52
EBT- прибыль от продаж, SL (short-term liabilities) – краткосрочные
обязательства (до 1 года).
AC (current assets)-оборотные активы, SL(short-term liabilities) –
краткосрочные обязательства, LL – долгосрочные обязательства.
LL (long-term liabilities) – долгосрочные обязательства, TA (total assets) –
общая сумма активов.
TA (total assets)-общая сумма активов, TR (revenues from sales)– выручка
от продаж.
Если показатель Z-score принимает значение больше 0,3, то предприятие
имеет небольшой риск банкротства в течение года, если значение меньше 0,2,
то у предприятия присутствует большой риск банкротства.
Удельный вес финансовых показателей в модели Таффлера по степени
влияния на результирующий показатель Z распределяется следующим
образом: X1-53%, X2-13%, X3-18%, X4-16%/. По проведенным тестам данная
модель идентифицирует компанию банкрота с вероятностью 97% за год до
банкротства, 70% за два года до банкротства, 61% за три года и 35% за четыре
года.
Таблица 20
Анализ вероятности банкротства по 4-факторной модели
Таффлера
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
1
Текущие активы (Итог оборотных
активов)
144
1 200
1 963
2
Сумма активов
144
1 200
1 963
3
Краткосрочные обязательства
164
164
199
4
Сумма обязательств
164
164
199
5
Прибыль от реализации
21
1 231
1 029
53
6
Рыночная стоимость собственного
капитала (Чистые активы)
124
1 036
1 764
7
Объем продаж (выручка)
824
15 583
21 137
8
Х1 (п.5 / п.3)
0,13
7,51
5,17
9
Х2 (п.1 / п.4)
0,88
7,32
9,86
10
Х3 (п.3 / п.2)
1,14
0,14
0,10
11
Х4 (п.7 / п.2)
5,72
12,99
10,77
12
Значение
1,30
7,03
5,76
13
Оценка значений
Вероятность
банкротства
невелика
Вероятность
банкротства
невелика
Вероятность
банкротства
невелика
В этой модели факторы-признаки учитывают такие результаты
деятельности, как ликвидность, рентабельность и финансовая независимость
организации. Следует учитывать, что, данная модель при анализе российских
предприятий показывает несколько завышенные оценки, так как значительное
влияние на итоговый показатель оказывает прибыль от продаж, без учета
финансовой деятельности и налогового режима.
Формула скоринговой модели оценки риска банкротства имеет
следующий вид:
L=0.063К1+0.092К2+0.057К3+0.001К4
где K1 – доля оборотных средств в активах,
K2 – рентабельность активов по прибыли от реализации,
K3 – рентабельность активов по нераспределенной прибыли,
K4 – коэффициент покрытия по собственному капиталу.
Вероятность банкротства предприятия определяется следующим
образом:
При L>0.037, то риск банкротства предприятия высокий,
При L<0.037, то риск банкротства предприятия незначителен.
Таблица 21
Анализ вероятности банкротства по 4-факторной модели Р.
Лиса
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
1
Текущие активы (Итог оборотных
активов)
144
1 200
1 963
2
Сумма активов
144
1 200
1 963
3
Заемный капитал (Сумма долгосрочных и
краткосрочных обязательств)
20
164
199
T
Z
54
4
Нераспределенная (реинвестированная)
прибыль
-18
912
729
5
Рыночная стоимость собственного
капитала (Чистые активы)
124
1 036
1 764
6
Прибыль до налогообложения
1
1 088
940
7
Прибыль от реализации
21
1 231
1 029
8
К1 (п.1 / п.2)
1,00
1,00
1,00
9
К2 (п.7 / п.2)
0,15
1,03
0,52
10
К3 (п.4 / п.2)
-0,13
0,76
0,37
11
К4 (п.5 / п.3)
6,20
6,32
8,86
12
Значение
3,88
4,61
5,77
13
Оценка значений
Вероятность
банкротства
невелика
Вероятность
банкротства
невелика
Вероятность
банкротства
невелика
В целом при проведении анализа вероятного банкротства можно сделать
вывод о том, что у ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл Груп» отсутствует
вероятность возникновения банкротства на ближайшую перспективу.
Выводы по главе 2.
Объектом нашего изучения является ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл
Груп», основным видом деятельности которого является «Торговля
розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-
коммуникационной сети Интернет».
При анализе финансового состояния при действующей финансовой
политики можно сделать следующие выводы:
Активы выросли на 763 тыс. руб. или на 163,58%, в том числе за счет
только роста оборотных активов. Наибольший удельный вес в структуре
оборотных активов занимают денежные средства, более 95%. Также
наблюдается рост удельного веса данного показателя к концу анализируемого
периода (3,2%).
Дебиторская задолженность занимает к концу года лишь 1,8%. Кроме
того, удельный вес данного показателя к концу анализируемого периода
сократился на 3,2%.
Пассивы предприятия выросли на 763 тыс. руб. Наибольший удельный
вес в структуре капитала и резервов занимает нераспределенная прибыль,
55
более 85%%. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочных
обязательств занимает кредиторская задолженность, более 10%.
При анализе соотношения активов и пассивов по степени ликвидности
вино, что выполняются все условия равенства. Ликвидность баланса можно в
данном случае считать абсолютной.
Показатели рентабельности также имеет достаточно хорошие значения.
Коэффициент дебиторской задолженности следует оценивать с учетом
величины кредиторской задолженности и выручки предприятия. В 2018 г. по
отношению к 2017 г. величина дебиторской задолженности анализируемого
предприятия сократилась на 58,3%. У кредиторской задолженности наоборот
произошел рост на 121,3%.
При проведении анализа вероятного банкротства можно сделать вывод
о том, что у ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл Груп» отсутствует вероятность
возникновения банкротства на ближайшую перспективу.
56
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ
КОМПАНИИ
3.1. Мероприятия по повышению эффективности финансовой политики
компании
Инвестиционный проект представляет собой систематизированный план
мероприятий, направленных на обновление производственных мощностей,
развитие новых направлений деятельности и достижение других целей в
рамках развития бизнес-процессов посредством вложения финансовых
средств для достижения экономического, социального, технологического
эффекта.
Роль проектов заключается в стремлении повысить качество
предпринимательской деятельности экономического субъекта по выбранному
направлению реализации проектных решений. Существенна роль проектов в
совершенствовании бизнес-процессов (например, в повышении финансовых
результатов деятельности и укреплении финансового состояния).
Для целей повышения финансовых результатов деятельности и
наращивания собственных средств организации ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл
Груп» важно обеспечить поиск путей расширения клиентской базы. Для
расширения клиентской базы предложено совершенствование системы
продвижения. В штат организации необходимо внедрить новую штатную
единицу – маркетолога. На специалиста – маркетолога необходимо возложить
следующие функции:
- анализ рынка;
- анализ конкурентов;
- оценка конкурентоспособности организации на рынке;
- определение наиболее значимых сегментов рынка;
- разработка и осуществление рекламной деятельности;
- анализ потенциальных клиентов организации и проч.
57
На маркетолога экономического субъекта ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл
Груп» необходимо возложить следующие функции:
- организация и непосредственное участие в проведении комплексных
исследований рынка присутствия с целью получения информации для
принятия управленческих решений;
- изучение конъюнктуры рынка;
- проведение ранжирования рынков по определенным критериям и
выбор наиболее перспективных целевых рынков;
- проведение сегментации рынков и выбор целевых сегментов;
- изучение поведения потребителей и способов воздействия на него;
- выявление требований потребителей;
- изучение внутренней среды организации, оценка его
интеллектуального, технологического и производственного потенциалов,
определение слабых и сильных сторон, реальных и потенциальных
возможностей, конкурентоспособности организации;
- совершенствование информационного обеспечения маркетинговой
деятельности;
- разработка программ по формированию спроса и стимулированию
сбыта, рекомендаций по выбору рынка в соответствии с имеющимися
ресурсами;
- анализ конкурентной среды.
Важно сказать, что ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл Груп» имеет
несовершенную политику продвижения своих услуг, предприятие не
отслеживает требований и реалий рынка, организация должна быть более
адаптивна, реагировать на изменения. Обязательства по отслеживанию рынка,
поведения клиентов и конкурентов предложено возложить на маркетолога
(новая должность в штатной структуре организации).
Для того, чтобы сформировать результативную систему продвижения
ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл Груп» предлагается внедрить систему CRM.
Необходимость внедрение Microsoft Dynamics CRM Online для ООО «Биг
58
ЭПЛ Интернешнл Груп» определяется тем, что во многих случаях потоки
клиентов имеют случайный характер, не отслеживаются их ценовые
предпочтения. Основные принципы:
Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент
доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с
клиентами, возможен контроль за входными и выходными ценами и
тарифами.
Использование всех каналов взаимодействия. Ранее к подобным
каналам взаимодействия относили только телефонные звонки, электронную
почту, события/встречи. Но с активным развитием веб-технологий появились
другие каналы взаимодействия – регистрационные формы на веб-сайтах,
рекламные ссылки, системы корпоративного веб-чата и т.д.
Microsoft Dynamics CRM – это современная система управления
взаимоотношениями с клиентами, ориентированная на организацию продаж,
маркетинга и предоставления услуг.
Microsoft Dynamics CRM решает ряд задач, которые представлены на
рисунке 7:
Рисунок 7 – Задачи Microsoft Dynamics CRM
Задачи
Microsoft
Dynamics
CRM
Контроль использования средств на проведение маркетинговых
мероприятий.
Контроль за ценами.
Организация процесса работы с клиентами путем учета обращений и
контактов клиентов с сотрудниками, персонификации обслуживания
и адресной работы с клиентами.
Планирование продаж и работы с клиентами, контроль исполнения
таких планов.
Обеспечение преемственности работы с клиентом, выявление причин
оттока клиентов.
59
Модули Microsoft Dynamics CRM, предложенной к внедрению в ООО
«Биг ЭПЛ Интернешнл Груп» представлены в таблице 22.
Таблица 22
Модули системы Microsoft Dynamics CRM, предложенной к
внедрению в ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл Груп»
№
Модуль системы
Ключевые функциональные возможности
1
Управление
продажами, контроль
за входными и
выходными ценами и
тарифами
Управление обращениями и сделками.
Управление контактами и клиентами, ведение истории
взаимодействия.
Планирование и прогнозирование продаж, аналитика.
Контроль за входными и выходными ценами и тарифами.
Работа вне офиса в режимах онлайн и оффлайн.
2
Управление
маркетинговой
деятельностью
Сегментация потребителей.
Планирование и контроль выполнения маркетинговых активностей
и кампаний.
Маркетинговая аналитика и отчетность.
Средства для совместной работы отделов маркетинга и продаж.
3
Управление
обслуживанием
клиентов
Управление сервисными обращениями и запросами.
Ведение контактов и клиентов, истории сервисного
взаимодействия.
Управление продуктами и сервисными контрактами.
Управление базой знаний.
Отчетность и аналитика по обслуживанию клиентов.
К главным достоинствам CRM системы можно отнести следующие
(рисунок 8):
60
Рисунок 8 – Достоинства CRM
Достоинства внедрения
CRM
увеличение процента выигранных сделок. Благодаря фильтру
поступающих запросов появляется возможность отследить наиболее
прибыльные сделки, отсеяв на раннем этапе нежелательные из них
увеличение маржи. Лучшее понимание потребностей клиента,
высокий уровень их удовлетворенности и меньшая необходимость в
дополнительных скидках ведут к увеличению маржи
повышение скорости принятия решений. Благодаря объединению
разрозненных данных о клиентах ускоряется процесс обработки и
анализа данных. В результате чего менеджеры, взаимодействующие с
клиентом, могут видеть всю историю контактов и более оперативно
отвечать на запросы
повышение удовлетворенности клиентов. Повышение
удовлетворенности происходит в связи с тем, что клиенты считают
компанию ориентированной на решение их специфических проблем
и видят ее более внимательной к их потребностям
повышение отдачи от маркетинговых мероприятий. В связи с тем, что
CRM системы хранят всю информацию о клиенте с момента
взаимодействия с ним, маркетинговые акции становятся более
клиентоориентированными
снижение административных издержек на продажи и маркетинг. Во-
первых, к снижению издержек приводит автоматизация рутинных
процессов. Во-вторых, система позволяет более точно определить
целевые сегменты клиентов, понять их потребности и
персонализировать Ваши продукты и услуги для этих сегментов. При
этом не нужно распространять информацию обо всех имеющихся
услугах всем клиентам
обретение более полного и целостного представления о множестве
пользователей и эффективность использования рабочего времени. С
помощью CRM систем можно автоматически отслеживать важные
события, связанные с клиентами и получать своевременные
уведомления. Не нужно тратить время для поиска такой информации
по разным источникам
автоматизация ранее ручных процедур и процессов. За счет
автоматизации процесса взаимодействия с клиентом все документы
могут быть переведены в электронный вид
улучшение процессов общения и цифровых коммуникаций между
производственными, маркетинговыми подразделениями
61
Прежде чем оценить эффективность предложенных рекомендаций,
целесообразно представить затраты ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл Груп» на
внедрение проектных решений (таблица 23).
Таблица 23
Затраты ООО «Биг ЭПЛ Интернешнл Груп» на внедрение
проекта по повышению финансовых результатов деятельности и
наращивания собственных средств за счет активизации
маркетинговой деятельности
Статья затрат
Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Внедрение Microsoft Dynamics CRM
115
Разработка должностной инструкции и оборудование рабочего места
маркетолога
60
Итого
175
Переменные затраты
Оплата труда маркетолога в год
384
В соответствии с таблицей 23 можно отметить, что общая величина
единовременных затрат определена в сумме 175 тыс. руб. Оценка эффекта от
внедрения рекомендаций по наращиванию доходов будет представлена в п. 3.2
исследования.
В условиях нестабильности российской экономики ООО «Биг ЭПЛ
Интернешнл Груп» важно обеспечить поиск путей повышения доходности
деятельности и укрепления финансового состояния. Одним из направлений
повышения улучшения финансовых показателей организации является
автоматизация финансового менеджмента и учета финансов. В ООО «Биг ЭПЛ
Интернешнл Груп» используется устаревший программный продукт «1С:
Предприятие 8.0», программный продукт устарел, не учитывает современных
реалий ведения бизнеса, предложено его обновить. Предпочтительна система
«1С: Предприятие 8.3», поскольку программа полностью адаптирована к
реалиям ведения российского бизнеса, стоимость ее приобретения недорогая.
Предложено приобрести пакет «1С: Предприятие 8.3». В программе
«1С: Предприятие 8.3» предусмотрено шесть модулей:
1. Модуль бюджетирования.