51
планового объема производства составляет бюджет по численности персонала,
бюджет капиталовложений и бюджет закупок материалов. На основе данных по
объемам продаж, бюджета материалов и бюджета капиталовложений
составляют бюджет выплат по НДС.
Далее отделфинансовогоконтроллинга на основе вспомогательных
бюджетов, а также данных бухгалтерской отчетности рассчитывают
прогнозный баланс на бюджетный период и бюджет доходов и расходов.
Заключительным этапом является формирование сводного бюджета, где
находят свое отражение основные показатели, рассчитанные на основе данных
различных бюджетов.
В соответствии с политикой компании цикл планирования начинается со
второй половины июля и заканчивается к середине сентября. После
составления бюджет предоставляется на рассмотрение менеджменту
организации и утверждению Совету директоров не позднее 15 дней до начала
планируемого года. Бюджет должен быть подписан Финансовым контролером
Группы Seating по Европе, вице-президентом по финансам и информационным
технологиям в Европе, исполнительный вице-президентом в Европе,
Генеральным директором Общества, Финансовым директором Общества,
руководителями отделов закупок, продаж, инжиниринга, кадров, а также
менеджера по программам.
Анализ выполнения бюджетов происходит ежемесячно путем
переговоров и проведения собрания «Middlemonthmeeting», где
рассматриваются отклонения, проведенные путем «план-факт» анализа,и
определение степени влияния различных факторов на отклонение финансового
результата.
Для того чтобы провести анализ бюджетирования необходимо
рассмотреть процесс с разных сторон. В связи с этим анализ системы
планирования и бюджетирования Общества будет проходить по следующему
плану:по каждому выделенному критерию будет проведен анализ
существующей системы бюджетирования. После этого она будет сравниваться
52
с определенной нормативной ситуацией, которая построена на основе теории
бюджетирования и особенностях деятельности предприятия. При появлении
отклонений необходимо предложить возможные пути решения проблемы, а при
совпадении сделать вывод об эффективности.
Были выделены следующие критерии, описывающие системы
бюджетирования с разных сторон, которые будут оцениваться от 0 до 5 баллов
в зависимости от степени развитости в компании:
- затраты на использование бюджетирования;
- корректировка бюджетов;
- контроль со стороны менеджеров;
- горизонты планирования;
- влияние на мотивацию работников;
- отражение организационных структур;
- единство бюджетных форм;
- делегирование полномочий;
- прозрачность информации;
-интегрированность бюджетирования с информационными технологиями.
В ходе опроса старшего контролера финансового департамента было
выявлено, что затраты на бюджетирования в Обществе исключительно
временные. Дополнительные расходы на программное обеспечение или
специальных сотрудников отсутствуют. В связи с этим, можно присвоить
данному критерию оценку в 5 баллов.
Одной из наиболее важных характеристик системы бюджетирования
являетсявозможность корректировать бюджеты. Эти изменения могут
происходить как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом
уровне. В целом, Общество составляет свои прогнозы исходя из мягкого
сценария развития событий, при этом примерно рассчитывает основные
макроэкономические показатели, которые могут повлиять на изменение курса
валют и другие факторы. Среди таких показателей валовый внутренний
продукт, индекс потребительских цен, курс RUR/USD (головная компания
53
предоставляет свой курс), а также стоимость 1 барреля нефти. Допущения по
макроэкономическим показателям являются пояснением к бюджету.
Что касается изменений в микроэкономической среде предприятия, их
проводят посредством оперативного регулирования. На данном предприятии
оперативное регулирование – это метод непрерывного контроля и оперативного
управления издержками обращения согласно утвержденному плану, однако
план остается фиксированным. Прогнозы (6 лет, следующие за бюджетным
годом) корректируются ежеквартально (пересмотр затрат, обновление объемов,
цен и т.д.).
На этом этапе можно сделать вывод о том, что корректировка прогнозов в
связи с изменениями в микро и макро среде на предприятии успешно
проводится. Однако корректировка утверждённого бюджета в течение года не
производится. Следовательно, можно модифицировать систему
бюджетирования путем введения скользящего бюджетирования раз в полгода
является выходом из данной ситуации и не сильно отразятся на временных
затратах, однако могут снизить отклонения между плановыми и фактическими
показателями. В результате вышеприведенных рассуждений, данный критерий
оценивается в 4 балла.
Подготовив данные о предстоящих расходах по cost-центрам,
менеджерам необходимо доказать целесообразность представленных затрат. По
окончанию составления сводного бюджета финансовый директор защищает
бюджет организации перед Вице-президентом и финансовым контролером
Группы. К тому же бюджет подписывают Генеральный директор завода,
Генеральный директор Группы, финансовый директор, контролер группы
Seating, вице-президент по финансам, менеджер отдела закупок, менеджер
отдела продаж, HR-менеджер, менеджер по инжинирингу, programменеджер.
Исходя из вышесказанного, можно сказать, что бюджет контролирует
всесторонне, как со стороны внутренних менеджеров, так и со стороны
внешних участников. Таким образом, критерий контроля оценивается в 5
баллов.
54
На предприятии все бюджеты планируются на год и месяц
(двухуровневая бюджетная модель). Прогнозы на 6 лет, следующие за
бюджетным годом, планируются сроком на год и ежеквартально
корректируются, учитывая текущие изменения. Такая временная разбивка
определяется регламентом бюджетирования, принятой по группе Seating.
Высоко детализированный характер бюджета и составление прогнозов, с
возможностью корректировки, дают основания оценивать данный критерий в 5
баллов.
Одной из важных проблем при обсуждении бюджетов является их увязка
с самооценкой и стимулированием работников. В Обществе отсутствует
развитая система материальных вознаграждений за выполнение плановых
показателей. В первую очередь, это связано с невозможностью
самостоятельного регулирования объемов продаж в виду ориентации
деятельности на монопокупателя. Однако выполнение бюджета по центрам
затрат, оказывает влияние на годовой бонус сотрудников. В результате
вышеприведенных рассуждений, данный критерий оценивается в 2 балла.
Организация имеет линейно-функциональную организационную
структуру (Приложение 4). Кроме этого, Общество выделяет основныеcost-
центры. Менеджеры соответствующихcost-центров представляют в
финансовый департамент информацию по расходам центра на будущий период.
После рассмотрения и утверждения полученной информации, финансовый
департамент консолидирует данные по затратам центров для составления
бюджета затрат и последующих бюджетов. В итоге, можно заключить, что для
системы бюджетирования на предприятии существует оптимальная
организационная структура и данные критерий оценивается в 5 баллов.
Согласно требованиям, выставляемым MagnaInternational, бюджетные
формы должны быть одинаковыми для всех компаний Группы.Это позволяет
проводить сравнительный анализ между заводами Группы в разных странах.
Однако формы некоторых вспомогательных бюджетов компания может
разработать самостоятельно с учетом программ, по которым ведет деятельность
55
предприятие. Кроме того, процессы составления годового бюджета и месячного
планирования должны осуществляться в рамках одного связанного процесса.В
связи с этим, критерий единства форм оценивается в 4 балла.
Как известно, для эффективного управления на предприятии необходимо,
чтобы определенные полномочия по планированию, согласованию и
корректировке бюджетов, а также соответствующая ответственность за их
исполнение были делегированы формируемым в процессе разработки системы
бюджетирования центрам затрат. Масштаб деятельности ООО
«РитейлСитсРус» позволяет доверить составление бюджетов и прогнозов
единственной функциональной единице - финансовому департаменту. Cost-
центры составляют только первичный бюджет затрат на соответствующий
период, после чего передают его в финансовый департамент для дальнейшей
обработки. Таким образом, делегирование полномочий на данном предприятии
развито в достаточной мере. По данному критерию будет присвоена оценка в 3
балла, в связи с тем, что данное направление в системе планирования и
бюджетирования может быть развито в большей степени.
Прозрачность информации заключается в том, что все критерии,
описанные выше, находят свое отражение в едином для всей компании
«Регламенте бюджетирования». В этом документе определены порядок
согласования бюджетов и их консолидация, формы документов, схемы
документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем
уровням сбора бюджетной информации. Более того, каждый специалист имеет
доступ к необходимой ему информации. Бюджетный регламент Общества
существует, однако формально не утвержден. Из этого следует, что критерий
прозрачности на предприятии не выполняется в полной мере. В связи с этим,
данный критерий оценивается в 3 балла. Поэтому перейдем к следующему
критерию, связанному с автоматизацией системы бюджетирования.
Составление бюджетов в организации выполняется с помощью
MicrosoftExcel с использованием информации, полученной из данных
программного обеспечения SAP и системы Hyperion. Системыпозволяют
56
быстро выгружать необходимую информацию, а также вести учет по cost-
центрам и центрам прибыли.Таким образом, на предприятии система
бюджетирования эффективно интегрирована с информационными
технологиями (5 баллов).
Объединив результаты, получим следующую таблицу:
Таблица 2.3.1
Оценка системы бюджетирования ООО «РитейлСитсРус»
Критерий
1 балл
2
балла
3
балла
4
балла
5
баллов
Затраты на использование
бюджетирования
●
Корректировка бюджетов
●
Контроль со стороны менеджеров
●
Горизонты планирования
●
Влияние на мотивацию работников
●
Отражение организационных
структур
●
Единство бюджетных форм
●
Делегирование полномочий
●
Прозрачность информации
●
Интегрированность бюджетирования
с информационными технологиями
●
Из данных, полученных на основе вышеприведенной таблицы, получим
диаграмму, характеризующую уровень развития системы планирования и
бюджетирования в ООО «РитейлСитсРус» (Рисунок 2.3.1).
57
Рисунок 2.3.1 Диаграмма – Уровень развития системы бюджетирования ООО
«РитейлСитсРус»
Посредством анализа на предприятии были выявлены следующие
преимущества бюджетирования:
- оптимальные горизонты планирования и бюджетирования;
- низкие затраты на использование бюджетирования;
- отражение организационных структур;
- наличие ежеквартальной корректировки прогнозов бюджета;
- соблюдение единства бюджетных форм, делегирования полномочий и
интеграции системы планирования и информационных технологий.
Помимо этого, были найдены направления, требующие совершенствования:
- частичное использование механизма влияния на мотивацию работников
за выполнение бюджета;
0
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1.Затраты на использование
бюджетирования
2.Корректировка бюджетов
3.Контроль со стороны менеджеров
4.Горизонты планирования
5.Влияние на мотивацию работников
6.Отражение организационных
структур
7.Единство бюджетных форм
8.Делегирование полномочий
9.Прозрачность информации
10.Интегрированность
бюджетирования с
информационными технологиями
58
- отсутствие формально утвержденного бюджетного регламента;
- внедрение принципов гибкого бюджетирования.
ООО «РитейлСитсРус» имеет развитую систему бюджетирования с
большим количеством основных и поддерживающих бюджетов. Процесс
бюджетирования неразрывно связан с автоматизированными системами,
такими как SAP, Hyperion и MicrosoftExcel. Широкое использование
автоматизированных систем позволяет снизить трудовые и временные затраты,
избежать ошибок и неточностей и значительно ускорить цикл планирования.
Система финансового планирования и бюджетирования Общества имеет
ряд преимуществ. В первую очередь, это стандартизированные бюджетные
формы. Стандартизация форм является неотъемлемой частью
регламентированной бюджетной системы, способствует лучшему восприятию
и облегчает процесс анализа. Также следует отметить наличие установленного
порядка утверждения бюджетов и всестороннего контроля над выполнением
бюджетов – со стороны внутренних менеджеров, так и со стороны совета
директоров. Система бюджетирования в Обществе характеризуется
двухуровневой моделью с возможностью корректировки прогнозов и
долгосрочным характером планирования, что позволяет использовать
инструмент бюджетирования при принятии стратегических решений.
Существенным преимуществом является отражение организационных
структур в бюджете - центров затрат и центров прибыли. Такое деление дает
возможность для проведения сравнительного анализа между структурными
единицами и облегчает процесс контроля над выполнением бюджетов. Однако
существуют моменты, требующие дальнейшей доработки.
Во-первых, это отсутствие формально установленного бюджетного
регламента. Поскольку бюджетирование является комплексной системой, оно
тесно взаимодействует с другими подсистемами управления. Поэтому при
разработке регламента бюджетного процесса важным вопросом является
стыковка системы бюджетирования с другими системами, в частности с
системой стратегического управления и системой мотивации. Регламент
59
позволит установить конкретные сроки, персональную ответственность и
единообразный порядок составления. Помимо основного процесса необходимо
регламентировать процедуры контроля, а именно описать виды и этапы
проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые
показатели и диапазоны их отклонений, тем самым сделав процесс контроля
прозрачным и понятным. Введение бюджетного регламента даст возможность
установления финансовой дисциплины, что является необходимым условием
для развития хозяйствующих субъектов.
Во-вторых, бюджет на следующий бюджетный год носит фиксированный
характер, корректируются ежеквартально только прогнозы. Однако,
бюджетный год – длительный срок, в течение которого могут измениться
базовые параметры активности, такие как планируемый объем производства
или существенное изменение стоимости компонентов. Поскольку традиционно
бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого
объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к
фактическому объему, то их сравнение некорректно. Особенно актуальна
данная ситуация для промышленных предприятий, большая часть затрат
которых являются переменными, зависящими от объема производства. Поэтому
оценка менеджментом работы предприятия в целом, может оказаться неверной,
особенно актуально эта проблема для предприятий, которые в виду
особенностей деятельности не могут самостоятельно повлиять на объемы
продаж. Экономический кризис, падение спроса на товар и снижение
конкурентоспособности – все это, может негативно повлиять на изначально
заявленные покупателем объемы. Решением будет введение гибкого
бюджетирования. В виду снижения трудовых затрат на ежемесячный пересмотр
показателей в соответствии с фактическими значениями базовых параметров,
корректировку бюджетов и прогнозов рекомендуется проводить ежеквартально.
Анализ отклонений можно применять выборочно. Такая практика чаще
применяется на крупных предприятиях, когда изучаются только чрезвычайно
плохие либо хорошие результаты. В этой системе анализируются только
60
отклонения, превышающие определенный уровень, который устанавливает
руководство. Гибкое бюджетирование позволит добиться сопоставимости
данных для проведения анализа снизить отклонения при проведении «план-
факт» анализа, а также даст возможность менеджменту организации
рассмотреть разные варианты изменения финансового результата в
зависимости от изменения объемов выпуска продукции.
В-третьих, в ходе опроса представителей финансового отдела, было
выявлено, что не все формы носят стандартизированный характер, полностью
доработаны и удобны в использовании. Стандартизированными являются
только те формы, которые были предоставлены компанией Магна. Внутренний
бюджет затрат по cost-центрам не стандартизирован и имеет ряд существенных
недоработок: наличие связи с номерами счетов в SAP и Hyperion представлены
не по всем видам затрат, некоторые статьи имеют связь с устаревшими
номерами, что вызывает неточности и ряд трудностей для представителей
финансового отдела. Кроме этого, бюджет консолидируется вручную, в связи с
чем возникают значительные временные затраты. Данные сводного бюджета
затрат отражаются в финансовом бюджете доходов и расходов, поэтому
перенос значений из одного бюджета в другой требует дополнительных
трудовых и временных затрат, а также может сопровождаться ошибками и
неточностями. В связи с тем, что бюджеты отдельных cost-центров также не
имеют стандартизированной формы, что приносит неудобства менеджерам
отделов.
Таким образом, на основании приведенных рассуждений можно сделать
вывод о том, что система бюджетирования ООО «РитейлСитсРус» успешно
функционирует: используется как для текущего управления финансовыми
ресурсами, так и для контроля со стороны Совета директоров, а также принятия
менеджментом стратегических решений. Кроме этого, отдельно стоит отметить,
что Общество ежегодно проводит анализ действующей системы с целью
выявления слабых и проблемных мест, а также недоработок для последующего