61
их устранения. В целом, системе планирования и бюджетирования ООО
«РитейлСитсРус» можно дать положительную оценку.
62
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАКТИКИ ФИНАНСОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Условия современного рынка – глобальность, экономическая
турбулентность и скорость – накладывают свой отпечаток на все аспекты
деятельности компании, а также выдвигают новые, более жесткие требования к
бюджетированию. Являясь одним из важнейших элементов системы
финансового планирования, бюджетирование должно стать показателем
качества управления, отражать соответствие уровня их менеджмента и
принимаемых управленческих решений современным требованиям
экономики[46].Поэтому важно не только создать адаптированную под
особенности предприятия систему бюджетирования, но и совершенствовать ее
с учетом выявленных недоработок.
На основе анализа действующей системы финансового планирования и
бюджетирования Общества, будут даны предложения по оптимизации и
усовершенствованию, которые заключаются в модификации формы бюджета
затрат и введение гибкого бюджетирования.
Как уже было описано в предыдущей главе, бюджет затрат центров затрат
имеет ряд существенных недоработок, осложняющих работу финансового
отдела. В связи с этим, была модифицирована бюджетная форма.
Обновленный бюджет носит стандартизированный характер с
необходимыми статьями затрат, представленными в отчете о финансовых
результатах (IS), и позволяетавтоматически консолидировать все бюджеты по
центрам затрат. Форма консолидированногобюджета и отдельного бюджета
центра затрат представлена в Приложении 15.Бюджет cost-центра до внесения
изменений представлен в Приложении 16. Основной целью модификации
бюджета является снижение временных затрат на составление и консолидацию
бюджета по cost- центрам и стандартизация бюджетной формы.
Бюджетудобен в использовании, содержит базу всех необходимых статей
затрат с пояснениями и актуальными номерами SAP иHyperion, классификацию
63
затрат по области применения, а именно прямые затраты (DIR),
общепроизводственные (MPR) и административные расходы (SGA), расходы на
обслуживающие подразделения (MIN), IT (SIT), а также расходы, связанные с
выплатами в Группу(SFI).Данное разделение необходимо для точной
консолидации статей затрат в соответствии с номерамиSAPи
Hyperion.Существует также деление на области применения в соответствии с
бюджетом доходов и расходов, в соответствии с данной классификацией
затраты делятся на производственные накладные расходы (MOH) и
коммерческие, общехозяйственные и административные расходы
(SGA).Периодизация бюджета соответствует технологии бюджетирования
компании «РитейлСитсРус». Помимо сводного бюджета, для каждого центра
затрат стандартизирован собственный бюджетcактуальными для него статьями
затрат. Бюджет разработан с использованием таких функций Excel как ВПР,
СУММЕСЛИМН. Кроме этого, в бюджет введена функция проверки
правильности составления бюджета для того, чтобы все статьи затрат бюджетов
cost-центров нашли свое отражение в сводном бюджете затрат и части расходов
в финансовом бюджете (IS).
Модифицированный бюджет внедрен в систему бюджетирования
компании и будет использоваться при подготовке бюджета.
По итогам проведенного анализа действующей практики бюджетного
планирования, рациональности использования финансовых ресурсов и
организации работы финансового отделадля повышения эффективности
процесса планирования и снижении отклонений при проведении «план-факт»
анализа предложен механизм использования такого инструмента как гибкий
бюджет. ООО «РитейлСитсРус» ежеквартально корректируют прогнозы,
однако, годовой бюджет остается фиксированным. Бюджетный год –
длительный срок, в течение которого могут меняться параметры базовой
активности. В виду снижения трудовых затрат на ежемесячный пересмотр
показателей в соответствии с фактическими значениями базовых параметров,
корректировку бюджетов и прогнозов рекомендуется проводить ежеквартально.
64
Анализ отклонений можно применять выборочно. Такая практика чаще
применяется на крупных предприятиях, когда изучаются только чрезвычайно
плохие либо хорошие результаты. В этой системе анализируются только
отклонения, превышающие определенный уровень, который устанавливает
руководство.
В отличие от статического бюджета, гибкий бюджет формируется
одновременно для нескольких уровней деловой активности предприятия. Таким
образом, при изменении уровня деловой активности менеджмент предприятия
имеет возможность в минимальные сроки перейти от одного бюджета к
другому бюджету, наиболее соответствующему текущему положению на
рынке. Гибкий бюджет, по своей сути, представляет собой комплекс статичных
бюджетов, каждый из которых формируется для определенного уровня деловой
активности предприятия и повышает возможности адаптации системы
финансового менеджмента предприятия к изменениям окружения. Стоит
отметить, что инструмент гибкого бюджетирования целесообразно применять
также и в рамках вариационного анализа до окончательного утверждения
бюджета.
В основе методологии гибкого бюджетирования лежит хорошо известное
в экономике предприятия разделение затрат на постоянные и переменные
затраты, что позволяет предприятию без особых усилий рассчитать точку
безубыточности и снизить возможные отклонения. Гибкий бюджет не
исключает отклонения, однако, делает бюджет значительно более
сопоставимым. В гибком бюджете отклонения могут быть вызваны
необоснованной целью, слабыми показателями деятельности, а также
случайными колебаниями.
В наиболее общем виде формулу гибкого бюджета можно представить
следующим образом[41].
В виду того, что деятельность предприятия напрямую зависит от
единственного покупателя, объем продаж совпадает с объемом производства, в
качестве параметра базовой активности гибкого бюджета был выбран
65
показатель объема продаж. По мере развития гибкого бюджетирования на
предприятии, еще одним вариантом гибкого бюджетирования является расчет
гибкого бюджета на основе не только изменяющегося объема выручки, но и
объема затраченных энергоресурсов. В данном случае необходимо
рассчитывать коэффициент зависимости статей бюджета от объема
затраченных энергоресурсов. Применение такого бюджетирования
целесообразно на промышленных предприятиях, которые отличаются большой
долей затрат на топливно-энергетические нужды.
В виду ограниченности информации, предлагается проводить расчет
гибкого бюджета только одного бюджета – бюджета доходов и расходов по
одной производственной программе – Kuga.
Основными этапами формирования гибкого бюджета являются[19]:
- формирование статичного бюджета (бюджета доходов и расходов
предприятия);
- определение формата гибкого бюджета, включающего статичный
бюджет;
- распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и
переменные;
- расчет коэффициента зависимости статей переменных затрат от
изменения объемов;
- заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений.
В приложении 18 представлен расчет модифицированного бюджета
доходов и расходов, скорректированный на фактический объем производства.
Таким образом, гибкое бюджетирование позволит добиться
сопоставимости данных для проведения анализа снизить отклонения при
проведении «план-факт» анализа, а также даст возможность менеджменту
организации рассмотреть разные варианты изменения финансового результата
в зависимости от изменения объемов выпуска продукции.
Цель рекомендаций, изложенных выше, состоит в повышении
эффективности планирования деятельности анализируемого предприятия. Для
66
достижения данной цели необходимо не толькопредложить направления
совершенствования, но и оценить их эффективность на стадии внедрения.
Для начала следует рассмотреть эффективность модификации бюджета
затрат, которая выражается в качественных результатах.
Во-первых, модифицированный бюджет позволяет автоматически
консолидировать бюджеты cost-центров, что предполагает значительное
снижение трудовых и временных затрат сотрудников финансового
отдела.Данное изменение является дополнительным преимуществом для
предприятия в виде оптимизации использования временных ресурсов. Помимо
этого, функция проверки помогает избежать ошибок при консолидации и не
допустить пропуска статей затрат в общем бюджете.
Во-вторых, бюджет облегчает процесс заполнения путем выделения
необходимых для каждого cost-центра статей затрат, которые предлагается
заполнить менеджерам соответствующих отделов.
Следующим преимуществом бюджета является связь с актуальными
номерами SAP и Hyperion. Связь с автоматизированными системами облегчает
процесс заполнения бюджета, а также повышает прозрачность
бюджетирования.
Следующим этапом, необходимо рассмотреть эффективность внедрения
такого инструмента как гибкоебюджетирование. Рассмотрим основные статьи
бюджета доходов и расходов программы Kuga (Таблица 3.1).
67
Таблица 3.1
BusinessPlan 201*
Income Statement (in Local Currency in 000s)
Kuga
план
(15500)
план
(14000)
факт
(14011)
отклонение
до
отклонение
после
Выручка от реализации
ГП
802265,0
724626,0
713440,1
88824,9
11185,9
Прочие продажи(услуги
т.д)
7470,0
7470,0
7430,0
40,0
40,0
Общий объем продаж
809735,0
732096,0
720870,1
88864,9
11225,9
Совокупные прямые
затраты
673877,0
608663,1
614882,5
58994,5
-6219,4
Переменные произв.
накладные расходы
32071,0
28967,4
26160,1
Постоянные накладные
расходы
36126,0
36126,0
34793,0
1333,0
1333,0
Общие накладные
расходы
68197,0
65093,4
60953,1
7243,9
4140,3
Валовая прибыль
67661,0
58339,5
45034,5
22626,5
13305,0
Общехозяйственные
расходы
49968,1
49968,1
48115,3
1852,8
1852,8
EBITDA
17692,9
8371,4
-3080,8
20773,6
11452,2
EBIT
8647,9
-673,6
-12125,8
20773,6
11452,2
Чистая прибыль
-8847,1
-18168,6
-29616,8
20769,6
11448,2
3357140,9
3027942,0
2955268,3
401872,6
72673,7
Для оценки эффективности внедрения гибкого бюджетирования
оптимально применить коэффициент качества бюджетного планирования[50].
Смысл этого коэффициента заключается в контроле выполнения показателей
по распределению ресурсов.
i
i
i
ii
X
XX
K
0
01
1
, (3.1)
где X
1i
– фактическое значение i-го бюджетного показателя;
X
0i
– плановое значение i-го бюджетного показателя.
68
Коэффициент выполнения фиксированного бюджета доходов и расходов
составил:
88,0
9,3357140
6,401872
1
q
K
После внедрения гибкого бюджетирования коэффициент составил:
97,0
9,3027941
7,72673
1
q
K
Таким образом, можно сделать вывод, что уровень выполнения бюджета
после его модификации увеличилось на 9%, что составляет значительный
результат.
Помимо этого, деление затрат на переменные и фиксированные упрощает
процесс нахождения точки безубыточности. В международной практике анализ
безубыточности известен как CVP-анализ (затраты – объем – прибыль). Он
используется в основном для оценки изменения прибыли под воздействием
объема производства или продаж продукции, цены продаж, удельных
переменных затрат, совокупных постоянных затрат.
Как видно из таблицы, изменение объемов продаж оказало существенное
влияние на финансовый результат, в результате чего ЕBITстал принимать
отрицательное значение. В связи с этим, можно сделать вывод о том, что точка
безубыточности относительно показателя EBITв натуральном выражении
находиться в пределах между планируемым изначально и фактическим
объемом продаж.Данный показатель был выбран в связи с тем, что при
сравнительном анализе заводов Группы менеджмент исключает разницу в
системах налогообложения и долговую нагрузку.
Далее на основании расчетов, приведенных в Приложении 19, построим
график безубыточности (Рисунок 3.1).
69
Рисунок 3.1График безубыточности ООО «РитейлСитсРус» программы
Kuga
Для более точного нахождения точки безубыточности применим
уравнение, при котором выручка за минусом постоянных и переменных затрат
равняется нулю [41].В данном случае доходы от реализации продукции только
покроют расходы.
В результате чего получим, что точка безубыточности находится на
уровне 14108 единиц. В данном случае предприятие не будет генерировать
операционную прибыль, а только покроет произведенные расходы.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что рекомендации,
предложенные в рамках данной главы, повысят эффективность использования
системы бюджетирования. Изменение формы бюджета затрат снизит
временные затраты по составлению бюджета, а также позволит избежать
ошибок при консолидации. В связи с указанными преимуществами, измененная
форма бюджета будет внедрена в систему финансового планирования и
бюджетирования ООО «РитейлСитсРус».
680000
700000
720000
740000
760000
780000
800000
820000
14000 14500 15000 15500
выручка
объем выпуска продукции (шт.)
общая сумма затрат
общий доход
70
Внедрение гибкого бюджетирования повысит качество составления
бюджетов путем повышения сопоставимости данных, а также может
использоваться как инструмент для проведения анализа безубыточности. Кроме
этого использование гибкого бюджетирования позволяет рассмотреть
несколько вариантов бюджета, а также при необходимости в короткие сроки
перейти на новый бюджет, что также является существенным преимуществом.