56
До 25-го числа месяца, следующего за отчетным, начальником ОУУиБ
формируются управленческий баланс компании, отчет по задолженностям с
расшифровкой дебиторской и кредиторской задолженностей, производится
анализ управленческих данных и план-фактных отклонений.
До 25-го числа месяца, следующего за отчетным, специалистом
бюджетирования составляются и предоставляются руководству компании
сводные отчеты по фирме.
В ходе анализа системы финансового планирования ООО «Норд» были
выявлены методологические ошибки, проблемы организации внедрения и
использования процедур бюджетного планирования и контроля, в выборе и
внедрении информационных систем бюджетирования.
1) Бюджетного планирования и контроля происходит в отрыве от
стратегического и инвестиционного планирования - отсутствие системного
подхода.
В конце года в компании завершен процесс формирования и утверждения
годового бюджета: форматы определены, цифры внесены и защищены,
рассчитаны сводные бюджеты - бюджет прибылей и убытков, бюджет
движения денежных средств, прогнозный баланс. Формально бюджет готов,
однако он не дает ответы на многие принципиальные для компании вопросы,
например:
Полученные показатели (рентабельности, доходов, затрат,
ликвидности, доли рынка и пр.) являются оптимальными или же могут
быть улучшены? На сколько?
Не угрожает ли погоня за прибылью и свободным денежным потоком
за счет сокращения инвестиций и затрат на плановый год
конкурентоспособности компании через 2, 3, 5 лет?
Утвержденные доходы, расходы, активы, обязательства и капитал
являются экстраполяцией прошлых лет или же результатом программ
и проектов, сформированных для реализации в будущем?
57
Ответы на эти вопросы невозможно получить в рамках цифр и
параметров годового бюджета. Формирование годового бюджета организации
основано на стратегическом плане (иногда именуемом бизнес-плане),
сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов.
Сформулированные на основе стратегического плана компании целевые
значения ключевых показателей деятельности должны быть реализованы в
рамках годового бюджета.
2) Использование системы бюджетного планирования и контроля
происходит в отрыве от системы нормирования, неверное применение
нормативов.
3) Отсутствие процедур исполнения бюджета
В классическом определении полноценная система бюджетного
планирования и контроля включает в себя:
структуру бюджетов;
закрепление ответственности за формирование и исполнение
бюджетов;
процедуры формирования и утверждения бюджетов;
процедуры исполнения бюджетов;
процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений.
Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов
делает всю систему неработающей или малоэффективной. Практика
показывает, что чаще всего "слабым звеном" являются процедуры исполнения
бюджета, т.е. действия и процессы, направленные на достижение
утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода.
Отсутствие процедур исполнения бюджетов превращает весь бюджетный
процесс в "черный ящик", где на входе известны плановые показатели, а на
выходе - фактические. Что же происходит внутри него в течение бюджетного
периода, непрозрачно и непонятно.
Конкретно это выражается в следующем:
58
Заключаемые договоры не соответствуют утвержденным в бюджете
статьям, например, сумма договоров на закупку сырья и материалов на
60% превышает бюджет закупок сырья и материалов. Где это
обнаруживается? В отклонениях, через 1-3 месяца после окончания
бюджетного периода.
Осуществляемые ежедневно платежи не привязаны к расставленным
бюджетом приоритетам и производятся на основе субъективных
решений руководителя или казначея.
Реагирование на неблагоприятные отклонения от плана происходит
нерегулярно и часто с заметным опозданием, только после получения
факта.
4) Отсутствие взаимосвязи планирования и учета.
Одинаковая экономическая трактовка плановых и фактических показателей
бюджета по идентичным статьям является необходимым условием получения
объективных отклонений и принятия на их основе обоснованных
управленческих решений. На практике же статьи доходов, расходов, активов,
обязательств и капитала трактуются в процессе планирования и учета факта по-
разному. Сотрудник, отвечающий за формирование плана по определенной
статье затрат подразумевает понятные ему мероприятия и их стоимость.
Сотрудник, классифицирующий первичные документы по счетам
бухгалтерского (управленческого) учета, понимает их экономический смысл
иначе. В результате менеджер получает неверную сумму отклонения и
принимает неверное решение.
Подобные ситуации возникают по следующим основным причинам:
Использование запутанных классификаторов, например, статей затрат
типа "Хозяйственные нужды".
Использование разных по экономической сути классификаторов при
планировании и учете.
59
Отсутствие описания используемых кодов и классификаторов
(аналитических измерений).
Ответственность сотрудника бухгалтерии за кодирование операций.
5) Проблемы и ошибки организации внедрения и использования
процедур бюджетного планирования и контроля.
Неучастие руководства в процессе разработки и внедрения системы
бюджетного планирования и контроля.
Проблемы и ошибки в определении центров ответственности
Неучастие нефинансовых служб в бюджетном планировании и
контроле.
Отсутствие ответственных за исполнение бюджетных показателей,
отсутствие связи бюджетирования с мотивацией персонала.
6) Отсутствие специализированных информационных систем
бюджетирования.
60
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы
финансового планирования
3.1 Рекомендации по совершенствованию финансового планирования
предприятия
По результатам анализа представленных документов выявлены
следующие «узкие» места и возможности оптимизации системы планирования.
1. Действующая организационная структура и нахождение отдела
УУиБ в структуре бухгалтерии и двойное подчинение Генеральному директору
и Представителю собственников не позволяет наиболее эффективно выполнять
весь комплекс функций системы бюджетирования. Целесообразно выделение
отдела УУиБ в отдельное подразделение в непосредственное подчинение
Генеральному директору.
2. Действующая финансовая структура (центры финансовой
ответственности - ЦФО) не отвечает задачам бюджетирования:
Учет производится по направлениям бизнеса упрощенно – только по
направлениям деятельности (7 направлений). При этом финансовый
результат по бизнес направлениям "Процессинг", "Лояльность"
включен в структуру Управления, что неудобно для составления
бюджетов и их анализа.
В финансовую структуру не включено важное направление, связанное
с инвестициями и стратегическим расширением бизнеса (развитие и
строительство).
Ответственность каждого ЦФО за соответствующий финансовый
результат не установлена.
Показатели мотивации ЦФО на финансовый результат не определены.
3. Бюджетная структура недостаточно полно описывает деятельность
Компании. Фактически используется только один бюджет расходов с общей
структурой статей учета и отчетности для БДДС (используется для
61
оперативного контроля расходов) и БДР (используется для отчета
руководству и собственникам) причем:
Планирование, учет и контроль производится на самом низком уровне
по примерно 300 статьям, что значительно затрудняет процесс учета,
начислений и снижает оперативность отчетности. Этому способствует
и множественность уровней учета и отчетности (от 4 до 6).
Ответственные исполнители по статьям бюджета расходов фактически
ими не являются, так как только предоставляют информацию по
статьям расходов и не отвечают за фактический результат,
соответственно не связаны с мотивацией на достижение лучшего
результата (например, главный бухгалтер – ответственный
исполнитель по 46 статьям расходов, таких как «Выручка от
субаренды», «Зарплата операторов» и т.п.).
Контроль бюджета только по статьям самого низкого уровня приводит
к тому, что руководители направлений фактически не отвечают за
глобальный результат своего направления. По крайней мере, это не
содержится в действующей системе бюджетирования.
В системе учета статей расходов есть методические несоответствия –
смешение аналитик разных справочников (статьи бюджета расходов и
статьи справочника центров финансового учета или справочника
подразделений),. Это приводит к дублированию одних и тех же статей
(зарплата, оборудование и т.д.) в разных разделах справочника
расходов, к усложнению учета и неоправданному увеличению
размеров бюджетных форм.
Структура зарплаты не отражает систему мотивации так как вся
зарплата в бюджете представлена одной строкой без разбиения на
виды зарплат (повременная, сдельная, премии, вычеты и т.п.), что
очень важно при разработке и оценке эффективности системы
мотивации.
62
Нет общего раздела Налоги (налоги разбросаны по разным разделам
бюджета).
Дублирование и разброс важных статей по разным разделам приводит
к необходимости дополнительных отчетных расшифровок - «Налоги»,
«Расходы на оплату труда».
Нет текущей оперативной отчетности и текущего контроля по БДР.
Финансовый результат периода определяется по факту после
окончания месяца.
Не представлены некоторые важные отчеты направлений (структура
продаж направлений для анализа динамики развития направлений,
маржинальный анализ для анализа доходности ассортимента
продукции и услуг, маркетинговые мероприятия для оценки их
эффективности).
4. В действующей системе не содержится алгоритмов стыковки
целевых показателей деятельности всей Компании с деятельностью отдельных
направлений и процедур согласования бюджетов «сверху» и бюджетов «снизу»,
стыковки стратегических планов с оперативным планированием на текущий
год.
5. Используемые показатели деятельности не описывают всех
ключевых аспектов деятельности Компании (например, характеристики
клиентов).
6. В процессе бюджетирования есть значительная доля бумажного
документооборота.
7. Разные участки автоматизации (бухгалтерия, АЗС, Заплата и кадры)
используют разные справочники, что требует дополнительной работы по их
синхронизации при обмене данными.
В настоящее время сети АЗС стали не просто местом для покупки
основного товара – моторного топлива, но и местом для удовлетворения
дополнительных потребностей и отдыха.
63
Компания, которая хочет удержаться на рынке, и занимать лидирующие
позиции, всегда должна понимать, что важно для клиента. Удовлетворяя
потребности клиента в полной мере, компания тем самым удерживает
потребителя и становится конкурентоспособной.
К мероприятиям, активно применяемым на отечественном рынке
нефтепродуктов практически всеми АЗС, относятся: реализация и
использование топливных карт; реконструкция имеющихся АЗС и их
модернизация; заключение договоров с транспортно-экспедиционными
компаниями; организация питания на АЗС; продажа товаров сопутствующего
сервиса и др.
Организация продажи товаров сопутствующего сервиса через открытие
магазина при АЗС перестало быть конкурентным преимуществом, во всем мире
это является бизнес-стандартом.
Продажа сопутствующих товаров способна приносить АЗС до 70%
прибыли, но только при одном условии: торговля в магазине должна быть
правильно организована.
1. Необходимо учитывать активные зоны продаж. Организация торговой
площади магазина при АЗС определяется естественными зонами – границами
зала, расположением касс, входа, и эффективность продаж во многом зависит
от правильного использования перечисленных территорий. Попадая в эти зоны,
покупатель должен становиться «прогнозируемым» и действовать в
соответствии с «уставом и законами» магазина.
2. Необходимо правильно формировать ассортимент. Ассортиментный
стандарт магазина на АЗС требует более тщательной проработки, чем
ассортимент обычного «соседнего» магазина. Жесткая ассортиментная матрица
просто необходима, так как площадь магазина при АЗС ограничена и склад
обычно отсутствует. В ассортимент обычно попадают товары импульсной
группы. Среди них: масла и жидкости для автомобилей; автоаксессуары,
автохимия и предметы ухода за автомобилем; сигареты, вода и напитки;
конфеты, шоколад, мороженое; снэки (орешки, чипсы и др.), фастфуд; пресса,
64
игрушки. В больших магазинах к ним добавляются: булочная- кондитерская,
гастрономия, замороженные продукты; кондитерские изделия, молочные
продукты, чай, кофе; канцелярские товары, открытки и упаковки; спортивные и
туристические товары.
3.2 Расчёт эффективности финансового планирования на
предприятии
Рассмотрим планирование объема деятельности ООО «Норд» на 2017 г.
1) Используя метод экстраполяции.
Данный метод планирования основан на анализе показателей за прошлые
периоды и разработке на основе его оптимальных показателей на планируемый
период.
Таблица 12
Расчет плановой суммы объема деятельности ООО «Норд» на
2017 г. методом экстраполяции
Годы
Объем деятельности,
тыс. руб.
Темп
изменения, %
2011
255566
100,0
2012
276674
108,3
2013
289391
104,6
2014
379056
140,0
2015
621710
164,0
2016
1381212
222,2
2017
2129194
154,2
Рассчитаем среднегодовой темп роста объема деятельности:
Т
р
=
5
√1381212 /255566 = 1,4014.
Итак, в среднем оборот ежегодно возрастал на 40,14 %
Рассчитаем объем деятельности на 2017 г. с учетом инфляции:
О = 1 381 212 * 1,4014 * 1,1 = 2 129 194 тыс. руб.
Таким образом, на 2017 г. планируется объем деятельности ООО «Норд»
в размере 2129194 тыс. руб. Рост объема деятельности способствует
увеличению переменных расходов предприятия на 40,14 %.
65
Используя расчетно-аналитический метод, рассчитаем план доходов и
расходов ООО «Норд» на 2017 г. На основе его данных сравним плановые
показатели с данными отчетного периода.
Для привлечения новой клиентуры и создания благоприятного отношения
к ООО «Норд» у постоянных клиентов, для магазинов при АЗС можно
рекомендовать следующие мероприятия: акции по розыгрышу бесплатных
литров бензина и/или ценных призов, создание возможности оплаты
банковскими картами, программы лояльности клиентов (скидочные карты для
постоянных клиентов), внедрение в работу АЗС раздача подарков при покупке
товаров на определенную сумму, увеличение ассортимента сопутствующих
товаров (игрушки, печатная PR своей заправки в СМИ, продукция, проведение
акций «товар дня».
Из таблицы 13 следует, что анализируемое предприятие планирует
увеличить объем деятельности на 54,2 % за счет расширенного ассортимента и
услуг, что, соответственно, вызовет рост переменных затрат на 550 558 тыс.
руб., постоянные расходы останутся на уровне 2016 г.
Налогооблагаемая прибыль исследуемого предприятия планируется в
размере 210 491 тыс. руб., а чистая прибыль в размере 168393 тыс. руб.
Таблица 13
План доходов и расходов ООО «Норд» на 2017 г.
№
п/п
Показатели
Ед.
изм.
Факт
2016 г.
План
на 2017
г.
Отклонение
Абс.,
тыс.
руб.
%
1
2
3
4
5
6
7
1.
Выручка от реализации работ,
услуг
тыс.
руб.
138121
2
212982
9
+74861
7
154,2
2.
Переменные затраты
тыс.
руб.
101579
0
156634
8
+55055
8
154,2
3.
Валовая прибыль
тыс.
руб.
365422
563481
+19805
9
154,2
4.
Постоянные затраты
тыс.
руб.
334456
334456
-
-
5.
Прибыль от продаж
тыс.
руб.
30966
229025
+19805
9
739,6
6.
Проценты к получению
тыс.
руб.
-
-
-
-
7.
Проценты к уплате
тыс.
руб.
-
-
-
-