатели, стоит отметить, что и для сотрудников
с высокой лояльностью и для сотрудников с низкой лояльности наиболее
важной сферой является «оплата труда» (19,5 баллов и 20,94 балла
соответственно).
Для выявления значимости и достоверности различий между группами
мы провели обработку результатов при помощи критерия Манна-Уитни.
54
Результаты представлены в таблице 10.
Таблица 10. Сравнительный анализ важности различных
сфер деятельности у сотрудников с высокой и низкой лояльностью
Сфера
Критерий
Манна
-Уитни
Уровень
значимост
и
Коллеги
315,5*
0,011
Начальник
312,0**
0,009
Деятельность
439,5
0,468
Условия труда
454,0
0,686
Организация и руководство
417,0
0,333
Мое развитие
313,0*
0,011
Оплата труда
417,0
0,356
Защищенное рабочее место
389,0
0,153
Примечание: ** - значимость различий на уровне р ≤0,01, * - значимость
различий на уровне р ≤0,05
Таким образом, расчеты показали, что в группе сотрудников с высокой
организационной лояльностью значимо и достоверно важнее сферы
«начальник» (р ≤ 0,01) и «коллеги» (р ≤ 0,05). А для сотрудников с
низким уровнем лояльности важнее сфера «мое развитие» (р ≤ 0,05).
На третьем этапе исследования проводился корреляционный анализ
между показателями организационной лояльности и различными
характеристиками испытуемых (возраст, стаж работы), а также показателями
возможности реализации мотивов и удовлетворенностью различными
сторонами деятельности организации и своей собственной работой.
В таблице 11 представлены результаты корреляционного анализа между
уровнем организационной лояльности, возрастом и стажем работы
сотрудников.
Таблица 11. Результаты корреляционного анализа между
уровнем организационной лояльности, возрастом и стажем работы
сотрудников (по выборке в целом)
Характеристики
сотрудников
Лояльность Уровень значимости
Возраст сотрудников 0,003 0,982
Стаж сотрудников 0,100 0,441
55
Расчет коэффициента корреляции показал, что между возрастом, стажем
и лояльностью сотрудников не зафиксировано взаимосвязи. Следовательно,
лояльность сотрудников не зависит от их возраста или стажа работы в данной
организации.
Далее был проведен корреляционный анализ между показателями
лояльности и возможностями реализации мотивов. Результаты представлены в
таблице 12.
Все показатели возможности реализации мотивов статистически
значимо связаны с организационной лояльностью. При этом для всех
показателей, кроме
«внерабочих интересов», об этой связи можно говорить с доверительной
вероятностью 99,99%.
Таблица 12
Результаты корреляционного анализа между уровнем
организационной лояльности и возможностями реализации
мотивов (по выборке в целом)
Мотивы Лояльность
Уровень
значимости
Материальный достаток
0,416***
0,001
Ощущение стабильности, надежности
0,511***
0,000
Общение с коллегами
0,204***
0,001
Уважение со стороны других, социальный престиж
0,488***
0,000
Продвижение, карьерный рост
0,484***
0,000
Повышение собственной профессиональной
компетентности
0,493*** 0,000
Удовлетворение от процесса деятельности
0,650***
0,000
Удовлетворение от достижения цели, результата
деятельности
0,533*** 0,000
Управление, руководство другими людьми
0,463***
0,000
Ощущение свободы, я самостоятельности в принятии
решений
0,539*** 0,000
Ощущение успеха
0,555***
0,000
Ощущение собственной полезности, служение людям
0,695***
0,000
Азарт соревнования
0,435***
0,000
Возможность наиболее полной самореализации
0,571***
0,000
Удовлетворение внерабочих интересов
0,296*
0,020
Общий уровень
0,651***
0,000
Примечание: *** - корреляция на уровне р ≤0,001, * - корреляция на
уровне р≤0,05
56
Корреляционная плеяда организационной лояльности и оценок
сотрудниками возможностей реализации мотивов изображена на рисунке 9.
Рисунок 9 – Корреляционная плеяда организационной
лояльности и оценок возможности реализации мотивов
Наиболее тесно связаны с лояльностью такие возможности реализации
мотивов как (в порядке убывания) «ощущение собственной полезности,
служение людям» (r=0,695, р≤0,001), «удовлетворение от процесса
деятельности» (r=0,650, р≤0,001), «возможность наиболее полной
самореализации» (r=0,571, р≤0,001), «ощущение успеха» (r=0,555, р≤0,001),
«ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений» (r=0,539,
р≤0,001), «удовлетворение от достижения цели, результата деятельности»
(r=0,533, р≤0,00 1), «ощущение стабильности, надежности» (r=0,511, р≤0,001).
57
Таким образом, можно сказать, что более лояльными являются
сотрудники, которые направлены на саму деятельность (удовлетворение от
процесса деятельности, достижения результата, самореализация этой сфере), на
социальную компенсацию (уважение, общение) и/или на самомотивацию
(ощущение собственной полезности, азарт, успех).
Далее был проведен корреляционный анализ между показателями
лояльности и показателями удовлетворенности сотрудников. Результаты
представлены в таблице 13.
Таблица 13. Результаты корреляционного анализа между
уровнем организационной лояльности и показателями
удовлетворенности сотрудников (по выборке в целом)
Удовлетворенность Лояльность
Уровень
значимости
коллегами
0,549***
0,000
начальником
0,595***
0,000
своей деятельностью
0,707***
0,000
своими условиями работы
0,541***
0,000
организацией и руководством
0,807***
0,000
своим развитием
0,749***
0,000
оплатой труда
0,812***
0,000
рабочим временем
0,623***
0,000
защищенностью рабочего места
0,344**
0,006
Примечание: *** - корреляция на уровне р ≤0,001, ** - корреляция на
уровне р ≤0,01
Все показатели удовлетворения сотрудников статистически значимо
связаны с организационной лояльностью. При этом для всех показателей
взаимосвязи, кроме «защищенность рабочего места», можно говорить с
доверительной вероятностью 99,99%.
Корреляционная плеяда организационной лояльности и показателей
удовлетворенности сотрудников изображена на рисунке 10.
58
Рисунок 10 – Корреляционная плеяда организационной
лояльности и показателей удовлетворенности сотрудников
Наиболее тесно связаны с лояльностью такие показатели
удовлетворенности сотрудников как (в порядке убывания) «удовлетворенность
оплатой труда» (r = 0,812, р ≤ 0,001), «удовлетворенность организацией и
руководством» (r = 0,807, р ≤ 0,001), «удовлетворенность своим развитием» (r =
0,749 р ≤ 0,001), «удовлетворенность своей деятельностью» (r = 0,707, р ≤
0,001), «удовлетворенность рабочим временем» (r = 0,623, р ≤ 0,001),
«удовлетворенность начальником» (r = 0,595, р ≤ 0,001),
«удовлетворенность коллегами» (r = 0,549, р ≤ 0,001).
Таким образом, можно сказать, что более приверженными организации
являются сотрудники, которые более всего удовлетворены оплатой труда,
организацией и руководством, своим развитием, своей деятельностью, рабочим
временем, начальником и коллегами.