11
производственных планов, предусматривающих наличие и развитие
производственных мощностей, обеспечение материальной базы, номенклатуру
и объемы производства и реализации в натуральном выражении; календарные
сроки выпуска готовой продукции предприятием и его подразделениями, объем
незавершенного производства и др [20,c.14].
Текущее планирование работы предприятия и последующий контроль
выполнения плановых заданий нельзя реализовать без разработки бюджета, как
главного инструмента гибкого управления, способного обеспечить высшее
руководство точной, полной и оперативной информацией и реализацией
мероприятий в области достижения целей развития предприятия.
Исторически бюджетирование возникло в сфере управления
государственными финансами. Известный русский специалист в области
финансового права В. А. Лебедев определял бюджет как роспись доходов и
расходов государства[18]. Для современной организации бюджетирование – это
система управления организацией посредством совокупности взаимосвязанных
бюджетов, полностью отражающих в стоимостных показателях основные
направления деятельности[35, с.20]. Процесс бюджетирования в настоящее
время включает в себя построение бизнес-модели организации, анализ
материальных и финансовых потоков, достижение ключевых показателей
эффективности, а также регламентацию взаимоотношений структурных
подразделений.
На основании анализа литературы можно изложить альтернативные
авторские подходы к определению ключевых понятий, а именно к определению
понятия «бюджетирование». А. Н. Гаврилова и А. А. Попов рассматривают
понятие «бюджетирование» так: бюджетирование – процесс составления и
принятия бюджетов, последующий контроль над их исполнением. Одна из
составляющих системы финансового управления, предназначенная для
оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени
[10,с.287].
12
Наиболее последовательная и полная структура бюджетирования
принадлежит А. И. Алексеевой, Ю. В. Васильеву, А. В. Малеевой и Л. И.
Ушвицкому. А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева и Л. И. Ушвицкий
считают, что совместное функционирование компонентов обеспечивает
прогресс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его
расширенной версии включает несколько основных этапов: определение
миссии организации; формулировка основных целей организации; анализ
внешней среды; управленческое обследование внутренних сильных и слабых
сторон организации; изучение стратегических альтернатив; реализация
стратегии; последующий контроль и оценка эффективности реализации
стратегии [6,с.425].
Г. П. Кузина и Е. И. Шохин дали следующее определение понятию
«бюджетирование»: бюджетирование – это непрерывная процедура
составления и исполнения бюджетов[38, с.124].
Исходя из вышеперечисленных определений, можно сделать вывод о том,
что ряд авторов относят бюджетирование к финансовому управлению, другие
авторы дают более обширное определение, считая бюджетирование
универсальным инструментом управления хозяйственной деятельностью,
третьи акцентируют внимание на прогнозировании и стратегическом характере
бюджетирования.
На основании синтеза подходов различных авторов к определению
понятия «бюджетирование» сформулировано собственное определение данного
понятия. Оно выглядит следующим образом. Бюджетирование – это система
управления компанией посредством совокупности взаимосвязанных бюджетов
с целью планирования, контроля и учета доходов и расходов организации, а
также последующего анализа финансовых показателей.
Данные бюджета позволяют планировать будущие финансовые операции,
то есть бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и
определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности
деятельности. При составлении бюджета необходимо учитывать ряд
13
требований, предъявляемых к информации, раскрываемой в бюджетах
компании[29]:
- целесообразность – бюджет должен соответствовать цели, ради которой
он был подготовлен;
- релевантность – информация, предлагаемая бюджетами, должна быть
полезной для принятия управленческих решений;
- достоверность - отсутствие ошибок, неточностей и предвзятых оценок,
степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных
решений;
- эффективность - издержки на составление должны быть сопоставлены с
выгодами от полученной управленческой информации;
- гибкая, но единообразная структура - в рамках компании должна
осуществляться определенная унификация бюджетов определенного вида;
- оптимальная частота представления - должен быть разработан
регламент формирования конкретных бюджетов, прописаны зоны
ответственности участников бюджетного процесса;
- пригодность для анализа и оперативного контроля - формируемая в
бюджетах информация должна формировать предпосылки для создания
сигнальной информационной системы, информирующей управленцев о
возникающих кризисных явлениях.
Финансовое планирование и бюджетирование являются одним из
важнейших составных элементов управления финансами предприятия в
современных условиях.Планирование основывается на формировании
бюджетов. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и
включают плановые и отчетные данные.
Так как в бюджетах отражены цели и задачи компании, то поэтому в
процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и
процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых
показателей в результате образования, распределения и использования
хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности,
14
реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения
стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Планирование – это особый вид управленческой деятельности, связанный
с постановкой целей и действий в будущем, широко распространенный в
производстве[Error! Reference source not found., с.19]. Оно является важнейшей
функцией управления, которая, так же, как и управление видоизменяется в
процессе развития экономики. Значение планирования для предприятия очень
велико: с помощью детально разработанных планов, основанных на реальных
фактах хозяйственной деятельности предприятия, анализа деятельности в
предыдущих годах, руководитель сможет эффективно управлять хозяйственной
деятельностью предприятия и влиять на результаты по итогам финансового
года[Error! Reference source not found., с.20].
В условиях активной конкуренции и сложной внешней среды
эффективное управление компанией возможно только благодаря
использованию планов хозяйственной деятельности на основе системы
планирования на предприятии. Планы ориентируют работу всех подразделений
и отделов предприятия на совместную целенаправленную работу для
достижения поставленной перед предприятием цели. Планирование на
предприятии позволяет, учитывая деятельность конкурентов, разрабатывать
эффективные приемы противодействия, для того, чтобы добиться новых
конкурентных преимуществ. Бюджетирование играет важнейшую роль в
развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление
предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия,
а также контроля над выполнением разработанных финансовых планов.
Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия
стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента
гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией.
Подводя итог, можно выделить основные сильные и слабые стороны
внутрифирменного бюджетирования (Таблица 1.1.1).
15
Таблица 1.1.1
Сильные и слабые стороны бюджетирования[39,с.267]
Бюджетирование
Сильные стороны
Слабые стороны
- облегчение стратегического управления;
- достижение устойчивости бизнеса;
- оперативное получение достоверной
информации о текущей ситуации;
- координация работы предприятия в целом;
- совершенствование системы распределения
ресурсов;
- служит инструментом сравнения
достигнутых и желаемых результатов;
- оказывает положительное воздействие на
мотивацию и настрой коллектива;
- снижает риск непредвиденных расходов;
- сложность и дороговизна
автоматизированной системы
бюджетирования;
- отсутствие кадров, готовых к работе в
системе бюджетов;
- противоречие между достижимостью целей
и их стимулирующим эффектом;
- отсутствие возможности использования
типовой готовой технологии
бюджетирования;
- сложность внедрения в действующую
систему управления предприятия;
В зависимости от отраслевых и индивидуальных особенностей
хозяйствующего субъекта, помимо перечисленных достоинств инедостатков, в
рамках процесса бюджетирования могут быть определены дополнительные
слабые и сильные стороны. Их выявление позволит организации
усовершенствовать управление финансами и, тем самым, существенно
повысить свою конкурентоспособность.
Упорядочение и систематизация процесса бюджетирования становится
актуальным вопросом в виду непрерывного изменения внешней среды бизнеса,
а также влияния внутренних факторов на результаты хозяйственной
деятельности предприятий. Таким образом, качественно составленный бюджет
обеспечивает координацию различных направлений деятельности организации
и согласованность работы всех ее подразделений. Именно поэтому изучение
бюджетирования и планирования является необходимым.
16
1.2 Виды финансовых планов и методы их составления в современных
организациях в России и за рубежом
Анализ литературы по вопросу классификации финансовых планов
позволяет выделить следующие основные классификационные критерии
(Таблица 1.2.1):
Таблица 1.2.1
Виды бюджетов[11,с.160]
Далее необходимо подробнее рассмотреть представленные в таблице
классификации.
По срокам планирования выделяют перспективный, текущий и
оперативный финансовые планы[20].
Перспективные финансовые планы разрабатываются на 3-10 лет. Такой
вид планирования относится к решениям в таких областях, как приобретение
элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента
Критерий классификации
Виды бюджетов
По срокам планирования:
-перспективный;
-текущий;
-оперативный;
По горизонту планирования бывают:
-годовой;
-квартальный;
-месячный;
По уровню планирования бывают:
-бюджет центра финансовой
ответственности;
-консолидированный бюджет организации;
По возможности построения сценариев:
- фиксированный;
-гибкий;
По способу построения:
-преемственный;
-бюджет «с нуля»;
В зависимости от функционала:
-операционный;
-финансовый;
17
выпускаемой продукции. Подобные решения определяют деятельность
организации на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных
планах, где степень детализации, как правило, бывает небольшая. Результатом
перспективного финансового планирования является разработка трех основных
финансовых документов: прогноза стоимости и рентабельности бизнеса,
инвестиционного плана, прогноза объема деятельности. Перспективное
планирование, как правило, включает такие показатели как NPV, ROE, WACC,
EVA, IRR, D/E.
Текущее финансовое планирование является планированием реализации,
оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет
собой конкретизацию его показателей. Текущее планирование хозяйственной
деятельности организации состоит в разработке следующих документов: плана
отчета производства, продаж, закупок, плана движения финансовых ресурсов,
плана бухгалтерского баланса, плана по прибыли и себестоимости. Текущее
планирование использует такие показатели, как объем деятельности, деловая
активность, показатели рентабельности, EBITDA, CF, FV, PV, коэффициенты
ликвидности и финансовой устойчивости.
Оперативное финансовое планирование дополняет текущее
планирование. Оно осуществляется в целях контроля над поступлением
фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных
финансовых ресурсов. Это связано с тем, что финансирование плановых
мероприятий должно осуществляться за счет заработанных организацией
средств, что требует повседневного эффективного контроля над
формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное
финансовое планирование включает составление и исполнение платежного
календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.
Кроме этого, бюджеты различают в зависимости от горизонта
планирования [23]. В соответствии с данной классификацией выделяют
годовой, квартальный и месячный бюджеты.
18
Годовые бюджеты имеют низкую степень детализации (к таким
бюджетам можно отнести бюджет доходов и расходов, бюджет балансового
листа, а также бюджет движения денежных средств).
Ежеквартальное бюджетирование характеризуется средней степенью
детализации и может составляться в виде плана производства, плана закупок
или продаж, бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и
расходов и т.д.
Самую высокую степень детализации имеют бюджеты, составленные на
месяц. В такой форме могут составляться бюджеты закупок, продаж,
производства и т.д.
По уровню планирования различают бюджеты центров финансовой
ответственности и консолидированный бюджет предприятия [20].
Консолидированный – это бюджет более высокого уровня, который содержит
агрегированную информацию и состоит из бюджетов более низкого уровня.
Бюджеты центров финансовой ответственности содержат более детальную
информацию и подлежат дальнейшей консолидации.
В зависимости от возможности построения сценариев выделяют
фиксированный и гибкий бюджеты[11, с.161].
В гибком бюджете происходит привязка отдельных статей к объему
выпуска и реализации продукции. В зависимости от объема деятельности
переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются
неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных
затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу
прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену.
Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы,
связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и
планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим
образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, также для
центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя
объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку.
19
По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные
материалы, сдельную зарплату и др.
Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня
деловой активности, поэтому его используют для планирования частично
регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и
для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер
(например, план затрат на НИОКР, на рекламу).
По уровню планирования выделяют бюджет центра финансовой
ответственности и консолидированный бюджет организации[32,с.59].
Консолидированный – это бюджет более высокого уровня, который содержит
агрегированную информацию и состоит из бюджетов более низкого уровня.
Бюджеты центров финансовой ответственности содержат более детальную
информацию и подлежат дальнейшей консолидации.
По способу построения выделяют: преемственный и бюджет «с нуля».
Преемственный бюджет основывается на бюджете предыдущего периода,
таким образом, формат остается прежним. Такой вид бюджета, как правило,
преобразуется посредством умножения (деления) на коэффициент роста.
Достоинством преемственного бюджета является простота исполнения. При
заполнении бюджета с нуля заполняются пустые формы, формат которых
может корректироваться в будущем.
Согласно автору учебного пособия Приходько Е.А, различают бюджеты
операционные и финансовые[23].
К операционным относят бюджеты: производства, запасов, бюджет на
оплату труда, продаж, ожидаемых выплат, переменных и постоянных затрат и
др. Операционные бюджеты могут содержать в себе как натуральные, так и
стоимостные показатели. Финансовый бюджет служит для консолидации всех
операционных бюджетов. К финансовым бюджетам относятся: прогнозные
бухгалтерский баланс, прогнозные бюджеты доходов и расходов, а также
бюджет движения денежных средств. Финансовые бюджеты содержат только
стоимостные показатели.
20
В зависимости от вида бюджетов применяют разные методики
финансового планирования, которые определяются внутренней учетной
политикой организации в соответствии с бюджетным регламентом.
Существует достаточно широкий спектр методов финансового планирования,
одни методы, не являющиеся комплексными, не всегда приводят к желаемым
результатам, поскольку не охватывают полностью исследуемый объект, другие
же являются трудоемкими и дорогими.
В нижеприведенной таблице указаны основные методы финансового
планирования, которые заключаются в выборе метода расчета плановых
показателей (Приложение 1)[25,с.123]. Приведенные методы могут
использоваться и комбинироваться по-разному в зависимости от вида бюджета,
его специфических особенностей.
Помимо методов расчета плановых показателей существуют различные
техники бюджетирования, которые используются в зависимости от специфики
деятельности организации.
В зарубежной литературе о планировании на предприятиях обычно
различают дваметода управления на основе бюджетов: метод «break-down»
(сверху-вниз) и метод «build-up» (снизу-вверх)[47].
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается
«сверху», то есть руководство предприятия определяет цели и задачи,
в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели, по мере
продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, в более
детализированной форме включаются в планы подразделений.
По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей
реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем
руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый
план, который впоследствии может войти составной частью в общий план
предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные
тенденции. На практике целесообразно использовать только один из этих