54
2017г. К о.о.с. = 8963: ((679 + 848): 2) = 11,74
2018г. К о.о.с. = 12980: ((848 + 984): 2) = 14,17
Коэффициент показывает высокий уровень эффективности
использования основных средств, так как в 2018 году реализовано 14 рублей 17
копеек продукции в расчете на рубль стоимости основных средств.
Рентабельность активов ЗАО «КасимовХолод» равен:
2017г. Ра = 785: ((7461+6480): 2) = 0,11
2018г. Ра = 447: ((4810 +7461): 2) = 0,07
Коэффициент показывает, что 0,11 рублей чистой прибыли получено на
рубль активов в 2017 году и 7 копеек - в 2018 году.
Рентабельность оборотных активов ЗАО «КасимовХолод» равен:
2017г. Р о.а. = 785: ((3943 + 6613): 2) = 0,14
2018г. Р о.а. = 447: ((6613 + 5496):2) = 0,07
Коэффициент показывает, что 7 копеек чистой прибыли получено на
рубль оборотных средств. Это на 7 копеек меньше, чем в 2018 году.
Рентабельность собственного капитала ЗАО «КасимовХолод» равен:
2017г. Р с.к. = 785: ((1776 + 2398): 2) = 0,38
2018г. Р с.к.= 447: ((2398 + 2845): 2) = 0,17
Рентабельность продаж ЗАО «КасимовХолод» - отношение чистой
прибыли к продажам:
2017г. Р пр. = 785 / 8963 = 0,09
2018г. Р пр. = 447 / 12980 = 0,03
Коэффициент показывает, что 3 копейки чистого дохода получено
предприятием на рубль реализованной продукции в 2018 году.
Понятно, что предприятие снизило свою рентабельность, как в части
использования суммарных активов, так и части использования собственного
капитала. Но при этом рентабельность собственного капитала всегда остается
55
выше рентабельности активов. Другими словами, привлекая заемный капитал,
менеджмент компании повышает эффективность использования собственных
средств владельцев компании. Это, естественно, является следствием эффекта
налоговой экономии заемного капитала (отнесения процентных платежей на
себестоимость продукции) и относительно низкой цены (процентной ставки)
заемных средств. И если первый фактор является объективным и присутствует
всегда, то второй зависит от мастерства финансового директора или менеджера
компании при его работе с потенциальными источниками заемных финансовых
ресурсов. Это мастерство, судя по приведенным выше данным, у финансового
менеджера ЗАО «КасимовХолод» присутствует.
Длительность операционного цикла ЗАО «КасимовХолод» равен:
2017г. Д о.ц. = 128 + 90 = 218 дней
2018 г.Д о.ц. = 93 + 72 = 165 дня
В среднем 165 дней требуется ЗАО «КасимовХолод» для производства,
продажи и оплаты продукции предприятия в 2018 году, иначе говоря, в течение
какого периода денежные средства связаны в материально-производственных
запасах.
Следует рассчитать показатель продолжительности финансового цикла:
2017г. Д ф.ц. = 128 + 90 - 111 = 107 дней
2018г. Д ф.ц. = 93 + 72 - 83 = 82 дня
Под финансовым циклом принято понимать период, который начинается
с момента оплаты поставщикам за материалы (погашение кредиторской
задолженности) и заканчивается в момент получения денег от покупателей за
отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности). То есть 82
дня в среднем проходит с момента вложения денежных средств в текущую
производственную деятельность до момента возврата их в виде выручки на
расчетный счет в 2018 году, что быстрее на 25 дней, чем в 2017 году.
Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и
динамики разнообразных финансовых коэффициентов - показателей
56
оборачиваемости. Они очень важны для организации.
Во-первых, от скорости оборота средств зависит размер годового
оборота.
Во-вторых, с размерами оборота, а следовательно, и с оборачиваемостью
связана относительная величина условно-постоянных расходов: чем быстрее
оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов.
В-третьих, ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота
средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях.
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
Динамика всех рассмотренных показателей оборачиваемости активов
благоприятна для ЗАО «КасимовХолод» и значительно улучшилась в 2018 году
по сравнению с 2017 годом.
Анализ показателя оборачиваемости товарно-материальных запасов
позволяет прийти к выводу о том, что в целом предприятие имеет высокие
показатели оборачиваемости товарно-материальных, что свидетельствует с
одной стороны об эффективной внутренней системе управления
товарно-материальными запасами на предприятии, с другой стороны - о хорошо
налаженных взаимоотношениях с поставщиками и потребителями в части
отгрузки прямых материалов и готовой продукции. В анализируемом периоде
показатели оборачиваемости товарно-материальных запасов улучшаются - от 90
дней в 2017 году до 72 дней в 2018 году.
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в целом достаточно низкая,
в течение 2018 года, улучшилась на 35 дней и стала равняться 93 дням. Низкая
оборачиваемость дебиторской задолженности говорит о том, что предприятие
устанавливает большие продолжительности кредитов и не требует от
потребителей выполнения контрактных условий по погашению задолженности.
Такой подход, естественно, привлекателен для потребителей продукции
предприятия, что несомненно сказывается на поддержании на неизменном
уровне или даже увеличении объемов реализации. В то же время, низкая
оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшает количество наличных
57
денег на предприятии.
Средний срок погашения кредиторской задолженности составляет 83 дня в
2018 году и 111 дней в 2017 году. Приведенные данные говорят об увеличении
оборачиваемости кредиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала увеличился на
0,66, что свидетельствует об увеличении рабочей части собственных средств, то
есть об усилении рациональности их структуры. Рост данного показателя также
свидетельствует о повышении уровня продаж.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов вырос до 2,14, что на
0,47 больше по сравнению с 2017 годом. А так как наблюдается рост числа
оборотных активов ЗАО «КасимовХолод», то рост данного показателя
характеризуется положительно.
Коэффициент оборачиваемости активов также увеличился с 1,46 до 1,86 в
2018 году, что свидетельствует об улучшении оборачиваемости капитала,
вложенного в активы предприятия.
Эффект финансового рычага является положительным, т.е. отражает
интересы владельцев компании, так как рентабельность собственного капитала
выше рентабельности активов. В противном случае этот эффект является
отрицательным, и это является следствием высокой цены заемных финансовых
ресурсов, которые привлечены компанией.
Длительность финансового цикла, то есть периода, который начинается с
момента оплаты поставщикам за материалы (погашения кредиторской
задолженности) и заканчивается в момент получения денег от покупателей за
отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности)
уменьшилась на 25 дней в 2018 году. По сути данного финансового показателя
получается, что потребность предприятия ЗАО «КасимовХолод» в денежных
средствах для приобретения производящих оборотных средств уменьшилась.
58
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
ПОВЫШЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КАСИМОВХОЛОД»
Для успешной работы ЗАО «КасимовХолод» должны быть достигнуты
следующие цели:
создан хозяйствующий субъект, не обремененный долгами;
увеличена стоимость собственного капитала предприятия как обязательного;
условия ее конкурентоспособности;
улучшено финансовое состояние компании, за счет повышения
платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой
устойчивости и рентабельности предприятия;
привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций
или долгосрочных долговых обязательств.
Экономический потенциал организации может быть охарактеризован
двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его
финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной
деятельности взаимосвязаны - нерациональная структура имущества, его
некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и
наоборот. [21, с.151]
Хотя за отчетный период финансовое состояние ЗАО «КасимовХолод»
формально улучшилось, в балансе есть слабые статьи.
Быстрореализуемые активы на начало и конец года больше
краткосрочных пассивов, поэтому в данном случае этот показатель необходимо
улучшать за счет увеличения объема наиболее ликвидных активов.
Расчет трех показателей ликвидности дает следующую картину:
предприятие успешно функционирует, но не удовлетворяет все абсолютные
срочные требования.
Анализ уровня собственного капитала на начало периода позволяет
выявить ограниченные возможности привлечения дополнительных заемных
59
средств без риска потери финансовой устойчивости. На конец анализируемого
периода платежеспособность и финансовая устойчивость находятся, в целом, на
приемлемом уровне, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых
значений. [18, с.59]
Оборачиваемость дебиторской задолженности в целом достаточно
низкая. Это говорит о том, что предприятие устанавливает большие
продолжительности кредитов и не требует от потребителей выполнения
контрактных условий по погашению задолженности. Предприятие имеет
большие запасы сырья на складе, что также говорит о нерациональном
использовании денежных средств.
Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения
финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько
универсальных инструментов управления, позволяющих улучшить финансовое
состояние:
снижение затрат;
стимулирование продаж;
оптимизация денежных потоков
работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого
кредитования;
реструктуризация кредиторской задолженности.
Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в
дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты.
Сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым
предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.
Для снижения затрат компании необходимо следующее: ужесточение
процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и
сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В
рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие
процедуры:
Формирование бюджета предприятия. Планирование затрат и передача
60
полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят
значительно снизить издержки компании. Так как на момент наступления
финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать
ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет
движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов
ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты
дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов.
Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты
на заданном уровне.
Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция
предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим
покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые
объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу
с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное
исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, взаимозачет).
Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда
компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные
звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения
разговоров по личным вопросам.
Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут
быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой
продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из
предприятий отходы производства были значительно сокращены только
благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению
производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном
обращении рабочих с сырьем.
Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные
схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За
основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат
61
выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную
структуру на предмет исключения лишних уровней управления.
Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что
многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств,
поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка.
Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии
отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении
рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим
сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для
покупателей.
Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия:
Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель
исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения
объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские
предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики
товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от
невостребованных характеристик, следовательно, сократить затраты.
Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую
прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании.
Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой
группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система
мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по
разным категориям товаров.
Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо
оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с
данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка
безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований
продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого
товара или проанализировать возможность снятия его с производства.
Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач
62
финансового управления.
Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру
ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит
исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную
информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия,
необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.
Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты.
Приоритетность того или иного платежа менеджеры должны
рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых
сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально
детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период
(месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть
кассовые разрывы.
Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых
внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой
анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования
или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую
инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по
законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить
дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или
перевода офиса в менее дорогое место.
Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно
порекомендовать выполнить следующие действия:
Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть
выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15
до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как
правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и
полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести
бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения
дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств,
63
поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой
один-два дня и т. д.
Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской
задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с
инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской
задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе
инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной
задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в
зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).
Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности
компании-фактору.
Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности
клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до
тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию,
покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных
клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки
полной или частичной предоплаты.
Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование
роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия
расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив
бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если
получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом
по предприятию.
Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение
различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы
задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на
различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько
основных способов реструктуризации кредиторской задолженности:
Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются
распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе