36
Важной характеристикой устойчивости финансового состояния является
коэффициент маневренности (К
М
). По данной таблице данный коэффициент с
каждым годом увеличивается и на много выше порогового уровня (0,5). Это
означает, что значительная часть собственного капитала предприятия
сосредоточена в ценностях мобильного характера, которые являются более
ликвидными, а, следовательно, могут быть в течение ближайшего времени
преобразованы в денежную наличность.
Показатель обеспеченности собственными оборотными средствами
говорит о том, что у предприятия имеются собственные средства для
формирования оборотных активов и ООО «Норд» не испытывает трудности в
проведении независимой финансовой политики.
Таким образом, предприятию необходимо наращивать собственные
средства за счет увеличения финансовых результатов, сокращения
неиспользуемых производственно-материальных запасов и продажи или сдачи
в аренду неиспользуемых основных средств, что обеспечит Обществу
сокращение финансовой зависимости от внешних источников финансирования.
2.3 Оценка системы финансового планирования предприятия
Процессы бюджетирования ООО «Норд» построены на основе
финансовой структуры, состоящей из центров финансовой ответственности
(ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ).
Финансовая структура не обязательно должна совпадать с
организационной структурой. Финансовая структура должна явно определять
ответственность ЦФО за конкретный финансовый результат (доходы, затраты,
прибыль). ЦФО могут включать несколько подразделений с поддерживающими
бизнес-процессами. Эти подразделения являются центрами финансового учета
(ЦФУ – учет затрат) внутри ЦФО. Финансовая структура основывается не на
организационных подразделениях или товарных направлениях, а на ключевых
37
бизнес – процессах (закупки, продажи и т.п.) и их влиянии на финансовый
результат.
Представленная ниже финансовая структура организации описывает
распределение ответственности направлений и управления фирмы за получение
финансового результата, за эффективность управления инвестиционными
проектами развития объектов инфраструктуры Компании, а также
эффективность управления инвестициями Компании.
Все ЦФО и ЦФУ для обеспечения своей деятельности потребляют
ресурсы (заработную плату, по меньшей мере), поэтому требуют учета затрат.
Подразделения выполняющие функции управления и обеспечивающие
функции – это, как правило, центры затрат или ЦФУ. Если для выполнения
своих функций помимо заработной платы такому подразделению требуются
ресурсы на мероприятия или деятельность такого подразделения определяет
расходы предприятия по некоторому виду деятельности, то это ЦФО – центр
затрат (ЦЗ). Примером такого ЦФО является бухгалтерия, так как деятельность
Бухгалтерии формирует налоговые платежи. Центрами затрат также являются
ИТО, Отдел экологии, Отдел технического надзора. Такие ЦФО формируют
бюджет по соответствующим статьям расходов.
Подразделение, выполняющее функции продаж, является центром
доходов (ЦД). Центрами дохода являются подразделения сети АЗК, магазины,
киоски, мини-кафе АЗК, отдел корпоративных продаж.
Если в своей деятельности для увеличения продаж подразделение
использует дополнительные затраты или закупки, то это подразделение
является центром маржинального дохода (ЦМД).
Подразделения, состоящие из нескольких центров доходов, центров
затрат, других ЦФУ, являются центрами маржинальной прибыли (ЦМП).
Вся фирма, аккумулирующая доходы и расходы всех подразделений
(ЦФО), является центром прибыли (ЦП).
Направление, выполняющее инвестиционные проекты, является центром
инвестиций (ЦИ).
38
Финансовая структура организации верхнего уровня определенна на
основе ключевых функций, выполняемых подразделениями, имеет следующий
вид (приложение 2).
Описание функций ЦФО и их влияние на общий финансовый результат
представлено ниже.
Направление «Управление». Все ключевые решения в обеспечение
финансового результата принимаются руководством и собственниками
организации. Это касается условий заключения договоров на закупку и цен
реализации НП, что связано с сильнейшим влиянием внешних условий при
оптовых закупках топлива и конкуренции на рынке розничных продаж.
Бюджетные лимиты по строкам расходов также утверждаются руководством
организации. Это в целом определяет финансовый результат этого направления
– операционную прибыль. Инвестиции и финансовые взаимоотношения с
Собственниками определяются непосредственно Собственниками. Входящие в
состав направления ЦФО - центры затрат, несут ответственность за
собственные затраты и общие затраты всей Компании по соответствующим
типам расходов (ИТ, персонал, хозяйственные расходы). Бухгалтерия также
формирует затраты на налоговые выплаты. В состав этого и других
направлений могут включаться подразделения или отдельные сотрудники,
входящие в организационную структуру разных департаментов.
Направление «АЗС». Направление обеспечивает весь комплекс
автозаправочного сервиса, все технические операции по поставкам, обработке и
продаже нефтепродуктов (НП), всех операций по эксплуатации АЗК.
Финансовый результат определяется рыночной привлекательностью каждого
конкретного АЗК (цена на НП, сервис) и узнаваемостью бренда в целом.
Поэтому определяющими доходную часть Направления являются центры
доходов (ЦД) – начальники участков, начальники смены и операторы-кассиры
АЗК, деятельность которых влияет на общий объем реализации товаров и
услуг, а также ЦД – менеджеры магазинов, которые ответственны за продажи
ТНП. В целом направление «АЗС» является ЦМП и ответственно за доходы за
39
вычетом расходов центров затрат (отделы экологии и технадзора) и расходов
остальных ЦФУ направления.
Направление «Магазины». В структуре направления ассортиментный
отдел (ЦМД) определяет маржинальный доход от продажи ТНП, отдел
маркетинга и продвижения – центр затрат на маркетинговые мероприятия. В
целом направление «Магазины» является центром маржинальной прибыли.
Направление «Процессинг». Центром доходов направления является
отдел корпоративных продаж. В целом направление является центром
маржинальной прибыли.
Направления «Лояльность, Мойки, Перевозки». Это центры
маржинальной прибыли (доходы минус расходы ЦФО). Суть маржинальной
прибыли конкретизируется в каждом ЦФО при использовании в системе
мотивации. Для внутренних автоперевозок используются договорные
трансфертные цены.
Структура центров маржинальной прибыли представлена ниже на
рисунке 3.
40
Начальникм
участков,
смен (ЦД)
Отдел
технического
надзора (ЦЗ)
Менеджеры
магазинов
(ЦД)
Отдел
эгологии (ЦЗ)
Ассортиментн
ый отдел
(ЦМД)
Отдел
маркетинга
(ЦЗ)
Прочие ЦФУ
направления
Направление «АЗС» (ЦМП)
Направление «Магазины»
(ЦМП)
Направления
«Лояльность», «Мойки»,
«Перевозки» (ЦМП)
Процессинг
(ЦЗ)
Работа с
корпоративны
ми клиентами
(ЦД)
Прочие ЦФУ
направления
Направление «Процессинг» (ЦМП)
Прочие ЦФУ
направления
Прочие ЦФУ
направления
Рисунок 3 – Финансовая структура центров маржинальной
прибыли
Полный табличный вид финансовой структуры Направлений
деятельности организации и управления с упорядочивающими кодами ЦФО
(ЦФУ) представлен в таблице 8. В таблице 8 также указан финансовый
результат, за который отвечает соответствующий ЦФО.
Таблица 8
Финансовая структура организации
Код
Название ЦФО (ЦФУ)
Тип
ЦФО
Финансовый результат
Q000
Компания
ЦП
Прибыль, Дивиденды,
Рентабельность
Q100
Направление «Управление»
ЦЗ
Операционная прибыль
Q105
Управляющие органы компании
ЦИ
Затраты на инвестиции
Q110
Генеральная дирекция
ЦФУ
Учет затрат (УЗ)
Q115
Секретариат, менеджер-
координатор
ЦФУ
УЗ
Q120
Бухгалтерия
ЦЗ
Выплата налогов
Q130
ИТО
ЦЗ
Затраты на ИТ
Q140
Отдел персонала
ЦЗ
Затраты на персонал
Q150
Отдел УУ и Б. Казначейство
ЦФУ
УЗ
41
Финансовая структура организации
Код
Название ЦФО (ЦФУ)
Тип
ЦФО
Финансовый результат
Q160
Отдел режима
ЦФУ
УЗ
Q170
Отдел правового сопровождения
ЦФУ
УЗ
Q180
АХО
ЦЗ
Общехозяйственные затраты
Q190
Прочие подразделения
управления
ЦФУ
Q200
Направление «АЗС»
ЦМП
Маржинальная прибыль
Q210
Руководство департамента
эксплуатации
ЦФУ
УЗ
Q220
Руководство управления
эксплуатации
ЦФУ
УЗ
Q222
Отдел технического надзора
ЦЗ
Затраты на мероприятия
Q224
Отдел экологии
ЦЗ
Затраты на экологию
Q320
Руководство регионального
управления эксплуатации
ЦФУ
УЗ
Q322
Начальники участков, смен АЗС
ЦД
Доходы от реализации НП,
ТНП и прочих услуг
Q324
Менеджеры магазинов
ЦД
Доходы от реализации ТНП
Q290
Прочие подразделения
ЦФУ
УЗ
Q300
Направление «Магазины»
ЦМП
Маржинальная прибыль
Q310
Руководство коммерческого
департамента
ЦФУ
УЗ
Q320
Ассортиментный отдел
ЦМД
Маржинальный доход
от реализации ТНП
Q330
Отдел товародвижения и
контроля
ЦФУ
УЗ
Q350
Отдел маркетинга
ЦЗ
Затраты на маркетинговые
мероприятия
Q390
Прочие подразделения
ЦФУ
УЗ
Q400
Направление «Процессинг»
ЦМП
Маржинальная прибыль
Q410
Руководство отдела
ЦФУ
УЗ
Q420
Процессинг
ЦД
Доход от процессинга
Q430
Работа с корпоративными
Клиентами
ЦД
Доход от корпоративных
клиентов
Q490
Прочие подразделения
ЦФУ
УЗ
Q500
Направление «Лояльность»
ЦМП
Маржинальная прибыль
Q510
Руководство направления
ЦФУ
УЗ
Q590
Прочие подразделения
ЦФУ
УЗ
Q600
Направление «Мойки»
ЦМП
Маржинальная прибыль
Q610
Руководство направления
ЦФУ
УЗ
Q690
Прочие подразделения
ЦФУ
УЗ
Q700
Направление «Перевозки»
ЦМП
Маржинальная прибыль
Q710
Руководство автопарка
ЦФУ
УЗ
Q720
Механики, водители
ЦФУ
УЗ
Q790
Прочие подразделения
ЦФУ
УЗ
Q800
Направление «Развитие»
ЦЗ
Затраты на проекты
развития
Q810
Руководство департамента
развития
ЦФУ
УЗ
Q820
Руководство управления
недвижимости
ЦФУ
УЗ
42
Финансовая структура организации
Код
Название ЦФО (ЦФУ)
Тип
ЦФО
Финансовый результат
Q823
Отдел оценки недвижимости
ЦФУ
УЗ
Q825
Отдел земельных отношений
ЦФУ
УЗ
Q830
Руководство управления
развития
проектов
ЦФУ
УЗ
Q833
Отдел управления проектами
ЦФУ
УЗ
Q836
Планово-экономический отдел
ЦФУ
УЗ
Q840
Руководство управления
капитального строительства
ЦФУ
УЗ
Q842
Сметно-договорный отдел
ЦФУ
УЗ
Q844
Производственно-технический
отдел
ЦФУ
УЗ
Q846
Материально-технический отдел
ЦФУ
УЗ
Q890
Прочие подразделения
ЦФУ
УЗ
Направление ДРС находится под непосредственным управлением
Собственников, поэтому внутренняя финансовая структура ДРС в данном
документе не конкретизируется.
Для получения отчетности перед собственниками, исторически
сложившейся в организации, все ЦФУ (ЦФО) целесообразно обеспечить
дополнительным аналитическим признаком - вид ЦФУ (управление,
коммерция, и т.д.), чтобы иметь стандартный вид отчета о прибылях и убытках
(ОПУ).
Финансовое планирование на предприятии – это планирование всех его
доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития
предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления
финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и
объектов планирования.
Поскольку финансовое планирование является завершающей стадией
производственного планирования, при составлении финансового плана следует
решить такие главные задачи, как:
- выявление резервов увеличения доходов предприятия и способов их
мобилизации;
43
- эффективное использование финансовых ресурсов, определение
наиболее рациональных направлений инвестиций предприятия,
обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;
- увязка показателей производственного плана предприятия с
финансовыми ресурсами;
- обоснование оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом и
банками, а также другими кредиторами.
На исследуемом предприятии составляются следующие виды финансовых
планов:
- план продаж;
- план доходов и расходов предприятия;
- кассовый план.
Все бюджеты распределены по ЦФО – Направлениям деятельности:
«Управление», «Нефтепродукты», «Товары народного потребления»,
«Процессинг», «Лояльность», «Мойки», «Перевозки» и «Развитие». В качестве
перечня структурных подразделений, заполняющих финансовые планы и
перечисленные бюджеты, используются все ЦФУ, представленные в
финансовой структуре Компании. Список исполнителей, ответственных за
статьи, участвующих при бюджетировании, представлен в таблице 9.
Таблица 9
Должность
За что отвечает
Генеральный директор
Статьи бюджета, связанные с эксплуатационными
расходами АЗС, ремонтом и техобслуживанием,
обслуживанием офиса
Статьи бюджета, связанные с деятельностью по
инвестициям и развитию
Коммерческий директор
Статьи бюджета, связанные с закупкой и
реализацией сопутствующих товаров
Статьи бюджета, связанные с административно-
техническим обеспечением деятельности
магазинов
Главный бухгалтер
Статьи бюджета, связанные с обеспечением
деятельности финансовой дирекции, за
нефтепродукты, налоги
Начальник департамента
эксплуатации
Статьи бюджета, связанные с эксплуатационными
расходами АЗС
Заместитель главного
бухгалтера
Статьи бюджета, связанные с арендой
44
Должность
За что отвечает
Начальник общего отдела
(заработная плата)
Статьи бюджета, связанные со страхованием,
заработной платой
Директор департамента
сопровождения бизнес-
процессов
Статьи бюджета, связанные с обеспечением
деятельности департамента сопровождения
бизнес-процессов
Начальник отдела маркетинга и
продвижения
Статьи бюджета, связанные с обеспечением
деятельности отдела маркетинга
Начальник отдела
управленческого учета и
бюджетирования
Статьи бюджета, связанные с доставкой и
реализацией нефтепродуктов
Начальник отдела ИТО
Статьи бюджета, связанные с деятельностью
отдела ИТО
Начальник отдела технического
надзора
Статьи бюджета, связанные с ремонтом и
техобслуживанием АЗС
Начальник отдела режима
Статьи бюджета, связанные с деятельностью
отдела режима
Начальник автоколонны
Статьи бюджета, связанные с деятельностью
автоколонны
Начальник отдела продаж
Статьи бюджета, связанные с деятельностью ЦФО
"Процессинг"
Начальник отдела АХО
Статьи бюджета, связанные с деятельностью
отдела АХО
Начальник отдела по работе с
персоналом
Статьи бюджета, связанные с организацией работ
дирекции по работе с персоналом
Специалист по экологии
Статьи бюджета, связанные с охраной
окружающий среды
Специалист по нефтепродуктам
Статьи бюджета, связанные метрологией
Инженер по охране труда и
пожарной безопасности
Статьи бюджета, связанные с охраной труда и
пожарной безопасностью
Кроме ответственных исполнителей, указанных в таблице 10, участником
процесса бюджетирования в Компании является Представитель, назначенный
Учредителем Общества.
К обязанностям участников процесса бюджетирования относятся:
Генеральный директор организации несет ответственность за:
своевременное согласование бюджета;
своевременную подготовку, рассмотрение и подписание плана
движения денежных средств, изменений дебиторской и кредиторской
задолженностей при формировании бюджета.
Руководители направлений деятельности несут ответственность за:
своевременность и качество подготовки и проверки данных для
формирования бюджета.
45
Начальник отдела управленческого учета и бюджетирования (далее –
ОУУиБ) несет ответственность за:
своевременную проверку всех составляющих разделов проектов
бюджетов Компании на всех этапах ее проведения;
своевременное согласование бюджета Компании;
организацию работ по проверке бюджета Компании.
Главный бухгалтер организации несет ответственность за:
своевременную подготовку плана движения денежных средств,
изменений дебиторской и кредиторской задолженностей при
формировании бюджета;
соблюдение всех требований, связанных с формированием
вышеуказанных документов и со своевременностью их согласования и
утверждения.
Руководители подразделений участвующих в процессе бюджетирования
обязаны:
своевременно рассматривать и утверждать представляемые
бюджетные формы для передачи в ОУУиБ;
контролировать работу ответственного исполнителя за процесс
бюджетирования;
контролировать исполнение бюджета подразделения;
организовать работу по сбору необходимых данных для формирования
бюджетов подразделения или центра консолидации;
организация составления отчетности по исполнению бюджета
подразделения или центра ответственности.
Ответственный исполнитель отвечает за:
сбор необходимых данных для составления текущих финансовых
планов и бюджетов;
составление текущих финансовых планов и бюджетов;
своевременную передачу финансовых планов и бюджетов в ОУУиБ;