62
Рис.12. Рекомендации по совершенствованию бюджетирования ООО «Базис»
1. В учетной системе
необходимо применять
единые (с плановой
системой) аналитические
формы предоставления
данных
Рекомендации
Направления реализации
функциональное назначение статей бюджета расходов и
аналитик бухгалтерских счетов, учитывающих расходы
объекты учета
периодичность предоставления информации
виды бизнеса и каналы продаж компании
перечень продуктов компании и групп продуктов в системе
учета
Необходимо привести:
2. Четкое определение
видов бизнеса и каналов
продаж
Отнесение к ним конкретных операций
3. Учет инвестиционных
проектов
4. Сбор информации об
исполнении бюджетов и
планов
5. Обеспечить
согласованность во
времени регламентов
формирования данных в
учетных системах и их
использования в системе
планирования
бюджетирования и
управления
инвестициями
Формирование фактической бухгалтерской и статистической
отчетности должно быть согласовано по срокам с
регламентом бюджетного управления
Разделение учета инвестиционных проектов
Определение приоритетности источников для сбора
информации об исполнении бюджетов и планов
63
Детализация стратегических целей. Бюджетные задания
детализируют стратегические цели компании, выражаемые через ключевые
показатели эффективности.
Подразделения при составлении бюджетов используют полученные
контрольные показатели (бюджетные задания) для составления собственного
бюджета (если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне)
либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих
подразделений (если показатель консолидируется на основе данных
бюджетов нижестоящих уровней). Между контрольными показателями и
бюджетами устанавливается связь, то есть каждый контрольный параметр
ссылается на конкретный бюджетный показатель или их совокупность. На
основании этих связей по сформированным бюджетам строится отчет в виде,
аналогичном бюджетному заданию для контроля соответствия бюджетных
показателей контрольным.
На уровне ответственности компании расчет значений бюджетных
заданий начинается с расчета показателей бюджетных заданий для ЦФО и
основывается на утвержденных значениях ключевых показателей
эффективности.
Источником формирования бюджетных заданий могут быть как
существующие показатели эффективности, используемые в управлении по
целям предприятия, экономическом соревновании и системе мотивации, так
и планируемые к разработке ключевые показатели эффективности.
Финансовая модель бюджетных заданий — это совокупность
математически взаимосвязанных укрупненных финансовых показателей
деятельности предприятия: доходов, расходов, инвестиций, денежных
поступлений и выплат, активов, пассивов и т.д.[10;201] Финансовая модель
бюджетных заданий является инструментом расчета и взаимной увязки всех
бюджетных заданий.
64
Примерная структура аналитики форм бюджетных заданий
представлена в таблице 10. Распределение бюджетных заданий между ЦФО
может происходить по различным базам распределения, таким как выручка,
численность персонала, площадь помещений того или иного ЦФО
(например, по данным статистики прошлых лет на оптовую торговлю
приходится 50 % всего оборота, на розничную — 30 %, на перевозки — 20
%).
Таблица 10.Примерная структура аналитики форм бюджетных заданий, в
тыс. руб.
Показатель
Значение к
распределению
ЦФО
ЦФО«Оптовая
торговля»
ЦФО«Розничная
торговля»
ЦФО«Перевозки»
Операционная
деятельность
750 000
375 000
225 000
150 000
Выручка
500 000
250 000
150 000
100 000
Дебиторская
задолженность
50 000
32 000
1 000
17 000
Чистая прибыль
10 000
5 000
2 000
3 000
Остаток денежных средств
5 000
1 000
3 000
1 000
Инвестиции
5
5
0
0
Показатели бюджетных заданий для ЦФО ООО «Базис» формируются
путем распределения контрольного задания вышестоящего уровня между
подразделениями нижестоящего уровня.
При распределении бюджетного задания между подразделениями
могут использоваться следующие базовые значения[1;80-87]:
· фактические значения соответствующих показателей последнего
отчетного периода;
· плановые значения соответствующих показателей последнего
отчетного периода;
· плановые или фактические значения соответствующих показателей
аналогичного периода предыдущего года;
· шкала распределения.
65
Три первых способа позволяют обеспечить автоматическое
формирование бюджетных заданий для подразделений. Шкала
распределения используется, когда данные предыдущего периода не могут
быть использованы в качестве основы для распределения либо отсутствуют.
В то же время шкала распределения может основываться на данных одного
из предшествующих периодов, с ручной корректировкой.
При реализации автоматизированного варианта системы бюджетных
заданий применяются два подхода:
· Использование существующих бюджетных показателей для прямого
занесения в них показателей бюджетных заданий. Этот вариант является
более предпочтительным, поскольку, во-первых, позволяет избежать
дополнительных операций ввода и контроля данных и проверки их
соответствия бюджетным заданиям. Этот вариант также позволяет
использовать в процессе распределения показателей алгоритмы расчета
бюджетных показателей. Однако он применим только для показателей,
которые являются вводимыми, а не расчетными для данного бюджета. Кроме
того, требуется установка ограничений прав доступа на изменение
показателей, полученных в качестве бюджетного задания.
· Добавление показателей бюджетных заданий в качестве
дополнительных бюджетных строк и реализация контроля соответствия
расчетных бюджетных показателей показателям, внесенным в
дополнительные строки бюджетов. Этот вариант позволяет задавать в
качестве бюджетных заданий расчетные и агрегированные показатели,
однако не гарантирует, что сформированные бюджеты будут соответствовать
бюджетным заданиям, поскольку в этом случае показатели бюджетных
заданий уже выступают как ориентиры и ответственность за соответствие
бюджетных показателей этим ориентирам ложится на составителя бюджета.
Следовательно, в системе необходимо реализовать механизм контроля
соответствия бюджетов показателям бюджетных заданий.
66
Ответственность за формирование и исполнение бюджетов
(ответственность за отдельные бюджетные показатели) включает в себя
формирование финансовой структуры ООО «Базис» путем выделения
центров ответственности, закрепления за ними ответственности за
бюджетные показатели и наделения их соответствующими полномочиями по
принятию решений, влияющих на достижение данных показателей.
Существует два основных подхода к формированию финансовой структуры:
классический и матрично-функциональный подходы.
Классический подход заключается:
· в выделении четко определенных центров финансовой
ответственности (ЦФО): центров затрат, центров доходов, центров прибыли
и центров инвестиций,
· в закреплении за ЦФО ответственности за соответствующие
показатели (например, центры затрат несут ответственность за абсолютную
величину затрат или величину затрат на определенный объем производства;
центры прибыли несут ответственность за величину прибыли и т.д.),
· в наделении ЦФО полномочиями влиять на достижение данных
показателей (например, центры доходов несут ответственность за величину
дохода или маржинальной прибыли, соответственно, должны управлять
ценой продукции, ассортиментом, объемом продаж, определять каким
группам покупателей реализовывать продукцию и какие методы
продвижения использовать),
· в разработке критериев отнесения того или иного подразделения
компании к оговоренным типам ЦФО.
Матрично-функциональный подход заключается:
· в делении всех финансовых показателей на 5 основных групп –
функциональных центров, в соответствии с финансовыми элементами
которыми мы управляем - доходы, расходы, активы, обязательства,
собственный капитал,
67
· в закреплении ответственности за руководителями высшего
уровня за функциональные центры (за каждый функциональный центр
отвечает один или несколько руководителей),
· в закреплении за ЦФО ответственности за индивидуальный набор
показателей (например, ЦФО 1) несет ответственность за доходы от
реализации отдельных видов продукции, некоторые статьи затрат, а также за
управление активами и т.д.),
· в определении роли финансово-экономических служб
предприятия в качестве групп планирования и контроля или аналитических
центров в функции, которых входит:
установление целевых и контрольных показателей;
организация нормирования по закрепленным за группой
планирования и контроля статьям;
обоснованность планирования по закрепленным статьям;
координацию работы ЦФО в рамках закрепленных статей;
контроль исполнения бюджета по закрепленным статьям;
представление результатов анализа возникающих отклонений и
другой необходимой информации по закрепленным статьям.
Процедуры формирования и утверждения бюджетов
Процедуры формирования и утверждения бюджетов включают в себя
принципиальные (логические) и временные регламенты формирования
показателей годовых, квартальных, месячных бюджетов, и бюджетов,
формируемых на более короткие периоды времени, механизмы
консолидации показателей в сводные бюджеты компании, процедуры
защиты бюджетов на бюджетном комитете и их утверждения, а также
процедуры корректировки бюджетов.
Процедуры исполнения бюджетов включают в себя такие процедуры
как:
· оперативное планирование и учет,
68
· управление договорами,
· управление платежами,
· приоритеты в исполнении платежей,
· управление ликвидностью,
· управление чрезвычайными событиями и резервами,
· авторизация хозяйственных операций, проверка их соответствия
бюджету,
· корректировки бюджета,
Данные процедуры позволяют вести в течение бюджетного периода
деятельность в соответствии с утвержденными бюджетами.
Процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений
Процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений
включают:
· процедуры формирования отчетности,
· сроки формирования отчетности и ответственность,
· подготовку фактической отчетности,
· определение и анализ отклонений,
· регулирование (управление по отклонениям),
· корректировки бюджета учетные процедуры.
Данные процедуры обеспечивают возможность проведения
корректирующих воздействий после окончания отчетного периода.
Рекомендации при постановке бюджетного планирования и контроля
Необходимо помнить, что постановка бюджетирования – это сложная
процедура, требующая огромной работы. В целом, при постановке можно
выделить следующие основные этапы[5;227]:
1. Выделение центров ответственности и распределение между
ними функций финансового управления;
2. Разработка бюджетных классификаторов;
69
3. Разработка состава и форматов бюджетов предприятия и центров
ответственности;
4. Разработка финансовой модели предприятия;
5. Разработка внутренних положений и инструкций,
регламентирующих работу системы бюджетного управления;
6. Проведение организационных изменений внутри финансово-
экономической службы предприятия;
Факторы, благоприятствующие успеху проекта по внедрению
бюджетирования на предприятии:
Очень часто процедура постановки и внедрения бюджетирования не
доводится до конца или не достигает первоначальных целей. Безусловно,
причины неуспешных внедрений индивидуальны для каждого предприятия,
но есть ряд факторов, которые очень сильно влияют на это. К ним относятся:
Заинтересованность руководителей предприятия и их готовность
к необходимым изменениям;
Наличие явно сформулированных целевых ориентиров и
выделенных приоритетов;
Правильная (оптимальная) организационная структура компании;
Мотивированный управленческий персонал;
Наличие необходимой статистической и учетной информации;
Доступность методологической поддержки;
Достаточный уровень автоматизации служб.
Таким образом, можно сказать, что для совершенствования системы
финансового планирования и бюджетирования на ООО «Базис»
первоначально необходимо:
1. регламентировать и формализовать процесс финансового
планирования и бюджетирования
2. перейти к более узкому интервалу финансового планирования и
бюджетирования
70
3. применять единые аналитические формы.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Часто финансовые службы предприятий акцентируют внимание и
аккумулируют силы на процессе формирования бюджета, а анализ
результатов его исполнения остается в тени, так как в большинстве случаев
совпадает во времени с процессом подготовки бюджета на очередной
плановый период. Подгоняемые руководством предприятия финансовые
службы расставляют приоритеты не в пользу аналитической работы.
Таким образом, после того, как финансовый план (бюджет) принят и
вступил в действие, реальные показатели деятельности компании
необходимо сравнивать с их запланированными значениями. Следует
отметить, что на практике неэффективной считается такая система
бюджетирования, при которой отклонение фактических результатов от
запланированных регулярно превышает 20-30%, тогда как нормой является
отклонение, не превышающее 5%. Отклонения в диапазоне от 20-30%
представляют собой серьезную проблему, так как бюджет компании является
основой для принятия оперативных управленческих решений. Не
выполнение бюджета может означать срыв всех планов компании:
производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном
счете, это приводит к срыву общей стратегии развития.
Интерес для сравнения представляет анализ фактических и
прогнозных форм финансовой отчетности.
Результаты анализа прогнозного баланса компании, а именно его
сравнение с фактически достигнутыми данными выявили проблемные
области ООО «Базис». Было обнаружено, что формирование бюджетов по
выручке и себестоимости производимой продукции, планируются в
компании более тщательно, нежели статьи бухгалтерского баланса, так как
71
отклонения плановых и фактических значений балансовых статей достигают
значительных величин. Данная картина свидетельствует о неправильном
формировании прогнозного баланса, так как возможность резкого изменения
финансово-хозяйственной деятельности по сравнению с плановыми
значениями, исключается ввиду стабильности и поступательного развития
ООО «Базис» за последнее время.
Основываясь на проведенном анализе процесса формирования и
исполнения бюджета компании, были сформулированы меры, которые
способны помочь улучшить эффективность бюджетирования ООО «Базис».
Необходимо регламентировать и формализовать процесс
бюджетирования, при котором каждый из его этапов будет согласован во
времени и методологически последователен, ликвидируя возможность
принятия текущего финансового плана на очередной бюджетный период без
анализа и учета причин отклонений, выявленных по результатам плана
предшествующего периода. Принимая во внимание сложность
экономического положения в стране, ООО «Базис» важно активно
использовать основные методы и мероприятия по антикризисному
управлению и риск-менеджменту, с целью минимизации основных рисков.
Для достижения точности бюджетирования целесообразно перейти к
более узкому интервалу – планирование на годовой основе с разбивкой не
только по кварталам, но и по месяцам с «веерным» анализом отклонений.
Возможно, стоит пересмотреть подход к процессу бюджетирования:
представляется обоснованным переход к системе «скользящего» составления
бюджетов с применением постатейного метода бюджетирования. В
настоящее время при составлении бюджета ООО «Базис» осуществляется
расчет большого числа сопутствующих показателей, большинство из
которых сложны в интерпретации. Поэтому необходимо проанализировать
состав действующих ключевых показателей эффективности, определить