76
тежеспособности. Практически все программы такой поддержки подразумева-
ют модернизацию бизнеса и создание дополнительных рабочих мест.
Кредитные организации, без всяких сомнений, делают жизнь предприя-
тия лучше, ведь предоставленные ими заемные средства позволяют использо-
вать и расширять объемы хозяйственной деятельности, реализовывать мас-
штабные проекты.
Находясь в трудном финансовом положении, работа по привлечению
средств затрудняется следующими факторами:
кредитные средства короткие, проекты по сроку длинные;
для выполнения стратегических целей компании имеется нехватка
залогового имущества.
Для наиболее адекватного метода выбора финансовой стратегии пред-
ставляется использование матрицы финансовых стратегий фирмы. Манипули-
руя в рамках данной матрицы, мы можем рассматривать проблему в динамике,
давая возможность не только формулировать финансовую стратегию, но и мо-
дифицировать ее в результате изменения каких-то очень важных параметров
функционирования предприятия как такового.
Рассчитаем необходимые показатели для построения матрицы Ж.
Франшона – И. Романе (таблица 22).
Таблица 22
Расчет показателей для определения положения на финансовой
матрице Ж. Франшона и И. Романе
Наименование пока-
зателя
Тыс. руб
% от добавленной
стоимости
Сравнение
2015
2016
2015
2016
2015
2016
Добавленная стои-
мость
1973
2474
х
х
х
х
РХД
-492
13
-24,9
0,5
< 0
> 0
РФД
-19
-608
-1
-24,6
< 0
< 0
РФХД
-511
-595
-25,9
-24,1
< 0
< 0
Положение на мат-
рице
х
х
х
х
кв. 9
на гра-
нице кв.
1 и кв. 7
77
За предшествующий 2015 год по результатам своей деятельности орга-
низация ООО «Дорожник-2000» находилось в квадранте 9, который в свою
очередь характеризуется как кризисное положение (рисунок 11).
РФД < 0
РФД ≈ 0
РФД > 0
РХД > 0
Квадрант 1
«Отец семейства»
Квадрант 4
«Рантье»
Квадрант 6
«Материнское обще-
ство»
РХД ≈ 0
Квадрант 7
«Эпизодический дефи-
цит»
Квадрант 2
«Устойчивое равнове-
сие»
Квадрант 5
«Атака»
РХД < 0
Квадрант 9
«Кризис»
Квадрант 8
«Дилемма»
Квадрант 3
«Неустойчивое равнове-
сие»
Рисунок 11. Матрица финансовой стратегии и положение
ООО «Дорожник-2000» в 2015–2016 гг.
В 2016 году в результате увеличения объема продаж произошло пере-
мещение на границу зоны «отец семейства» и «эпизодический дефицит». Это
тоже не самое радостное положение, характеризующееся дефицитом ликвид-
ных средств и низким темпом роста. С одной стороны, нахождение на границе
квадранта 1 и 7 говорит о возможности для начала реализации инвестиционно-
го проекта (РХД >> 0), а с финансовой стороны данное положение говорит о
нарастании финансовых издержек, то есть оплата текущей кредиторской за-
долженности и рост налога на прибыль.
Нахождение на границе данных квадрантов не означает признак кризи-
са. В условиях нынешней внешней среды на фоне финансового кризиса в Рос-
сии, в следствии в отношении к ней санкционной политики, означает признак
некой стабильности.
На протяжении двух лет у организации РФХД меньше нуля. Данное по-
ложение закрепляется высокой с точки зрения нормальной рыночной экономи-
ки инфляцией. При ограниченности наиболее ликвидных или, иначе говоря, де-
нежных средств, стоит рассмотреть такой вариант дальнейшего развития как
дезинвестиции – сокращение потенциала предприятия в соответствии со стра-
78
тегическим планом, например, запасов сырья, основных и вспомогательных ма-
териалов; уменьшение дебиторской задолженности. Интерес будут представ-
лять только получаемые в результате этого денежные поступления.
Конечно в наилучшей перспективе, наиболее приемлемым сценарием
развития предприятия представляется переход в квадрант 2 «Устойчивое рав-
новесие». Для этого необходимо провести работу по сокращению расходов на
предприятии, в том числе повысить рентабельность активов до приемлемой ве-
личины, но для этого придется провести жесткую рационализацию.
В случае уменьшения задолженности за счет собственных средств суще-
ствует вероятность перехода в квадрант 1 «Отец семейства».
Тем не менее существует и недостаток модели Ж. Франшона и И. Ро-
мане. Он заключается в отсутствии направлений благополучного развития
предприятия после достижения им «заветной» устойчивости.
В своей деятельности организация ООО «Дорожник-200» стремиться к
таким целям, как рост компании, рост ее прибыли, капитализация. Инструмен-
тами реализации данных целей служат приумножение постоянных клиентов,
энтузиазм, оптимизм, терпение и приверженность делу. Наиболее ценным ка-
питалом являются люди, поэтому предприятие каждому сотруднику пытается
обеспечить удовлетворение своих потребностей в развитии.
К долгосрочным целям, которые общество ставит перед собой, относят-
ся:
1. Завоевание позиций на рынках Свердловской, Удмуртской, Киров-
ской областей.
2. Позиционирование на рынке услуг по ремонту грузовых и грузоподъ-
емных машин в первой сотне компаний с аналогичным набором услуг. На сего-
дняшний день организация занимает 172 место среди предприятий Пермского
края по виду деятельности.
64
3. Автоматизация процесса деятельности компании и высокий уровень
качества предоставляемых услуг
64
СБИС- сеть деловых коммуникаций URL: https://sbis.ru, официальный сайт
79
4. Увеличение объемов реализуемых.
5. Освоение новых направлений в развитии услуг по ремонту грузовых
машин и автокранов.
6. В целях привлечения заемных средств – повышение уровня отноше-
ний с инвесторами, банками.
7. Реструктуризация долгов и выход на собственные проекты компании.
8. Разработка альтернативных направлений деятельности компании, в
том числе финансовое консультирование, сметное проектирование, разработка
инвестиционных проектов.
9. Разработка и реализация программы повышения квалификации и
профессионализма работников, заключение соглашений с учебными организа-
циями для создания кадрового резерва.
10. Разработка маркетинговой стратегии компании, направленной на со-
здание имиджа компании на рынке Пермского края и представление компании
на рынках соседних регионов.
11. Создание и совершенствование системы управления компанией, рас-
пределяющей сферы ответственности и полномочий, регламентирующей доку-
ментооборот и движение информации, позволяющей в режиме реального вре-
мени отслеживать состояние большинства аспектов деятельности компании.
В таблице 23 представлены приоритетные оперативные финансовые и
стратегические цели организации, которые в свою очередь входят в стратегиче-
ские долгосрочные цели компании и не противоречат главной стратегии роста.
Таблица 23
Финансовые и стратегические цели ООО "Дорожник-2000"
Финансовые цели
Стратегические цели
Повышение рентабельности продаж
Максимизация рыночной стоимости
Управление денежными потоками
Достижение и поддержание финансового
равновесия
Оптимизация расходов
Более низкие издержки по сравнению с
конкурентами
Повышение кредитного рейтинга
Инвестиционная деятельность
Рост чистой прибыли
Выплата дивидендов
Улучшение и оптимизация структуры ис-
точников доходов
Капитализация
80
Продолжение таблицы 23
Реструктуризация задолженности
Укрепление конкурентных позиций
Рост производительности труда
Расширение ассортимента услуг и повы-
шение их привлекательности
Принимая во внимание поставленные финансовые и стратегические це-
ли дальнейшего будущего организации, анализа внешней и внутренней среды и
матрицы финансовых стратегий, предприятием ООО «Дорожник-2000» была
выбрана финансовая стратегия повышения ликвидности активов, реализация
которой должна сформировать финансовые ресурсы.
Срок реализации финансовой стратегии был выбран год, по причине
возросших налоговых обязательств при отсутствии необходимого объема де-
нежных потоков, грозящего в последствии банкротством предприятия. Для
обеспечения финансовой безопасности была выбрана политика минимаксими-
зации прибыли, при которой риски будут незначительны.
Первоочередные задачи по восстановлению платежеспособности, кото-
рые должна решить выбранная финансовая стратегия, заключаются в следую-
щем:
1. Реализация запасов и неиспользуемых основных средств организации,
товаров. Перевод активов в денежную форму должен привести к увеличению
денежных средств в организации. Тем не менее, для начала необходимо прове-
сти инвентаризацию своих активов с целью получения достоверных данных об
имеющихся складских фондах.
2. Изменение структуры задолженности. Своевременное грамотное
управление дебиторской и кредиторской задолженностью позволить снизить ее
долю в балансе. Вместе с тем, прирост кредиторской задолженности с одной
стороны мобилизует временно освободившиеся посторонние ресурсы, а с дру-
гой затягивание оплаты по договорам поставки увеличит расходы в виде пени и
штрафов, что может характеризовать предприятие как «злостного» неплатель-
щика. Возможен вариант снижения кредиторской задолженности в структуре
баланса за счет привлечения долгосрочных заимствований.
81
В случае дебиторской задолженности компании в ООО «Дорожник-
2000» необходима жесткая политика, которая в свою очередь не должна сво-
дится к сокращению, способному лишить компанию конкурентных преиму-
ществ. Нужно активно работать с задолженностью и вовремя выявлять как
просроченную, так и ту срок оплаты, по которой не наступил. Повышение обо-
рачиваемости данного ликвидного актива позволит ускорить сам процесс вы-
полнения работ и оказания услуг, но, повторимся, необходимо ужесточение
платежной дисциплины покупателей, снижение периода взыскания задолжен-
ности.
Данные мероприятия направлены на повышение показателей быстрой и
абсолютной ликвидности, что в свою очередь характеризует достаточность
остатка денежных средств, что является необходимым условием для нормаль-
ного ведения текущих расчетов с поставщиками и подрядчиками, персоналом,
бюджетом.
3. Уступка требований. Когда маловероятно, что дальнейшая работа по
взыскиванию задолженности не принесет положительный результат, то следует
обратиться в суд, либо продать с дисконтом. Не стоит затягивать процесс, так
просроченная задолженность никого не заинтересует.
4. Регулирование потока платежей. По итогам 2015 года организация
ООО «Дорожник-2000» была неплатежеспособной. В 2016 году ситуация поме-
нялась в лучшую сторону, но тем не менее на конец отчетного периода анализ
финансово-хозяйственной деятельности показал, что предприятие не обладает в
полной степени ликвидными средствами для погашения своих обязательств.
При хроническом недостатке денежных средств, надо установить жесткий кон-
троль над регулированием потока платежей на поддержание необходимой лик-
видности активов и эффективное использование временно свободных денеж-
ных средств. Необходимо с осторожностью подходить к данному вопросу, так
как чрезмерный контроль над финансами может привести к наращиванию кре-
дитных ресурсов, что может довести компанию до банкротного состояния. В
этой связи, одним из оптимальных способов управления платежеспособностью
82
предприятий предлагается ведение платежного календаря, с разбивкой по дням,
неделям, декадам и т.п. и состоящего из следующих разделов: график расходо-
вания денежных средств или график предстоящих платежей и график поступ-
ления денежных средств. Это позволит выявить временной период, когда риск
возникновения дефицита будет особенно велик, и заблаговременно принять со-
ответствующие меры по снижению этого риска.
5. Контроль над затратами. Оперативное управление расходами органи-
зации, а именно их снижение, должно частично компенсировать падение про-
даж.
По данным Пермьстата за январь-февраль 2017 года в Пермском крае
резко упали темпы жилищного строительства.
65
Сокращение прибыли как
крупных, так и малых предприятий, в собственности которых находятся дви-
жимое имущество, повлияло на их покупательную способность и спрос на
услуги по ремонту автотранспорта и специализированной техники. Компания
ООО «Дорожник-2000» в первом квартале 2017 года понесла убытки на фоне
снижения прибыли, возросшей дебиторской задолженности при стабильном
уровне затрат на ведение хозяйственной деятельности.
В условиях сжатия рынка, было принято решение выбрать метод управ-
ления затратами как «бережливое производство». Он заключается в поиске и
ликвидации процессов, которые не несут ценности, например, дефекты и пере-
делка, передвижения, перемещения материалов, запасы, излишняя обработка,
ожидание, неиспользованный потенциал сотрудников.
Так, например, в компании наблюдается избыток запасов, вызванный
ошибочным прогнозом сотрудников и возможной перестраховкой. Рост запасов
отвлекает оборотные средства предприятия, инициирует привлечение дополни-
тельных кредитов, провоцирует кассовые разрывы.
Предлагается внести регламент, обязывающий проверять наличие запа-
сов на складе перед покупкой.
65
Газета Business-class URL:http://www.business-class.su
83
Регулярный мониторинг рынков сырья и материалов, формирование ба-
зы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволит
повысить прозрачность процесса закупки для руководителя и исключить дуб-
лирование поставок.
В число накладных расходов ООО «Дорожник-2000», как и большинства
предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт.
Так возможными мерами по уменьшению затрат стоит рассмотреть опыт ре-
альных предприятий.
Электроэнергия: ввести программы экономии электроэнергии, напри-
мер, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное обору-
дование; ограничить до технологически необходимого освещение помещений и
территории в темное время суток; перейти на экономичное освещение путем
применения энергосберегающих лампочек.
В компании заключен договор о поставке пакетного обслуживания с од-
ним из крупных поставщиков на рынке услуг телефонии. Каждый сотрудник
организации обеспечен корпоративной SIM-картой. Здесь, для контроля над
расходами необходимо: установить лимит на телефонные переговоры; ограни-
чить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры; огра-
ничить доступ в интернет сотрудникам, если их производственная деятельность
не связана с информационным или консультационным процессом.
Планируемые организационные мероприятия подразумевают обеспече-
ние безусловной оплаты текущих обязательных платежей, недопущение обра-
зования просроченной задолженности по обязательным платежам; недопуще-
ние образования просроченной задолженности по заработной плате и т. д.
3.2. Экономическое обоснование проектных предложений
Итогом повышения платежеспособности организации является улучше-
ние финансового состояния путем корректирования некоторых статей бухгал-
терского баланса на основе рекомендуемых значений финансовых показателей.
84
Базой для составления модели оптимизации является баланс кризисного
предприятия ООО «Дорожник-2000». Согласно модели А.В. Грачева, все статьи
баланса укрупняются и разбиваются на большие группы:
активы включают внеоборотные (ВНА) и оборотные (ОА);
капитал состоит из собственного (СК) и заемного (ЗК);
текущие активы делятся по степени ликвидности на запасы (ЗП),
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ДС) и прочие.
весь заемный капитал представлен долгосрочными (ДО) и кратко-
срочными (КО) обязательствами.
Приводится корректировка тех статей баланса, где содержатся ликвид-
ные средства, а именно оборотные активы в части денежных средств и соб-
ственный капитал в денежной форме. Выбор варианта оптимизации структуры
баланса основывается на том, что остаток собственного капитала в денежной
форме входит одновременно и в состав имущества в денежной форме и в состав
собственного капитала. Поэтому в раздел оборотных активов и в раздел соб-
ственный капитал текущего баланса добавляется неотрицательная сумма кор-
ректировки x (таблица 24). Во всех остальных разделах итоговые значения не
меняются, кроме валюты баланса.
Таблица 24
Преобразованный укрупненный баланс с учетом сумм
корректировки х
Текущий баланс
Преобразованный баланс
Активы
Капитал
Активы
Капитал
ВНА
СК
ВНА
СК+х
ОА
ЗК
ОА+х
ЗК
В том числе
В том числе
В том числе
В том числе
ЗП
ДО
ЗП
ДО
ДС
КО
ДС+х
КО
ВБ
ВБ+х
Оптимизация баланса будет заключаться в выборе финансовых показа-
телей, которые отражают финансовую устойчивость. В результате решения по-
строенных систем ограничений были получены значения коэффициентов, при
которых происходит увеличение остатка собственного капитала в денежной
форме (таблица 25).
85
Таблица 25
Расчет системы ограничений на основе финансовых
коэффициентов
Название пока-
зателя
Формула
Неравенство
Нормативное
значение
х
коэффициент
текущей лик-
видности
ОА/КО
ОА+х>2КО
>2
>4179
коэффициент
обеспеченности
СОС
(СК-ВНА)
/ ОА
(СК+х-ВНА) / (ОА+Х
)>0,1
>0,1
>460,3
коэффициент
автономии
СК/ВБ
0,5<(СК+х) / (ВБ+х)
<1
0,5-1
>4973
коэффициент
финансового
равновесия
ЗК/ВБ
0,1<ЗК/(ВБ+х) <1
0,1-1
>-278
<46981
коэффициент
обеспеченности
запасами
(ОА-КО) /
ЗП
1<(ОА+х-КО) / ЗП <2
1-2
>3189
<6950
коэффициент
структуры капи-
тала
СК/ЗК
ЗК<2*(СК+х)
>0,5
>2347,5
коэффициент
финансовой за-
висимости
ЗК/СК
ЗК <СК+х
<1
>4973
Общая сумма корректировки по итогам решения может изменяться от
4973 тыс. руб. до 6950 тыс. руб. То есть любое взятое значение в пределах дан-
ной корректировки может обеспечить получение благоприятной структуры ба-
ланса.
Таким образом, достигать некоторого или значимого улучшения финан-
сового состояния предприятия можно, моделируя при этом структуру баланса,
что наглядно продемонстрировано на примере ООО «Дорожник-2000».
Увеличивая приток и отток денежных средств, не превышающие задан-
ный интервал, и суммируя мероприятия, предложенные в предыдущей части,
составим Бюджет доходов и расходов (таблица 26) и Бюджет движения денеж-
ных средств (таблица 27):