62
условно можно назвать универсальными (подходящими для всех предприя-
тий, оказавшихся в подобной ситуации) и специфические (учитывающие осо-
бенности данного торгового предприятия).
Таблица 17
Матрица в SWОТ-анализа ООО «Иткл»
Положительные факторы
Негативные факторы
Сильные стороны (внутренний по-
тенциал) (S)
Слабые стороны (внутренние недо-
статки) (W)
Внутренняя среда
1) Известность магазина в округе.
2) Опыт работы компании на роз-
ничном рынке г. Элиста больше 10
лет.
3) Установившиеся партнерские от-
ношения с поставщиками, постав-
ляющими товар на выгодных для
компании условиях.
4) Широкий ассортимент товаров.
5) Удобное положение магазина.
1) Жесткая конкуренция.
2) Нехватка опытных управленцев.
3) Нехватка коммуникаций, отсутствие
постоянного информирования работ-
ников о результатах их труда, недо-
статочная обратная связь.
4) текучесть кадров.
Потенциальные возможности (O)
Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда
1) Привлечение новых клиентов.
2) Расширение ассортимента.
3) Возможность круглосуточной ра-
боты магазина
4) Предпочтение многими людьми
«магазинов у дома».
1) Невысокие доходы населения в ре-
гионе.
2) Минимальные барьеры входа новых
фирм на рынок.
3) Усиление позиций компаний-конку-
рентов
4) Отсутствие возможности найма вы-
сококвалифицированных и опытных
кадров.
5) Тенденция отрасли к увеличению
размеров супермаркетов и вытесне-
нию небольших торговых точек.
Целью таких мероприятий является финансовое оздоровление ООО
«Иткл». Это сводится к обеспечению стабильности поступления выручки и по-
вышения рентабельности. Такой комплекс мер отражает суть антикризисного
менеджмента на ООО «Иткл».
Комплекс универсальных мер состоит из нескольких блоков.
Первый блок мер включает в себя следующие направления:
1. Снижение себестоимости. Включает такие мероприятия, как:
– уменьшение накладных расходов; это делается за счет упрощения
структуры управления и расчета численности ООО «Иткл» в соответствии с
хозяйственной необходимостью на данный момент;
63
– улучшение процесса снабжения ООО «Иткл»; это организуется за счет
максимального сокращения посредников, что позволяет снизить стоимость
приобретаемых товаров;
– усиление контроля за качеством приобретаемых товаров;
– сокращение расходов на обслуживание оборудования, что подразуме-
вает под собой не только ремонт, но и использование качественных расходных
материалов для их ремонта; также сюда необходимо отнести и уменьшение
налога на имущество;
– сдача в аренду помещений, площадей, которые не используются и
остаются свободными;
– наложение персональной ответственности за использование и сниже-
ние затрат по использованию материальных ресурсов;
– оптимизация налоговой политики ООО «Иткл»;
– снижение затрат по коммунальным платежам.
2. Повышение эффективности управления персоналом.
Данное направление реализуется через:
– повышение профессионального уровня и мастерства сотрудников со-
гласно внедряемым инновационным процессам ООО «Иткл»;
– оптимизацию процесса управления производительностью труда на
ООО «Иткл»;
– четкое планирование потребности в персонале;
– создание оптимальных условий труда в соответствии с требованиями
безопасности;
– создание условий для мотивации труда.
3. Реорганизация управленческих структур. Данное направление может
быть реализовано через эффективное распределение всех ресурсов ООО
«Иткл». Это сводится к созданию комплекса бизнес-единиц, то есть в соответ-
ствии с необходимостью разделения или присоединения новых структурных
подразделений.
Второй блок универсальных мер по улучшению финансового состояния
64
ООО «Иткл» направлен на обеспечение устойчивой реализации и ускорения
оборачиваемости средств. В этот блок включены следующие мероприятия:
1. Поиск новых видов приобретаемых товаров, что приводит к повыше-
нию конкурентоспособности ООО «Иткл». В ходе реализации данного меро-
приятия руководителям ООО «Иткл» необходимо принять следующие реше-
ния:
– организация и постоянное развитие маркетинговых служб;
– постоянный анализ своих преимуществ и недостатков по сравнению с
предприятиями-конкурентами;
– анализ состояния рынка товаров, которые реализуются данным пред-
приятием, своевременная реакция на изменение рынка и влияние внешних
факторов;
– анализ внутренней среды: заказах, продажах, актуальности товарной
продукции, потребности в продукции на рынке в настоящее время и в буду-
щем, насыщенность рынка данной продукцией;
– постоянное изучение покупательского рынка, владение актуальной ин-
формацией;
– актуальные рекомендации по установлению «вилки цен» на товарную
продукцию.
– осуществление гибкой ценовой политики в зависимости от меняю-
щихся внешних и внутренних условий.
Вышеуказанные мероприятия позволяют руководству ООО «Иткл»
определить ту продукцию, которая пользуется спросом в настоящее время, тем
самым способствует вовремя заметить снижение цены, увеличить спрос. Вся
эта информация очень важна для своевременной коррекции сбытовой про-
граммы ООО «Иткл», которая ведет к изменению товарооборота.
Также данное направление в деятельности ООО «Иткл» помогает руко-
водству владеть актуальной информацией о деятельности предприятий-конку-
рентов, в соответствии с полученной информацией принимать решения и
меры для повышения конкурентоспособности собственного предприятия, тем
65
самым «оставаться на плаву» в мире бизнеса. Все это помогает ускорить обо-
рачиваемость оборотных средств ООО «Иткл», увеличить выручку от сбыта
готовой продукции и улучшить финансовое состояние ООО «Иткл».
2. Взыскание дебиторской задолженности.
Данное мероприятие включает в себя:
– увеличение размера предоплаты за поставляемые товаров;
– взыскание просроченной части задолженности.
Данные управленческие мероприятия также позволят повысить обора-
чиваемость оборотных средств и повысить выручку, что, несомненно, приве-
дет к улучшению финансового состояния ООО «Иткл».
3. Своевременная замена изношенного оборудования, расходных мате-
риалов. Эти мероприятия заключаются в приобретении нового торгового обо-
рудования, качественных расходных материалов, что позволит предприятию
не только обеспечивать сохранность товарных запасов, но исключить простои
предприятия, соблюдать технику безопасности, снизить расходы на ремонт
оборудования.
4. Разработка и выбор сбытовой политики включает в себя:
– анализ и своевременное использование точной и достоверной инфор-
мации о благоприятных сегментах сбыта продукции;
– сокращение посреднических услуг в линии «товар – потребитель».
Мероприятия этого направления позволят руководству предприятия
снизить ценовую политику своей продукции, что позволит повысить конку-
рентоспособность предприятия. Увеличение выручки в свою очередь позволит
высвободить денежные средства и направить их на:
– погашение задолженности предприятия;
– дальнейшее развитие бизнеса;
– расширение ассортимента;
– приобретение современного торгового оборудования.
Таким образом, рассмотренные универсальные мероприятия по улучше-
нию финансового состояния ООО «Иткл» – это целый комплекс мер, которые
66
представляют собой комплексный анализ и регулярные мониторинг, то есть
владение актуальной информацией о расходах и доходах предприятия.
Все мероприятия комплекса направлены на своевременное выявление
основных изменений в деятельности ООО «Иткл» (потребность в товарах,
сбыт, ценовая политика, расходы на персонал, оборудование и т. д.) и неот-
ложное принятие управленческих решений для урегулирования причин, кото-
рые оказывают негативные влияния на финансового состояние предприятия.
Наконец, рассмотрим основные направления улучшения финансового
состояния ООО «Иткл» на основе специфических мероприятий, учитывающих
масштабы деятельности, отраслевую принадлежность и др.
1. Повышение эффективности управления товарными запасами. Пред-
полагается выбор наиболее оптимальной схемы управления товарными запа-
сами, движения запасов, что актуально при использовании складов, при фор-
мировании заказов. На данный момент в торговле широко применяется си-
стема управления запасами с фиксированным интервалом. Также эффективное
управление запасами предполагает своевременное проведение мониторинга
остатков запасов с целью своевременного проведения распродажи товаров,
выявления нерентабельных групп товаров, что позволяет минимизировать
расходы на хранение.
2. Получение дополнительных финансовых ресурсов от использования
основных средств. Очень часто на предприятиях числятся основные средства,
которые не применяются в работе. С целью улучшения финансового состоя-
ния необходимо реализовать такие основные средства по остаточной стоимо-
сти, что позволит получить дополнительный доход. Однако если планируется
в дальнейшем использование таких основных средств, то целесообразно их за-
консервировать, составить акт о консервации и предоставить его в налоговую
инспекцию, что разрешит исключить это имущество из подсчета налогообла-
гаемой базы.
3. Повышение эффективности управления дебиторской задолженно-
стью. Нарушение договорных требований организации и несвоевременная
67
оплата реализованных товаров приводят к тому что теряется деловая репута-
ции компании, и, следовательно, ее ликвидность и платежеспособности. Для
продуктивного управления дебиторской задолженностью требуется:
– контроль платежной дисциплины покупателей;
– ориентирование на большее число покупателей, чтобы снизить риск
неуплаты одним либо несколькими из них;
– следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.
4. Оптимизация структуры долговых обязательств. Детальный анализ
данных обязательств и вероятные варианты их погашения с целью увеличения
ликвидности в будущем. В случае невыполнимости погашения данных обяза-
тельств анализируют варианты изменения структуры (перевод долгосрочных
обязательств в краткосрочные или напротив).
5. Сокращение расходов на приобретение товаров. Для реализации дан-
ного направления необходимо направить усилия на поиск новых поставщиков,
сокращение расходов на транспортировку товаров.
6. Применение сбалансированной системы ценообразования. Суть сба-
лансированной системы торговой наценки заключается не только в выборе то-
варов — «убыточных лидеров продаж», на которые устанавливается мини-
мальная наценка, но и определение таких номенклатурных позиций, на кото-
рые устанавливается максимальная наценка.
7. Применение операционных методов получения прибыли. Суще-
ствуют так называемые операционные способы получения прибыли торго-
выми предприятиями, которые не связаны непосредственно с торговой дея-
тельностью:
– сдача в аренду торговых площадей для установки банкоматов, терми-
налов оплаты, пунктов продажи питьевой воды и др.
– плата за размещения рекламных материалов в торговом зале;
– плата за лучшее место на торговом оборудовании;
– плата за представленный в торговой точке ассортимент продукции
того или иного поставщика.
68
8. Увеличение объема продаж. Данное направление улучшения финан-
сового состояния является наиболее широким, включает большой спектр раз-
нообразных видов работ.
Таким образом, финансовый результат деятельности торгового предпри-
ятия представляет собой конечный экономический результат финансово-хо-
зяйственной деятельности и выражается в форме полученной прибыли или
убытка, который определяется как разница между доходами и расходами пред-
приятия, а также непосредственно воздействующий на величину ее собствен-
ного капитала. То есть финансовый результат завершает цикл деятельности
ООО «Иткл», связанный с приобретением и реализацией товаров и одновре-
менно выступает необходимым условием следующего витка его деятельности.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного финансового анализа предприятия позволяют
своевременно выявить недостатки в производственно- хозяйственной деятель-
ности фирмы и изыскать резервы для их устранения. Исходя из наличия соб-
ственного и заемного капитала и реальных условий деятельности организации
появляется реальная возможность прогнозирования основных экономических
показателей, при различных вариантах использования материальных, трудо-
вых и денежных ресурсов.
В современных условиях любая хозяйственная деятельность включает в
себя элементы аналитической функции. Главная задача, которая стоит перед
управленцами в новых условиях, – это необходимость оценить, как финансо-
вое состояние своего предприятия, так и его контрагентов, для чего необхо-
димо уметь применять процедуры для оценки финансового состояния пред-
приятия, располагать достоверной информацией, а также квалифицирован-
ными работниками, уже имеющими опыт применения различных методик
оценки.
В зависимости от поставленных перед аналитиками задач и условий
жизнедеятельности организации будут использоваться те или иные приемы,
способы и методы финансового анализа. Однако, результатом данного ана-
лиза, вне зависимости от используемых методов, должно быть предоставление
пользователю рекомендаций, которые могут служить формализованной осно-
вой для принятия управленческих решений.
Различие российских и зарубежных подходов к пониманию сути и
структуры финансового анализа обуславливает необходимость для пользова-
телей экономической информации проводить тщательный выбор методик ана-
лиза, так как именно они определяют качество сделанных с их помощью вы-
водов.
Во 2 главе произведен финансовый анализ деятельности ООО «Иткл» –
малого предприятия, осуществляющего розничную торговлю в г. Элиста.
70
Раскрыв экономическую сущность основных индикаторов, сформулиро-
ваны предварительные выводы о наиболее слабых, уязвимых местах в органи-
зации финансово-хозяйственной деятельности ООО «Иткл», которые состоят в
следующем: стагнация доходов; низкая рентабельность основной деятельно-
сти; хроническая убыточность предприятия; рост персонала предприятия на
фоне негативных результатов деятельности; неэффективность использования
основного капитала и др.
По данным проведенного горизонтального и вертикального анализа, из-
менения, произошедшие в структуре имущества и источников его образова-
ния, свидетельствуют о снижении финансовой устойчивости предприятия,
ухудшении его платежеспособности и повышении вероятности банкротства.
Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия свидетель-
ствует о заметном ухудшении индикаторов в 2018 г. по сравнению с предыду-
щими периодами.
Оценка ликвидности бухгалтерских балансов предприятия за 2016-2018
гг. позволяет говорить о том, что условия абсолютной ликвидности не выдер-
жаны – ООО «Иткл» имеет минимальное условие финансовой устойчивости.
Имеющаяся группировка активов и пассивов предприятия свидетельствует о
неэффективном использовании средств, низкой их мобильности и длительной
оборачиваемости.
Анализ относительных коэффициентов ликвидности свидетельствует об
ухудшении платежеспособности, хотя значения практически всех индикато-
ров находятся выше оптимального уровня.
В целом за анализируемый период в связи с отрицательной рентабель-
ностью деятельности, ростом доли заёмного капитала в формировании акти-
вов предприятия, повышения уровня кредиторской задолженности произошло
снижение финансовой устойчивости и платёжеспособности, что в конечном
итоге привело к повышению риска банкротства.
Неэффективность использования капитала, падение покупательского
спроса и стагнация выручки, низкий уровень организации, значительный рост
71
кредиторской задолженности и другие причины обусловили низкую результа-
тивность хозяйственной деятельности и неустойчивость финансового положе-
ния, что, в целом, отразилось на снижении экономического потенциала ООО
«Иткл».
В главе 3 предложены направления улучшения финансового состояния
ООО «Иткл». Прогнозирование показателей финансового состояния, осу-
ществленное на основе изучения рядов динамики методами аналитического
выравнивания, подтверждает факт того, что финансовое положение предпри-
ятия, в обозримом будущем имеет тенденцию к ухудшению.
Поэтому по результатам анализа должна быть разработана программа и
составлен план финансового оздоровления предприятия с целью недопущения
банкротства и вывода его из «опасной зоны» путем комплексного использова-
ния внутренних и внешних резервов.
Комплекс мер, которые направлены на улучшение финансового состоя-
ния ООО «Иткл», включает в себя две группы мероприятий по обеспечению
устойчивости предприятия в современном экономическом мире, которые
условно можно назвать универсальными (подходящими для всех предприя-
тий, оказавшихся в подобной ситуации) и специфические (учитывающие осо-
бенности данного торгового предприятия).
Целью таких мероприятий является финансовое оздоровление ООО
«Иткл». Это сводится к обеспечению стабильности поступления выручки и по-
вышения рентабельности. Такой комплекс мер отражает суть антикризисного
менеджмента на ООО «Иткл».
Комплекс универсальных мер состоит из нескольких блоков:
1. Снижение себестоимости: уменьшение накладных расходов; это дела-
ется за счет упрощения структуры управления и расчета численности ООО
«Иткл» в соответствии с хозяйственной необходимостью на данный момент;
улучшение процесса снабжения ООО «Иткл»; это организуется за счет макси-
мального сокращения посредников, что позволяет снизить стоимость приоб-
ретаемых товаров; усиление контроля за качеством приобретаемых товаров;