62
достоверно диагностировать «доминирующую ориентацию организации на базе
этих стержневых типов культуры».
По итогам проведенного анкетирования, мы создали две диаграммы,
отражающие особенности восприятия сотрудниками подразделений
корпоративной культуры организации:
Рисунок 6. Сравнение восприятия сотрудниками типа
корпоративной культуры в обособленных подразделениях
организации (слева – Оптовик г.Кострома, справа Оптовик
г.Иваново)
Анализируя получившиеся диаграммы, можно отметить, что и в том и в
другом подразделении, сотрудники воспринимают корпоративную культуру
организации как клановую, или по-другому, семейную. Такой тип
корпоративной культуры характеризуется, как очень дружественное место
работы, где у людей масса общего. Руководитель организации воспринимается
как воспитатель или учитель. В такой организации очень важны преданность и
традиции. Высока обязательность, как перед сотрудниками, так и перед
клиентами. Организация заинтересована на долгосрочном сотрудничестве, на
совершенствования личности сотрудников, придает значение высокой степени
сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в
63
терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация
поощряет коллективную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Наблюдение за работой сотрудников в подразделениях, стиле общения между
собой и руководителем, отношение сотрудников к общим задачам, стоящим
перед компанией, только подчеркивает полученные нами в ходе исследования
данные. Сильными сторонами такого типа организационной культуры является
ее направленность на заботу и внимание к сотрудникам, близкие и
доверительные отношения между коллегами, заботливые и, одновременно,
требовательные руководители, которые «склеивают», сплачивают коллектив,
удерживая и эмоционально привязывая сотрудников к компании. В
организации поощеряется коллективная работа, взаимопомощь и терпимость
друг к другу. Ярко выраженно стремление как можно сильнее втянуть
сотрудников в процессы, происходящие в компании. Программы адаптации и
наставничества в этой организации работают на все 100% и подпитываются не
столько административно «сверху», сколько неравнодушием и желанием
помочь новичкам «снизу». В семейном типе организационной культуры
присутствует строгая иерархия, а отношения между работниками базируются
на эмоциональной составляющей, а не на формальных правилах и нормах.
Руководитель уверен, что его подчиненные понимают и чувствуют его
желания, — этим объясняется отсутствие свода правил. Однако, если
организация достаточно большая, или как в нашем случае, есть подразделения,
располагающиеся отдаленно, то на деле могут возникать ситуации
недопонимания, ведущие как к личным и рабочим конфликтам, так и к
финансовым потерям. И в этом, конечно, один из минусов такого типа
организационной культуры. Другой слабой стороной такого типа
корпоративной культуры можно назвать терпимость к неэффективности.
Особенно, если она идет от «старичков» - сотрудников давно и преданно
работающих в компании.
64
Возвращаясь к результатам нашего исследования, можно сравнить два
профиля подразделений компании. На них можно увидеть, что корпоративная
культура костромского магазина отличается более выраженными показателями
по шкале «семейного» типа (среднее значение 39,58 баллов), тогда как у
ивановского оптовика значение не сильно отличается от шкалы «Иерархия»: По
шкале Клан – средний балл 34,1, а по шкале Иерархия – 31,78 баллов. В
костромском магазине по шкале Иерархия среднее значение – 25,05. Камерон и
Куин писали в своей работе, что сила культуры организации определяется
количеством пунктов оценки, отдаваемых сотрудниками какому-то
конкретному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем
более данная конкретная культура доминирует в организации. Исходя из
полученных цифр, мы можем говорить о том, что, несмотря на однородность
корпоративной культуры в организации, все же в костромском подразделении
организационная культура семейного типа выражена сильнее, нежели в
ивановском.
Для того, чтобы узнать, насколько сотрудники довольны тем типом
корпоративной культуры, что сложилась в организации, мы просили их,
заполняя анкету, отвечать на вопросы не только как сейчас есть в организации,
но и как им хотелось бы, чтобы было. В ходе данного исследования нами была
поставлена задача выяснить, насколько сотрудники подразделения разделяют
те организационные ценности, которые транслируются им руководством
компании. Мы предположили, что сотрудники имеющие высокую
удовлетворенность своей работой в организации и более высокую лояльность
продемонстрируют меньшее желание что-либо менять в организации, нежели
те сотрудники, чьи удовлетворенность и лояльность ниже. В изученной нами
литературе многими авторами подчеркивается, что приверженность
сотрудников организации напрямую зависит от того, разделяют они
организационные ценности компании или нет. В нашем случае мы уже
65
определили, что в организации преобладают ценности семейного типа и нам
интересно, насколько это положение дел устраивает персонал компании.
Проанализировав полученные данные, мы отобразили их на тех же диаграммах.
(См. рисунок 7).
Рисунок 7. Сравнение восприятия сотрудниками желаемого
типа корпоративной культуры в обособленных подразделениях
организации (слева – Оптовик г.Кострома, справа Оптовик
г.Иваново)
Как мы видим по получившимся диаграммам, в костромском
подразделении ТД ЦВК «предпочтительная, идеальная» корпоративная
культура практически совпадает с реально существующей в организации.
Значит, мы можем предположить, что сотрудники разделяют ценности,
транслируемые корпоративной культурой семейного типа, и удовлетворены
своим местом работы больше, чем сотрудники ивановского подразделения. На
графике ивановского «Оптовика» видно, что сотрудникам хотелось бы
изменить ситуацию по шкалам «семейная» и «бюрократическая». Авторы
методики в своей работе подчеркивали, насколько важно отслеживать и
работать с корпоративной культурой в случае, если настоящая и
66
предпочтительная культуры отличаются более, чем на 10 пунктов. В нашем
случае, данные по шкале «семейная культура» отличаются на 11,68 баллов
(имеем значение 34,1 балл, а по предпочтительности набрали 45,78баллов). Это
может стать сигналом для руководства компании о необходимости усиления
акцента на клановом квадранте, например, за счет более индивидуальной
поддержки рядовых работников, подчеркивании значимости и поощрении
коллективной работы, активного вовлечения их в решение задач
подразделения. Также существенная разница проявилась и по шкале
«Бюрократия». Но в данном случае, как раз обратная тенденция – в
предпочтительной корпоративной культуре сотрудники видят уменьшение
проявления данного квадранта. Можно предположить, что данная ситуация
сложилась из-за усиления в последние полгода контроля за документо- и
товарооборотом магазина, учащением количества ревизий, связанных в
основном из-за плохих показателей по проводимым инвентризациям. А
возможно, играет роль удаленное нахождение центрального офиса. По моим
наблюдениям, руководство компании в виду невозможности находится часто на
объекте и контролировать все процессы так сказать «в живую», вынуждено
усиливать контроль над магазином посредством более жесткого контроля
документов и отчетов, учащая выезды различных служб компании с целью
проверки и дополнительного контроля. Все эти факторы, возможно,
выступают дополнительным стрессом для сотрудников и, естественно, они бы
хотели эту ситуацию поменять.
Изучая отечественную и иностранную литературу по вопросам оценки
корпоративной культуры, мы выяснили, что совпадение ценностей человека
с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу
и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени.
Исходя из результатов нашего исследования корпоративной культуры мы
увидели, что в ивановском подразделении компании желаемая модель
корпоративной культуры отличается от существующей, а в костромском
67
различия минимальны. Отсюда, мы можем предположить, что в магазине
«Оптовик» г.Костромы приверженных сотрудников будет больше, а лояльность
их компании выше, чем в таком же магазине г. Иваново.
В костромском магазине доминирует культура семейного типа и
большинство сотрудников это устраивает, а в ивановском подразделении есть
тенденция к уравниванию организационной культуры по шкалам «иерархия» и
«клан», при этом часть сотрудников не очень согласна с таким положением
дел. Для того, что бы определить оказывает ли такое положение дел влияние на
приверженность персонала компании мы воспользовались методикой
Дж.Майера и Н.Аллена «Шкала организационной лояльности».
По данной методике мы проанализировали три фактора организационной
приверженности сотрудников к организации: аффективную приверженность,
продолженную и нормативную приверженность. Полученные данные мы
сравнили между собой и соотнесли с нормативными показателями,
предоставленными авторами методики.
При апробации методики на двух выборках были получены следующие
результаты:
Таблица 1.
Расчетные значения данных по методике «Шкала
организационной лояльности» Дж.Майера и Н.Аллена
Значения
Выборка №1
Оптовик г.Кострома
Выборка №2
Оптовик г.Иваново
АП
ПП
НП
АП
ПП
НП
Среднее
арифметическое
значение М
5,02
4,59
4,83
4,28
4,15
3,64
Среднее отклонение
ơ
0,92
0,91
0,89
1,12
0,97
0,87
Количество
исследуемых в
группе N
46
55
Число степеней
свободы df
99
68
Для определения статистической значимости различий средних величин
при сравнении двух независимых выборок мы использовали t-критерий
Стьюдента, так как в нашем случае, исходные данные имеют нормальное
распределение. Наши выборки при этом характеризуются как несвязанные
между собой и неравные по численности. При расчете t-критерия Стьюдента
по показателям аффективной приверженности в исследуемых группах значение
рассчитывалось по формуле
, где — среднее арифметическое первой выборки; — среднее
арифметическое второй выборки; — стандартное отклонение первой
выборки; — стандартное отклонение второй выборки; — объем первой
выборки; — объем второй выборки.
Исходя из наших расчетов, значение t-критерия Стьюдента при анализе
данных двух выборок по критерию «Аффективная приверженность» составило
11,21. Для сравнения с табличными данными коэффициента рассчитывалось
также число степеней свободы. Мы сравнили полученное значение t-критерия
Стьюдента 11,21 с таблицей критических значений t-Стьюдента. Значение
11,21 больше, чем значение 3,390 при р< 0,001. Отсюда, мы сделали вывод о
том, что наблюдаемые различия статистически значимы (уровень значимости
р<0,001).
Аналогично нами были рассчитаны показатели t-критерия Стьюдента для
двух выборок по шкалам «Нормативная приверженность» и «Продолженная
приверженность». Значение t-критерия Стьюдента по значениям нормативной
приверженности составило 14,9, а для продолженной приверженности – 14,7,
Оба показателя больше, чем табличное значение t-критерия Стьюдента (3,390
при р< 0,001). А это означает, что исследуемые нами выборки имеют
69
статистически значимые различия как по шкале нормативной приверженности,
так и по шкале продолженной приверженности.
Полученные данные анализа анкет сотрудников мы отобразили в
следующей диаграмме:
Диаграмма 1. Показатели организационной приверженности
сотрудников ТД ЦВК
Из диаграммы видно, что в структурном подразделении города Костромы
все показатели приверженности сотрудников превышают нормативные
значения. Отсюда мы можем сделать вывод, что сотрудники данного
подразделения характеризуются высокой степенью приверженности к
организации. Если посмотреть на данные по магазину «Оптовик» г. Иваново, то
видно, что продолженная приверженность также находится на высоком уровне,
а вот показатели аффективной и нормативной приверженности ниже или
практически равны с нормативными показателями.
Аффективная приверженность – это любовь к профессии или
организации, чувство принадлежности к профессиональной группе и
коллективу, гордость по отношению к своей профессии или компании. При
выраженной аффективной компоненте приверженности, сотрудник
70
заинтересован в работе в организации, ему важен его коллектив и совместная
работа, он заинтересован в содержании профессиональной деятельности,
стремится получать новые знания, умения и развивать свои знания и навыки. В
нашем исследовании сотрудники ивановского подразделения показали
меньшие значения по этому фактору, чем их коллеги из г.Костромы. Это
подтверждает нашу гипотезу о том, более высокие показатели приверженности
персонала определяются в коллективе, разделяющем организационные нормы и
ценности и транслируемые в организации-работодателе, в то время как менее
монолитная и сильная корпоративная культура способна в меньшей степени
«завладеть» сердцами и умами своих работников.
Нормативная приверженность у сотрудников ивановского магазина
оказалась также ниже и нормативных показателей, и показателей костромского
подразделения. Данный вид приверженности выражается в том, что работник
чувствует себя обязанным за то, что ему дала конкретная организация,
например, оплату обучения, помощь при решении некоторых личных и рабочих
проблем, необходимый опыт. В результате, специалист будет опасаться, что
коллеги будут его осуждать, если он решит сменить место работы, он станет
чувствовать, что поступить подобным образом будет неправильно. Можно
предположить, что сотрудники ивановского подразделения, в виду своей
отдаленности, действительно меньше ощущают ту меру поддержки, которая
оказывается руководством компании своим сотрудникам. А возможно, что и
руководство на местах действительно не оказывает в полной мере той
поддержки, что ожидают от него сотрудники.
Итак, подводя итог нашему исследованию, мы можем утверждать, что
тип и сила проявления корпоративной культуры в организации оказывает
существенное влияние на степень приверженности сотрудников к компании. В
случае, если индивидуальные ценности сотрудников совпадают с ценностями
компании, сотрудники проявляют большую удовлетворенность местом работы,
71
не стремятся что-либо кардинально изменить в компании, а их уровень
приверженности находится на высоком уровне. В случае же, не полного
совпадения желаемого типа корпоративной культуры с имеющейся, мы
наблюдали снижение уровня приверженности сотрудников по одному или
нескольким ее типам. Благодаря проведенным исследованиям у нас появилась
возможность составления плана работы с персоналом обоих подразделений с
учетом выявленных различий и проблемных зон.
2.3 Психологическое сопровождение развития организационной
культуры
Организационная культура организации играет огромную роль в
формировании сильной и эффективной компании. Доказано, что сотрудники,
обладающие высокой степенью приверженности к организационной культуре
компании, являются мощнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей
более эффективное достижение стратегических целей.
Организационная приверженность персонала величина не постоянная. Ее
формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение
бизнес-целей компании, и, следовательно, повышение конкурентоспособности.
При этом нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений
приверженности и в следующем периоде отказаться от проведения
мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к
негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.
Приверженность персонала в конечном результате необходимо постоянно
подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический
характер.
По итогам проведенного нами исследования, мы можем сделать выводы о
том, что в ТД ЦВК отсутствует необходимость проводить изменения
глубинного устройства корпоративной культуры. Это объясняется тем, что тип