59
Выводы по второй главе
Целью эмпирического исследования являлось выявление
психологических особенностей проявления приверженности в организации.
Основной акцент исследования сделан на исследование лояльности
персонала, как основнго критерия приверженности. На первом этапе
исследования проводилось тестирование при помощи трех методик.
Диагностика показала, что коллектив организации разделился практически
напополам. Для 48,4% сотрудников характерен высокий уровень
организационной лояльности, для 51,6% сотрудников характерен низкий
уровень организационной лояльности.
Сотрудники наименее возможным оценивают удовлетворение
внерабочих интересов со стороны организации (ср. балл = 5,68). Наиболее
полно удовлетворяется общение с коллегами (ср. балл = 7,92). Общий уровень
реализации мотивов в организации оценивается в 6,62 баллов, что
свидетельствует о низком уровне возможности реализации мотивов.
Наибольший уровень удовлетворенности зафиксирован по отношению к
коллегам (ср. балл = 0,58). Далее, в порядке убывания, удовлетворенность
начальником (0,45 балла), своей деятельностью (0,43 балла), оплатой труда
(0,33 балла). Наименьшая удовлетворенность зафиксирована по показателю
«защищенность рабочего места» (-0,02 балла), что свидетельствует о
боязни сотрудников потерять свое место. Наиболее важной сотрудники
считают
«оплату труда» (20,24 балла), а наименее важной – «условия труда»
(7,02 балла).
На втором этапе исследования проводился сравнительный анализ групп,
показавших высокий и низкий уровни организационной лояльности.
Практически по всем показателям (за исключением «общения с коллегами»)
уровень возможности реализации мотивов выше в группе с высоким уровнем
организационной лояльности. В группе сотрудников с высокой
60
организационной лояльностью значимо и достоверно выше возможности
реализации мотивов «повышения собственной профессиональной
компетентности» (р ≤ 0,05), «удовлетворения от процесса деятельности» (р ≤
0,05) и «ощущения собственной полезности, служение людям» (р ≤ 0,05).
У сотрудников с высоким уровнем организационной лояльности выше
уровень удовлетворенности различными сторонами деятельности как
организации, так и своей собственной. По всем исследуемым показателям
уровень удовлетворенности выше у групп сотрудников с высокой
организационной лояльностью. Следовательно, по показателям
удовлетворенности организацией и своей деятельностью в ней сотрудники с
высоким уровнем лояльности значимо и достоверно отличаются от сотрудников
с низким уровнем организационной лояльности.
Для сотрудников с высокой лояльностью и для сотрудников с низкой
лояльностью наиболее важной сферой является «оплата труда» (19,5 баллов и
20,94 балла соответственно). В группе сотрудников с высокой организационной
лояльностью значимо и достоверно важнее сферы «начальник» (р ≤ 0,01) и
«коллеги» (р ≤ 0,05). А для сотрудников с низким уровнем лояльности
важнее сфера «мое развитие» (р ≤ 0,05).
На третьем этапе исследования проводился корреляционный анализ
между показателями организационной лояльности и различными
характеристиками испытуемых (возраст, стаж работы), а также показателями
возможности реализации мотивов и удовлетворенностью различными
сторонами деятельности организации и своей собственной работой.
Расчет коэффициента корреляции показал, что между возрастом, стажем
и лояльностью сотрудников не зафиксировано взаимосвязи. Следовательно,
лояльность сотрудников не зависит от их возраста или стажа работы в данной
организации.
Все показатели возможности реализации мотивов статистически
значимо связаны с организационной лояльностью. Наиболее тесно связаны с
лояльностью такие возможности реализации мотивов как (в порядке убывания)
61
«ощущение собственной полезности, служение людям» (r = 0,695, р ≤ 0,001),
«удовлетворение от процесса деятельности» (r = 0,650, р ≤ 0,001),
«возможность наиболее полной самореализации» (r = 0,571, р ≤ 0,001),
«ощущение успеха» (r = 0,555, р ≤ 0,001), «ощущение свободы,
самостоятельности в принятии решений» (r = 0,539, р ≤ 0,001), «удовлетворение
от достижения цели, результата деятельности» (r = 0,533, р ≤ 0,001), «ощущение
стабильности, надежности» (r = 0,511, р ≤ 0,001).
Все показатели удовлетворения сотрудников статистически значимо
связаны с организационной лояльностью. Наиболее тесно связаны с
лояльностью такие показатели удовлетворенности сотрудников как (в порядке
убывания) «удовлетворенность оплатой труда» (r = 0,812, р ≤ 0,001),
«удовлетворенность организацией и руководством» (r = 0,807, р ≤
0,001),
«удовлетворенность своим развитием» (r = 0,749 р ≤ 0,001),
«удовлетворенность своей деятельностью» (r = 0,707, р ≤ 0,001),
«удовлетворенность рабочим временем» (r = 0,623, р ≤ 0,001),
«удовлетворенность начальником» (r = 0,595, р ≤ 0,001),
«удовлетворенность коллегами» (r = 0,549, р ≤ 0,001).
Таким образом, можно сказать, что основными факторами
приверженности персонала культуре организации являются:
− оплата труда;
− удовлетворенность организацией и руководством;
− возможность саморазвития и самосовершенствования;
− действия и отношение руководства;
− психологический климат в коллективе.
Следовательно, проведенное исследование позволило
подтвердить выдвинутые гипотезы о том, что
− существуют различия возможности реализации мотивов и
удовлетворенности трудом у сотрудников в разным уровнем организационной
лояльности,
62
− существует взаимосвязь между показателями приверженности к
организации и мотивации и удовлетворенности трудом.
63
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КУЛЬТУРЕ
ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Анализ способов и методов формирования организационной
приверженности персонала
Многие авторы, такие как М.Бир и Р.Уолтон (М. Армстронг «Практика
управления человеческими ресурсами»), предлагают некоторые шаги к
созданию высокой приверженности, одним из которых, например, является
создание высокой гибкости в работе организации, а именно отказ от жестких
должностных инструкций
29
.
Такой подход отказа или создание наиболее благожелательных
инструкций, помогающих сотруднику почувствовать свободу своих действий, а
не жесткие рамки работы, также будут способствовать сокращению жесткого
иерархического строя и различий в статусе сотрудников.
Например, можно облегчить существующие стандарты обслуживания,
ранее действующие в компании. Сюда можно отнести и применение новой
более удобной униформы для сотрудников.
Также так как результаты исследования показали, что существование
клановой организационной культуры благоприятно влияют на приверженность
персонала, то работников должны связывать дружба, доверие и традиции.
Для того чтобы данные традиции поддерживались, необходимо их
утвердить, например, создав календарь традиционных событий компании, где
будут описаны ежегодные праздники (такие как День Рождения компании,
Конкурс «Сотрудник года» и так далее).
Однако, Вуд и М. Албанис, добавили к этому подходу создание новых
ф
орм аттестации и оплаты труда, которые позволяют наиболее корректно
оценивать деятельность сотрудников, повысив участие в прибылях компании
33
.
29
Приверженность к организации и факторы ее формирования. Типы приверженности организации.
Формальные и неформальные группы внутри организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://cribs.me/psikhologiya-truda/priverzhennost-k-organizatsii-i- faktory-ee-formirovaniya-tipy-priverzhennosti-
organizatsii-formalnye-i-neformalnye-gruppy- vnutri-organizatsii (Дата обращения: 14.11.19)
64
Так оплата труда для сотрудников может быть сформулирована и разбита
на блоки:
− постоянная часть оплаты – ставка сотрудника (руб/ч) формируемая
в зависимости от статуса (занимаемой профессии) и от стажа сотрудника;
− премия.
Также необходимо проверить существующие программы и каналы
коммуникации, так как каждый сотрудник должен понимать, что от него
ожидается. Для данных целей недостаточно просто использовать доску
объявлений, необходимы информационные бюллетени, регулярные совещания
и использование средств массовой коммуникации (таких как группы в
социальных сетях).
Однако сотруднику необходимо непросто понимать, но и повышать свое
участие в различных внутренних делах компании. Для создания гибкости в
работе организации необходимо повысить компетентность сотрудников и
расширять их профессиональные навыки. Например, можно создать особые
программы профессионального обучения – Школа старших сотрудников,
Школа администраторов, Школа директоров.
Понимание и повышение участия в делах компании повышает также
чувство собственности. Для его потребуется повышенное внимание и участие
сотрудников в разработках и изменениях в практике работы. Возможно
проведения опросов среди сотрудников о том, как они относятся к грядущим
изменениям.
Вовлеченность в работу также создается и качеством управления
руководства. Руководителям необходимо понимать значение делегирования
полномочий и предоставления работникам использовать свои навыки и
качества в развитии мотивации и приверженности. Поэтому
необходимо проводить семинары по обучению менеджеров в создании таких
условий труда. Программы оплаты труда также необходимо четко и ясно
объяснить персоналу, чтобы пояснить тот факт, что заработная плата зависит от
того, насколько каждый работник в отдельности достигает целей и
65
поддерживает корпоративные ценности. Это могут быть бонусы за качество
работы, премии за выполнение ключевых показателей эффективности (KPI).
Уровень организационной приверженности можно также повышать
такими методами:
− повышение качества коммуникационных каналов, создание
специальных методов, распространяющих информацию о целях и успехах
компании. Возможно создание бюллетени со сравнением компании с ее
ключевыми конкурентами и ее рыночной доле, успехе на рынке на данный
момент;
− контролировать приверженность на всех уровнях
организационной структуры предприятия. Необходимо также повышать
уровень приверженности среди высшего руководства компании;
− необходимо воспитать развивать атмосферу доверия в
организации, особенно со стороны руководства, что является элементом
клановой организационной культуры;
− к работникам следует относится как к заинтересованным лицам,
опираясь на согласие и сотрудничество внутри коллектива, а не на жесткий
контроль и принуждение;
− следует также обращать внимание всех сотрудников на
обеспечение компанией возможностей обучения, необходимых
профессиональных навыков и дальнейшего карьерного продвижения;
− принимать участие в достижении единого статуса
принадлежности к компании всех работников, чтобы уйти от культуры «нам и
им»;
− руководству необходимо объявить о политике «гарантии
занятости», то есть стараться распределять всех желающих остаться в
организации на другие торговые точки или создавать кадровый резерв. То есть
в случае ликвидации какой-либо неприбыльной торговой точки предприятия,
работников перенаправляют на другие торговые точки, где требуются
сотрудники;
66
− разрабатывать процессы расчета показателей труда и управления
ими так, чтобы цели организации и цели работников имели одно и тоже
направление, то есть обобщали их;
− для того чтобы увеличить приверженность и отождествление
работников с компанией, необходимо разработать, например, ряд
вознаграждений, связанных с эффективностью организации (участие в
прибылях фирмы или разработанная система распределения доходов среди ее
участников) или связанных с системой ключевых показателей эффективности
(KPI);
− развивать вовлеченность сотрудников в работу, которую они
выполняют (т. е. чтобы работники отождествляли себя с ней).
3.
2.Программа формирования приверженности персонала
культуре организации.
Для того чтобы персонал был заинтересован в успехе организации, чтобы
он по своему внутреннему убеждению работал с максимальной самоотдачей и
производительностью, творчески относился к выполнению трудовых
обязанностей, работодатель должен обеспечить соответствующие условия,
создать благоприятную атмосферу, при которой работники хотят и имеют
возможность реализовать свой имеющийся потенциал в полном объеме во
благо организации.
Любая современная организация заинтересована в том, чтобы сотрудник
идентифицировал себя с данной организацией, разделял ее цели и ценности,
был ей привержен в любой ситуации. Для сопровождения развития
организационной культуры был разработан тренинг для персонала
организации.
Цель тренинга – формирование приверженности персонала культуре
организации.
Структура тренинга – 3 дня по 4 часа.
67
Первый день
1-й этап. Процедура «Измерение температуры группы».
Продолжительность - 20—30 минут.
Ведущие объясняют, что каждый день перед началом работы вся группа
будет сначала н коротко обсуждать некоторые вопросы, не связанные
непосредственно с работой, но связанные с жизнью организации участников в
данном месте.
Это обсуждение будет происходить в виде свободных высказываний по
четырем разделам:
Благодарности. Благодарить и можно кого угодно или что угодно, хоть
погоду, за то, что имеет некоторое отношение к сегодняшнему событию.
Например: «Вот спасибо коллеге, не знаю, как его зовут, помог мне найти это
помещение, когда я заблудился».
Недоумения/проблемы с немедленным предложением по их решению.
(Как правило, в первый день этот раздел особенно большой.) «А где тут можно
погладить?» — «У меня есть с собой утюг, комната 22». «А нельзя ли узнать
наше расписание?» — «Да, пожалуйста, на стенке висит распорядок дня».
Информация. «Здесь работает бильярд, бассейн и массажист, к кото рому
можно записаться».
Мечты и пожелания. «По утрам хотелось бы побегать, хорошо бы в
компании. Хотелось бы здесь задержаться на выходные!» — «Узнаем и вам
сообщим!»
2-й этап. Знакомство и ожидания
Тренеры представляются и рассказывают о целях, которые они перед
собой видят, а также о задачах данного тренинга. Далее следует обоснование
задач, которое проходит в стиле легкого разговорного жанра: Имидж — это
очень модно. Имидж — это на слуху. Имидж — «сделайте нам красиво».
Имидж— это уже почти пошло. Имидж ассоциируется с актерами
Мэрилин
Монро — жертва имиджа. В последние годы у нас заговорили об имидже
68
фирмы, ну и, конечно, политиков. Так что вы думаете об имидже? Что входит в
понятие «корпоративная культура»? Ответы участников фиксируются
ведущими на листах флип-чарта: «Имидж — это...», «Чем занимается PR», «Что
относится к корпоративной культуре», — которые потом вывешиваются на
стенах учебной комнаты, и самими участниками на соответствующих
страницах имеющихся у них раздаточных материалов.
Тренеры просят участников подумать и записать на
соответствующей странице свои ожидания от тренинга и сочли бы для себя
возможным и полезным?
Участникам предлагают представиться так, как они считают нужным (по
имени, имени-отчеству, с указанием места работы или без, рассказать что- то о
себе вне профессиональной сферы или ограничиться формальным указанием
должности и т.д.) и сообщить о своих ожиданиях, которые записываются на
большом листе «Мои ожидания от тренинга».
Ведущие предлагают подумать о том, что каждый готов сделать, чтобы
достичь желаемого результата, и начинают заполнять листы «Наши
правила» и «Что я готов(а)ин для этого сделать (взять на себя
ответственность за)». Каждый участник заполняет соответствующие
страницы в своих раздаточных материалах. В «Правила» могут
входить разделы:
Как слушаем друг друга
Каков распорядок дня
Где курим
Опаздываем или нет
Что делаем с опоздавшими
Как наказываем
Как отдыхаем
Степень личного активного участия
Степень открытости и так далее.
Время от времени в течение всего тренинга группе предлагается