72
культуры «семейный» и ценности, которые присущи организации на данный
момент устраивают как собственника компании, так и работающий в компании
персонал (различия между имеющимся типом организационной культуры и
желаемой оказались минимальными). Данные принципы разделяют
большинство сотрудников и по нашим замерам уровень приверженности
сотрудников к организации или равен нормативным показателям или их
превышает. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в ТД ЦВК
сформирована сильная организационная культура по типу «семейной», к
которой проявляют приверженность большинство сотрудников.
Однако же, в ходе наблюдения за поведением людей в подразделениях
компании, а также опираясь на данные, полученные в нашей работе, мы можем
говорить, что существуют некоторые проблемы, которые необходимо
совершенствовать.
В первую очередь это особенности развития организационной культуры в
региональном подразделении компании. Собственник организации, в ходе
нашей беседы, озвучивал это как «расхоложенное отношение сотрудников к
работе», «безынициативность», «низкая заинтересованность в результате». «Им
главное, чтобы не влетело от центрального офиса» - вот слова директора. В
ходе нашего исследования мы действительно увидели, что уровень
приверженности сотрудников к организации ниже, чем в другом
подразделении. Сотрудники же в ответ, отмечают высокую степень
бюрократии и контроля со стороны центрального офиса и им это не нравится.
Разобравшись в сложившейся ситуации, мы можем предложить
руководству компании два пути решения ситуации. Какой именно путь ими
будет выбран, зависит от задач бизнеса. В первом случае, для того, что бы
повлиять на приверженность к компании сотрудников, увеличить их
вовлеченность в работу, повысить удовлетворенность необходимо уменьшить
признаки бюрократического квадранта в структуре организационной культуры
73
и усилить семейный. То есть, пойти по пути доведения имеющейся
организационной культуры к «желаемой» в глазах персонала. Такой путь будет
не очень сложен, так как организация обладает достаточно сильной
организационной культурой и имеет все возможности для трансляции своих,
уже имеющихся и сформированных ценностей на региональном уровне.
Возможно, снижение значения этого типа организационной культуры в
ивановском подразделении компании и произошло просто ввиду
некачественной трансляции основных ценностей и правил организации из-за
отдаленного территориального расположения.
Второй путь чуть более сложен. Если предположить, что усиление
бюрократического квадранта в корпоративной культуре организации
происходит обосновано - на фоне той бизнес - ситуации, которая сложилась на
местном рынке и в текущем подразделении, то убирать дополнительную
формализацию и контроль будет нецелесообразно. У семейного типа
организационной культуры есть один недостаток – это отсутствие
оформленного свода правил, четко прописанных инструкций и регламентов.
Управление бизнес-процессами происходит в буквальном смысле в «ручном
режиме». Именно эта слабая сторона и проявилась в отдаленном
подразделении, где привычные методы работы с персоналом не дают
привычные 100% результаты.
Тогда, имея ввиду стратегические цели развития организации, которая
намерена и в дальнейшем развиваться в соседних регионах, руководству
компании предпочтительно выбрать второй путь решения ситуации. А именно,
при одновременном усилении черт семейного типа корпоративной культуры в
ближайшие годы сделать акцент на внедрение в корпоративную культуру
компании ценностей «иерархической» культуры. В общем-то, с точки зрения
теории жизненного цикла организации – это естественный этап в жизни любой
организации. Усиливая роль структуризации, описывая процедуры и внедряя
74
регламенты, менеджменту компании будет проще управлять бизнес-
процессами, проходящими в подразделениях, на расстоянии, а компания будет
чувствовать себя более уверенно в отдаленных регионах.
Для практиков важны прикладные аспекты этих вопросов - как (через
какие формы и методы) можно привить людям корпоративные ценности?
Такими методами для компании ТД ЦВК могут выступать:
Разработка и продвижение корпоративных регламентов и правил, в том
числе и написание миссии компании, которой до сих пор нет.
Информационное сопровождение, в том числе создание собственного
сайта с актуальным обновлением информации, собственных чатов или
сообществ в интернете.
Обучение. Оно позволяет раздвинуть границы видения, донести
требования корпоративной этики и корпоративные ценности до каждого
сотрудника.
Воспитание средой. Оно происходит путем постоянного воздействия на
сознание работников различными инструментами корпоративной
культуры. В качестве таких инструментов выступают памятки, кодекс
поведения, стандарты обслуживания, лозунги, символы и атрибуты,
отражающие как основные ценности компании, так и новые установки.
Постоянный контроль выполнения разработанных правил и кодексов.
Поощрения, наказания и ритуалы. Это корпоративные праздники,
номинации для награждений, различные формы признания, поощрения и
эмоциональной «подпитки» и т. д., а также санкции.
Личный пример руководства. Без этого попытки изменить
корпоративную культуру будут восприниматься работниками как
75
ханжество, политика «двойных стандартов», что обрекает на провал
любые «культурные инновации».
Осуществление и поддержание конструктивной обратной связи между
подчиненными и руководством.
Использование неформальных лидеров как посредников и адептов новых
правил, вводимых в организации.
Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке
эффективной корпоративной культуры будут меры, направленные на
повышение приверженности обновляемой корпоративной культуре рядовых
сотрудников. В теоритической части работы мы отметили, что на
формирование приверженности персонала компании влияют две группы
факторов – внешние и внутренние.
Опираясь на внешние факторы формирования приверженности персонала
к корпоративной культуре организации, мы можем рекомендовать
руководству компании следующее:
1. Подбирать сотрудников, склонных к аффективному типу
привязанности. Такие сотрудники отличаются стремлением
длительно трудится у одного работодателя, в структуре мотивации
имеют склонность к получению признания со стороны коллег и
руководства, в работе ориентированы на коллективный труд;
2. При подборе персонала делать выбор в сторону тех людей, кто
ориентирован на труд как основную сферу самореализации;
3. Отдавать предпочтение семейным людям, так как исследования по-
казывают, что семейные работники более привержены организации,
чем несемейные.
76
4. Набирать персонал из соискателей, проживающих близко к месту
работы;
5. Качественно выяснять мотивы и потребности соискателей, что бы
уже на этапе собеседования отсеивать тех, чьи ожидания и
требования к работодателю точно не могут быть реализованы в
рамках организации.
Опираясь на внутренние факторы формирования приверженности
сотрудников к корпоративной культуре компании, мы можем рекомендовать
руководству компании следующее:
1. Создавать и улучшать условия для удовлетворения основных
потребностей сотрудников - условия труда и отдыха на
предприятии, оплата труда, возможности для проявления
ответственности и инициативы, поощрение саморазвития и
творчества, признание заслуг перед коллективом и компанией и
прочее;
2. Повышать привлекательность профессионального труда
сотрудников. Например, предоставлять специалисту любого уровня
вносить предложения о повышении эффективности рабочего
процесса. Квалифицированный и опытный работник лучше любого
руководителя знает, как можно изменить в лучшую сторону рабочий
процесс именно на его участке работы. При этом необходимо
разработать систему поощрения, не только материального, но и
морального характера, для того, чтобы повысить заинтересованность
сотрудников в выдвижении эффективных идей;
3. Вовлекать в решение проблем подразделения и организации в целом,
путем вынесения острых и спорных вопросов на всеобщее
обсуждение, привлечение сотрудников в написании тех самых
77
регламентов и правил работы, которых сейчас не хватает в
организации;
4. Повышать информированность сотрудников о делах компании,
затрагивающих их интересы, посредством создания и актуального
поддержания информационных стендов, корпоративных сайтов,
общих чатов;
5. Снижать уровень рабочего стресса, проводить работу по
профилактике стресса и эмоционального выгорания у сотрудников,
в том числе за счет прохождения соответствующих тренингов;
6. Поддерживать стремление сотрудников к саморазвитию и
профессиональному росту. Предлагать возможности для построения
карьеры в организации. Пропаганда и стимулирование длительной
работы в организации, в том числе и в виде начисления «стажевых» -
надбавки за длительный срок работы в организации;
Руководству компании важно помнить, что приверженный сотрудник
полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в
дополнительном надзоре со стороны руководства, он проявляет большую
личную ответственность и его эффективность его в разы лучше, чем у не
приверженного. А значит и затраты на реализацию проектов по повышению
уровня приверженности персонала являются для компании не затратами, а
инвестициями.
78
ВЫВОДЫ по второй главе
Корпоративная культура, понимаемая в ее современном значении,
действительно поможет решить многие HR-проблемы. Например, создать
единое организационное пространство в отдаленных подразделениях
организации, повысить внутреннюю мотивацию к выполнению поставленных
задач, сформировать чувство гордости, сопричастности, лояльности персонала,
удержать ключевых сотрудников, предотвратить возникновение конфликтов.
Управление и формирование корпоративной культуры остро необходимо в
случаях стремительного развития новых направлений, создания и
функционирования обособленных подразделений в других регионах.
В эмпирической части нашей работы мы рассмотрели структуру и
типологические особенности корпоративной культуры организации Торговый
дом ЦВК (ИП Пеплов П.В). По результатам проведенного исследования мы
выяснили, что по типологии К.Камерона и Р.Куина тип корпоративной
культуры ТД ЦВК можно отнести к «клановому» или по-другому - семейному
типу. Рассматривая особенности развития корпоративной культуры
исследуемой организации, мы увидели, что в разных подразделениях компании
уровень развития культуры не одинаков. В отдаленном территориально
подразделении, корпоративная культура не так монолитна, уровень развития
организационных ценностей семейного типа ниже, чем в центральном
подразделении. Кроме того, в нем отмечаются разночтения между желаемым
типом корпоративной культуры и имеющимся.
В начале нашей работы мы ставили задачу провести исследование форм и
степени развития организационной приверженности сотрудников к
исследуемой культуре организации. В итоге мы увидели, что в центральном
подразделении компании все показатели приверженности сотрудников
превышают нормативные значения. Отсюда мы можем сделать вывод, что
79
сотрудники данного подразделения характеризуются высокой степенью
приверженности к организации. А вот в региональном подразделении мы
увидели снижение приверженности по двум шкалам – аффективной и
нормативной. Отсюда мы можем сделать вывод о взаимосвязи между типом и
силой развития корпоративной культуры и уровнем приверженности
сотрудников к ней. Те сотрудники, чьи индивидуальные ценности совпадают с
ценностями компании, проявляют большую удовлетворенность своим местом
работы и их уровень приверженности находится на высоком уровне. В случае
же, не полного совпадения желаемого типа корпоративной культуры с
имеющейся, мы наблюдали снижение уровня приверженности сотрудников по
одному или нескольким ее типам. Таким образом, гипотеза, сформулированная
нами в начале работы, была полностью подтверждена проведенными нами
эмпирическими исследованиями.
Исходя из анализа полученных результатов исследования компании ТД
ЦВК, мы смогли выявить проблемную область и разработать систему
рекомендаций по психологическому сопровождению развития
организационной приверженности у сотрудников Торгового дома, а также
внести предложения по формированию эффективной системы управления
корпоративной культурой.
Наши исследования уровня развития приверженности сотрудников к
организации показали важность в оценке и своевременной корректировки
политики компании в сфере управления персоналом для создания условий,
стимулирующих формирование высокого уровня приверженности сотрудников.
Благодаря рекомендациям, представленным по итогам нашей работы,
руководство компании может осознанно и целенаправленно влиять на развитие
культуры организации и повышать уровень приверженности к ней ее
сотрудников.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время представлено огромное множество определений
понятия «корпоративная культура». Но при всем этом многие авторы остаются
едиными во мнении, что корпоративная культура являет собой определенную
систему ценностей, убеждений, вольно разделяемых работниками фирмы и
предопределяющими систему их организационного поведения, а также
характер жизнедеятельности их организации.
Корпоративная культура считается важнейшим фактором, оказывающим
непосредственное влияние на эффектитвность организации. Она несет в себе
определенное направление и цели:
- устанавливает и усиливает взаимодействие между сотрудниками;
- формирует положительный психологический микроклимат в
организации;
- определяет ценности работников;
- эффективно объединяет коллектив и формирует дружные отношения.
Наиболее существенным и весомым результатом успешной работы,
направленной на формирование и развитие корпоративной культуры любой
современной компании, считается приверженность ее сотрудников.
Приверженность – отождествление работника со своей организацией, которая
выражается в его стремлении работать и способствовать развитию и
процветанию компании. Такие сотрудники являются мощным трудовым
ресурсом, поэтому вопросы управления и формирования приверженностью
является одними из наиболее востребованных и актуальных.
В изложенной выпускной работе нами был изучен ряд теоретических и
практических аспектов по формированию приверженности сотрудников
корпоративной культуре организации.
При проведении исследования были выявлены тип и главные
характерные особенности корпоративной культуры компании ТД ЦВК, была
изучена степень приверженности сотрудников двух крупнейших подразделений
81
организации. Подводя итог проведенной работе, мы можем утверждать, что
тип и сила проявления корпоративной культуры в организации оказывает
существенное влияние на степень приверженности сотрудников к компании. В
случае, если индивидуальные ценности сотрудников совпадают с ценностями
компании, сотрудники проявляют большую удовлетворенность местом работы,
не стремятся что-либо кардинально изменить в компании, а их уровень
приверженности находится на высоком уровне. В случае же, не полного
совпадения желаемого типа корпоративной культуры с имеющейся, мы
наблюдали снижение уровня приверженности сотрудников по одному или
нескольким ее типам. Таким образом, в ходе эмпирического исследования
корпоративной культуры организации ТД ЦВК ИП Пеплов П.В, мы полностью
подтвердили гипотезу, выдвинутую нами в начале работы.
В последнем параграфе данной выпускной квалификационной работы
предложена разработанная нами серия рекомендаций по методике
психологического сопровождения развития приверженности с учетом
регионального компонента и выявленных закономерностей по существующим
подразделениям.
В результате реализации предложенных мероприятий, компания ТД
ЦВК сможет не только плавно скорректировать особенности своей
корпоративной культуры под условия бизнес-среды в удаленных
подразделениях организации, но и повлиять на рост удовлетворенности и
приверженности персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров
и повышение производительности труда, и соответственно, рост эффективности
деятельности предприятия.
Предложенная нами система мер по изменению корпоративной
политики компании позволит улучшить корпоративную культуру организации,
повысит профессиональный уровень сотрудников и ощущения из значимости.
Также это позволит предприятию эффективно функционировать, укрепить свой