52
у всех на слуху. Он звучит как: «Низкие цены – наша профессия».
Большинство сотрудников именно о нем вспоминают, когда их просишь
назвать миссию их организации.
3. Система вознаграждения направлена на привлечение, повышение
мотивации, удержание работников, квалификация и результаты труда
которых обеспечивают реализацию стратегических планов компании.
4. Адаптация и наставничество. В компании реализуется программа
наставничества для новых сотрудников, только пришедших в
организацию. В данную программу входит описание процедур встречи и
знакомства нового сотрудника с коллективом, предусмотрено
прохождение им нескольких обучающих тренингов (по продукту, в
сфере сервиса и Welcome-тренинг), однако же, основное обучение
сотрудник проходит посредством системы наставничества, действующее
на местах. Быть выбранным в наставники в организации – желание
многих. Ведь это не только признание твоего мастерства и
профессионализма руководством, не только рост твоего статуса в глазах
коллег, но и хорошая надбавка к заработной плате по итогам
прохождения новым сотрудником периода обучения. Длится этот период
от 2х недель до 2х месяцев (зависит от должности нового сотрудника) и
заканчивается экзаменом на профессиональные знания и готовность к
самостоятельной работе.
5. Обучение и повышение квалификации для давно работающих сотрудников
осуществляется как силами собственно компании, так и с привлечением
внешних бизнес-тренеров и узких специалистов.
6. Наличие стандартов работы. В связи с ростом конкуренции в сфере
розничной торговли компания с 2016 года ведет активную политику в
направлении повышения качества обслуживания покупателей,
предоставления более качественного сервиса, а также реализации клиент-
ориентированного подхода при ежедневном взаимодействии торгового
53
персонала и клиентов магазина. Для этого в организации введены пяти
стандартов сервиса – стандарт чистоты, стандарт внешнего вида, стандарт
обслуживания, стандарт дисциплины и стандарт выкладки.
Поддерживается выполнение данных стандартов системой обучения и
аттестации персонала, постоянным контролем (в том числе используя
метод «тайного покупателя») выполнения сотрудником корпоративных
норм и правил, а также системой мотивации, направленной на
стимулирование выполнения введенных стандартов.
7. Внешнее оформление и корпоративный стиль. Компания имеет свои
корпоративные цвета и фирменный шрифт. Эта информация закреплена в
бренд-буке компании. Корпоративными цветами являются желтый,
синий и красные цвета. Сотрудники одеты в униформу сине-желтого
цвета. (см. Приложение 2). Корпоративный стиль одежды является
одним из стандартов компании, которым должен неукоснительно
следовать каждый сотрудник.
8. Информационное обеспечение. В магазинах существует информационный
стенд, а также доска почета. Но в основном они используются для
расположения рабочих графиков, неких списков, иногда на нем
располагаются приказы, с которыми должны ознакомиться все
сотрудники подразделения. Основным же источником передачи
информации являются разговоры и устная передача от одного сотрудника
к другому. Поэтому множество слухов и обсуждений дел компании за
чашкой чая – также характерны для этой организации. Еженедельно, в
утренние часы перед открытием магазина, директором проводятся
рабочие собрания с обсуждением актуальных вопросов и проблем,
осуществляется обратная связь. Если оценивать доступность актуальной
информации о компании в ТД ЦВК, то здесь есть, над чем работать.
9. Организация корпоративных событий. Раз в квартал в подразделении
объявляется голосование на лучшего сотрудника осени
54
(зимы/весны/лета). Он награждается знаком отличия, получает
сертификат на приобретение покупок в своем магазине, а его фотография
размещается на доске почета. В случае, если сотрудник три раза из
четырех возможных в году, становится лучшим сотрудником – он
получает премию, равную половине месячного заработка. Этот конкурс
профессионального мастерства действует в подразделении уже более 6
лет и стал неотъемлемой частью корпоративной культуры компании.
Кроме того, в подразделении существуют традиции поздравления
сотрудников с днем рождения, совместное празднование календарных
праздников, важных семейных событий (свадьба, рождение ребенка).
Ежегодно очень ярко отмечается профессиональный праздник – День
работника Торговли.
10. Организация создает свой кадровый резерв. Это специально
сформированная и подготовленная группа работников с высоким уровнем
профессиональных навыков.
11. Политика управления. Позиция директора магазина по отношению к
персоналу очень открытая и демократичная. Директор «доступен» для
своих подчиненных разве что, не 24 часа в сутки. Политика компании
такова, что директор не должен сидеть в кабинете, его работа – быть в
торговом зале, на складе, на приемке - быть среди своих сотрудников,
видеть и управлять всеми торговыми процессами «здесь и сейчас».
Любой сотрудник – от фасовщика до менеджера может обратиться к
директору по любому волнующему его вопросу. Директора обоих
магазинов компании – очень коммуникабельные, харизматичные и
компетентные люди. Они работают в компании на протяжении многих
лет и искренне к ней привязаны. Эту любовь к своему делу, увлеченность
профессией и желание добиваться поставленных результатов они изо дня
в день транслируют своим подчиненным.
55
12. Социально-психологическая обстановка в коллективах позитивная,
неформальные лидеры (которые есть в обоих подразделениях) разделяют
позицию руководства по многим вопросам и являются в большей
степени помощниками директоров магазинов в процессе управления
сотрудниками организации. В коллективе компании ценятся
коллективизм, взаимопомощь, поддержка друг друга. Основные
недовольства, имеющиеся в коллективе, касаются большого количества
переработок, низкой заработной платы, сбоев в работе программного
обеспечения. В частности, для Ивановского подразделения характерны
жалобы на перебои в доставке продукции, большую бюрократию и
частые проверки центрального офиса.
Представленную компанию можно охарактеризовать,
как предприятие с сильной организационной культурой. Хоть последняя и
сложилась хаотично, на протяжении многих лет она надежно проявляет себя,
как верный инструмент эффективного управления.
Необходимо отметить, что ТД ЦВК не останавливается на достигнутом,
корпоративная культура компании непрерывно развивается,
что соответствует динамично развивающейся бизнес-среде и развитию
собственно компании. Открытие обособленных подразделений в других
регионах ставит перед компанией новые задачи. Наблюдение за ситуацией
говорит, о том, что компания имеет сложности с трансляцией своих
корпоративных ценностей. Особенно это актуально для отдаленных
подразделений. Поэтому важно выявить особенности формирования
приверженности сотрудников и определить динамику развития корпоративной
культуры.
2.1.2 Задачи и методы исследования
Корпоративная культура представляет собой серию правил и стандартов,
действующих внутри организации, и объясняющих работнику правила
56
поведения в той или иной ситуации. Это определенные рекомендации по тому
куда следует обращаться при возникновении каких-либо трудностей и чего не
следует делать ни при каких обстоятельствах. Корпоративная культура
базируется на системе убеждений, норм организационного поведения, а также
установках и ценностях организации. Детальный анализ ее особенностей
предоставляет возможность более осознанного и целенаправленного контроля
со стороны руководящего состава организации. Это позволяет выстраивать
управленческую политику с персоналом, а также оказывать стимулирующее
воздействие на развитие важнейших установок и ценностей.
Сегодня существует десяток способов исследования корпоративной
культуры.
Прямая диагностика:
· включает количественные методы, а также модельный анализ (с
проведением анкетирования, опросов, детальным анализом статистических
данных, построением рпяда графических профилей, разработкой типологий).
Кроме того, можно применять анкеты Хаиди, Камерона-Куинна, Дэнисона,
Хофштеде, методологию ценностных ориентаций Рокича;
· ряд социологических методов (тестирование, фокус-группы,
полуструктурированное, глубинное интервьюирование). Самыми
эффективными и информативными считаются глубинные групповые интервью
(так званые фокус-группы), а также индивидуальные интервью с ключевыми
(главными) персонами компании. Оптимальным считается исследование «по
вертикали» - от топ-менеджера до простого рядового сотрудника;
· ряд «Полевых» методов изучения имеющейся ситуации путем
погружения: создание рабочих групп, проведение семинаров-обсуждений с
ключевыми лицами, хронометраж, ведение дневников, внедрение метода
эмпирических наблюдений.
Косвенные методы:
57
· Изучение образцов действующих нормативно-методических
инструкций; документов, регламентирующих систему отношений и обмена
информацией между различными звеньями организации; процедур работы с
персоналом, принятия решений, сложившейся практики управления;
· Контент-анализ внутриорганизационной документации, отчетности, а
также особенности языка этих документов;
· Изучение устного фольклора - баек и легенд, рассказов и мифов,
анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании;
· Изучение сложившихся и организации правил, традиций, церемоний и
ритуалов.
В идеальном варианте в основе корпоративной культуры - ценности
руководителя, которые оформлены таким образом, что понятны, прозрачны для
сотрудников и донесены самым наглядным образом. Если говорить о
содержании, то это общечеловеческие ценности, которые выражаются особым,
уникальным для организации способом.
Изучая вопрос приверженности сотрудников к культуре организации
сформировался актуальный запрос руководства компании о степени
приверженности сотрудников двух основных структурных подразделений
организации – магазина «Оптовик» г.Кострома и магазина «Оптовик»
г.Иваново.
Целью данного исследования является изучение степени
приверженности сотрудников в двух крупнейших подразделениях организации
и в разработке рекомендаций по психологическому сопровождению развития
приверженности, учитывая региональный компонент и выявленные
особенности по подразделениям.
Исходя из цели исследования, мы ставим перед собой следующие задачи:
- Провести анализ корпоративной культуры в двух подразделениях,
выявить сходство и отличительные особенности;
58
- Провести замеры организационной приверженности сотрудников в
исследуемых подразделениях.
- Выявить влияние особенностей развития корпоративной культуры на
уровень приверженности сотрудников к организации;
- Определить возможные направления для повышения уровня
приверженности сотрудников компании.
Для оценки корпоративной культуры в ТД ЦВК нами была использована
методика «Оценка организационной культуры» (Куинна К. и Камерона OCAI).
Она базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция
конкурирующих ценностей». Исходя из этой конструкции можно определить
четыре доминирующих типа корпоративной культуры. Все четыре типа служат
фундаментом для OCAI. Назначение используемого нами инструмента -
идентифицировать существующую культуру организации, оценить силу ее
развития и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить,
чтобы организация более соответствовала их ожиданиям.
Для того, что бы определить приверженность персонала компании мы
воспользовались методикой Дж.Майера и Н.Аллена «Шкала организационной
лояльности». Данная методика была предложена Джоном Мейером и Натали
Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех
субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь
вопросов в каждой. В соответствии с моделью авторы выделяют три типа
лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и
организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из
организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат,
связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед
организацией.
Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины
аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative)
лояльность.
59
Можно сказать, что субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности
(Affective Commitment Scale - ACS) влияет на степень идентификации,
вовлеченности, эмоциональной привязанности работника; субшкала
продолженной лояльности (Continuous Commitment Scale - CCS) измеряет
степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из
организации, связывают его с организацией; субшкала нормативной лояльности
(Normative Commitment Scale - NCS) - степень ощущения работником
обязательств перед организацией. В 1993 году авторы перерабатывают
методику, оставляя в каждой субшкале по шесть вопросов (Meyer, Allen, Smith,
1993) Именно эту методику, в переводе Е.Доценко, мы и предложили заполнить
нашим исследуемым
43
.
Так же был произведен количественный математико-статистический и
качественный анализ результатов исследования. Среди методов
количественного анализа мы использовали дескриптивные методы статистики,
в том числе и параметрический критерий Т-Стьюдента.
При анализе результатов по полученным данным каждой из методик
было рассчитано среднеарифметическое значение (М), которое определялось по
следующей формуле: М = ∑Хt/n, где М - среднеарифметическое значение n -
количество испытуемых ∑ Хt- сумма всех результатов. В дальнейшем
использовались методы, указывающие на статистические критерии различий.
Полученные в ходе исследования данные обрабатывались посредством
программы MS Exel. Анкеты – вопросники, с которыми работали испытуемые,
представлены в приложении (см. Приложение 3,4).
43
Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики организаций // Введение в практическую
социальную психологию / Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. - М., 1994.
60
2.2 Анализ полученных результатов
В нашем исследовании приняли участие в общей сложности 101
сотрудник. Из них 46 сотрудников магазина «Оптовик» г.Костромы и 55
сотрудников магазина «Оптовик» г.Иваново. 89% сотрудников магазина
«Оптовик» г.Кострома работают на предприятии более 1 года, больше трети из
них трудятся с момента открытия магазина, т.е. более 7 лет. В ивановском
магазине «Оптовик» работают в организации более 1 года – 38% респондентов
из числа опрошенных.
Для оценки корпоративной культуры в ТД ЦВК нами была использована
методика «Оценка организационной культуры» (Куинна К. и Камерона OCAI).
Она базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция
конкурирующих ценностей». Исходя из этой конструкции можно определить
четыре доминирующих типа корпоративной культуры. Все четыре типа служат
фундаментом для OCAI. Назначение используемого нами инструмента -
идентифицировать существующую культуру организации, оценить силу ее
развития и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить,
чтобы организация более соответствовала их ожиданиям.
В ходе исследования мы предложили сотрудникам двух подразделений
заполнить вопросники, требующие индивидуальных ответов по шести пунктам.
(см. Приложение 3) В редакции Камерона-Куинна данные шесть пунктов
сформулированы таким образом:
общий стиль лидерства в организации;
стратегические цели;
важнейшие характеристики;
связующая сущность организации;
управление наемными работниками;
критерии успеха.
61
Каждый из них предполагает четыре варианта ответов (А, В, С, D); при
этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100
баллов между всеми возможными ответами.
Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на
использовании теоретической модели, получившей название «рамочная
конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве
ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и
интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и
индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные
Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название
бюрократическая культура (иерархия), семейная культура (клан),
предпринимательская культура (адхократия) и конкурентная культура
(рынок) (см. Рисунок 5).
Рисунок 5. Типы корпоративных культур в системе координат
по К.Камерону и Р.Куину
Каждый квадрант на рисунке 5 представляет собой совокупность
определенных ценностей и базовых предположений, т.е. тех элементов,
которые характеризуют корпоративную культуру. Многочисленные
экспериментальные подтверждения описанной модели позволили Камерону и
Куинну сделать вывод о том, что инструмент OCAI позволяет достаточно