54
необходимо выделить проблемы, которые могут возникнуть при внедрении
бюджетирования в ООО «Норвест»
39
.
Наиболее очевидным недостатком бюджетирования является высокая
стоимостьего внедрения
40
. Для детального отражения информации обо всех
частях организации требуется специалист по планированию в каждом
подразделении, также необходимо наличие новых специалистов с
соответствующей квалификацией. Для содержания довольно большого штата
специалистов по бюджетированию необходимы дополнительные затраты.
Поскольку бюджеты требуют постоянного мониторинга и корректировки, то
компании должны иметь в наличии большой штат специалистов по
бюджетированию. Исходя из этого, сделаем вывод, что бюджетирование
затрагивает значительную часть затрат организации, а это значит, что
предприятие не получит такого роста прибыли, ради которого была создана
данная система.
Следующий недостаток - это отсутствие четких стратегических целей и
неверно сформулированные задачи. Как показывает практика, ежегодно в конце
декабря многие предприятия заканчивают очень сложный и длительный
процесс формирования и утверждения годового бюджета. Но этот бюджет не
дает ответов на важные для компании вопросы: улучшатся ли показатели
ликвидности, увеличится ли рентабельность, не чревато ли стремление
максимизировать прибыль в планируемом году падением
конкурентоспособности компании через три - четыре года.
Еще одним немаловажным недостатком можно считать человеческий
фактор
41
. Менеджеры могут неэффективно использовать доходы и расходы
организации, закладывать в бюджеты больше расходов и меньше доходов, чем
возможно получить, чтобы избежать обвинений со стороны владельцев в
неспособности добиваться поставленных целей. Такие действия не приведут к
39
Шартилова И.С. Внутрифирменное бюджетирование в России: проблемы и решения// Серия «Экономика и
Право». –2014 - № 9-10 - С. 51
40
Рубанов И., Сиваков Д. Первым быть на горизонте // Эксперт. - 2016 - № 2 - С. 57
41
Гугнин В.В. Основные проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования и методы их решения //
Управленческий учет и финансы. - 2010. - № 02(22). - С. 104
55
росту стоимости компании. Кроме того, часто бывают случаи мошенничества
при построении бюджетов. Менеджеры могут завысить цену покупки
материалов, а купить их по более низкой цене, которая значится немного выше
фактической цены покупки. Таким образом, менеджер может неплохо
заработать. Очень трудно отследить эти махинации, так как для проверки
необходимы дополнительные средства.
Также имеет место проблема выбора руководителя проекта по внедрению
системы бюджетирования. Большой ущерб процессу может нанести неудачный
выбор руководителя проекта. Несмотря на очевидную важность наличия у
руководителя образования и опыта успешной реализации проектов, оно не дает
гарантии получения желаемых результатов.
Следующей проблемой нужно отметить противодействие со стороны
персонала. В результате внедрения бюджетирования структура управления
может измениться, соответственно, изменится и круг обязанностей
сотрудников организации
42
. Это может вызвать активное сопротивление
персонала, которое объясняется неприязнью к нововведениям, консерватизмом
мышления, страхом потерять работу и статус «незаменимого работника».
Специалисту, который 20 лет проработал с бумажными документами, как
правило, бывает очень сложно преодолеть психологический барьер - пересесть
за компьютер и начать его осваивать.
Также к недостаткам можно отнести неверное определение центров
финансовой ответственности. На практике очень часто возникают проблемы в
результате неверного выбора типа центра финансовой ответственности.
Например, центр прибыли назначают вместо центра затрат и в результате
ухудшается финансовое состояние предприятия.
Еще одной существенной проблемой является краткосрочность
бюджетов. Часто менеджеры ставят перед собой краткосрочные цели, а
достигнув их, они абсолютно забывают про долгосрочные цели компании, и
тем самым снижается стоимость компании.
42
Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие. - 2010 – С. 112
56
Следующей существенной проблемой является длительный срок
составления бюджетов. Часто процесс бюджетирования затягивается на
несколько месяцев. За это время ситуация на рынке может кардинально
измениться,в результате чего актуальность разработанного бюджета
значительно снижается. Основные причины затягивания процесса - это
отсутствие регламентов бюджетирования и отсутствие автоматизации
43
.
Одним из недостатков можно отметить трудоемкость процесса
бюджетирования и громоздкость учета. Процесс бюджетирования достаточно
трудоемок, так как затрагивает все сферы деятельности организации.
Подразделения компании предоставляют большое количество информации в
финансовый отдел, где ее систематизируют и сводят воедино. Специалисты
финансового отдела должны определиться с методиками расчета, согласовать
их с руководством и вести весь учет в разрезе бюджетных показателей.
Следующей проблемой является отсутствие единой терминологии, общих
стандартов формирования отчетности и бюджетов. Некоторые работники
финансовых служб, специалисты, занимающиеся автоматизацией процесса
бюджетирования, а иногда и руководители различных рангов неверно
истолковывают понятия «доходы» и «расходы». Ошибка заключается в том, что
при подготовке бюджетного отчета о прибылях и убытках в его состав вошли
статьи бюджета денежных средств. Причиной этой ошибки является неверное
истолкование понятий «доходы» и «расходы». Например, поступили в качестве
предоплаты денежные средства, поступили денежные средства в результате
погашения дебиторской задолженности, получен кредит в банке, частично или
полностью погашен кредит, произведена предоплата за сырье, материалы и
услуги, оплачена кредиторская задолженность - все эти движения денежных
средств не являются ни доходами, ни расходами.
43
Петров А.В. Бюджетирование: как нивелировать недостатки и повысить эффективность?//«Российское
предпринимательство». - 2014 - № 4(226) - С. 44
57
К этой проблеме хотелось бы добавить такую сложность, как не
правильная организация процесса бюджетирования
44
. Любая компания должна
иметь четко составленный регламент процесса составления бюджетов, который
отражает права и обязанности всех участников данного процесса,
распределение полномочий и ответственности участников, а также получателей
промежуточных и итоговых документов. Отсутствие данного документа также
влияет на снижение эффективности процесса бюджетирования
45
.
Еще одним недостатком можно считать формирование бюджета только
«сверху» или только «снизу». Процесс формирования бюджета, при котором
уровни управления задействованы по принципу «сверху - вниз», имеет
определенные преимущества: в него вовлечены руководители среднего и
низшего звена, а также специалисты, что является положительным
мотивационным моментом. В то же время этот вариант имеет существенные
недостатки. При таком подходе, как правило, реальные возможности
предприятия получают субъективную оценку и бюджет, составленный по
принципу «сверху - вниз», оказывается невыполнимым или требует серьезных
доработок. Планирование по принципу «снизу - вверх» чревато занижением
доходов и завышением расходов - отдел продаж и производственный отдел
пытаются перестраховаться, то есть линейные руководители, которые обладают
ограниченными полномочиями и не имеют достаточной информации о
стратегических целях предприятия, ставят личные интересы выше интересов
организации. Большим недостатком бюджетирования «снизу - вверх» является
необходимость многочисленных согласований с целью взаимоувязки бюджетов
различных уровней
46
. К преимуществам данного подхода можно отнести его
объективность: руководители ЦФО (линейные руководители) могут реально
оценить возможности своего подразделения.
44
Гугнин В.В. Основные проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования и методы их решения //
Управленческий учет и финансы. - 2010. - № 02(22). - С. 104
45
Хруцкий В.Е. «План действий по постановке внутрифирменного бюджетирования» // Финансовый
менеджмент. – 2010 - С. 464
46
Хруцкий В.Е. «План действий по постановке внутрифирменного бюджетирования» // Финансовый
менеджмент. – 2010 - С. 464
58
Непосредственной проблемой процесса бюджетирования является
оперативность исполнения бюджетов. Предоставление информации отделов
часто задерживается, что отрицательно сказывается на эффективности
бюджетного процесса.
Еще одной значимой проблемой является - недостоверность информации.
Из-за того, что менеджер требует оперативного предоставления информации,
ответственные в спешке дают ложную информацию. В результате получаются
неплохие цифры, но при проверке данные результаты не соответствуют
реальным.
Не менее важной проблемой бюджетирования является выбор бюджетов
для формирования. Не существует определенных аспектов бюджетов для
данной организации или для отраслей в частности. Этот процесс является
индивидуальным для каждой организации. В данной задачи и заключается
проблема - в большинстве случаев компании либо выбирают лишние формы
бюджетов, либо игнорируют необходимые для них бюджеты.
По мнению Петрова А.В. можно выделить еще несколько недостатков
процесса бюджетирования
47
.
Если перечислить основные «претензии» к бюджетированию, то критика
бюджетирования, по мнению автора, сводится к семи пунктам:
1) бюджетное планирование крайне редко выстроено в соответствии со
стратегией компании;
2) бюджетное управление сосредоточено на снижении расходов, а не на
создании ценности для клиентов и акционеров;
3) бюджетирование подавляет инициативу и гибкость: нередко
менеджеры стремятся к установлению заурядных показателей, вместо реально
достижимых. Периодичность бюджетного планирования вынуждает переносить
рассмотрение многих идей, инициатив и проектов до составления планов на
следующий бюджетный период;
47
Петров А.В. Бюджетирование: как нивелировать недостатки и повысить эффективность?//«Российское
предпринимательство». - 2014 - № 4(226) - С. 44
59
4) бюджетные планы теряют актуальность в процессе выполнения или
даже до момента утверждения;
5) установление бюджетных лимитов заставляет «выбирать»
установленные лимиты, чтобы не терять средства и чтобы не «урезали» лимиты
следующих периодов
48
;
6) на бюджетирование затрачивается много времени, кадровых и
материальных ресурсов;
7) экстраполяция данных прошлых периодов на будущие периоды,
традиционно закладываемая в основу бюджетирования, далеко не всегда
позволяет получать корректные прогнозы.
В целом, эти замечания абсолютно справедливы. Однако данные
недостатки можно устранить при правильном построении процесса
бюджетирования.
Но, не смотря на наличие достаточно большого количества недостатков,
процесс бюджетирования имеет и свои преимущества
49
. Наличие полноценной
системы бюджетирования дает значительный положительный эффект для
компании в целом и несет необходимую информацию всем заинтересованным
группам пользователей. Существуют положительные стороны при
использовании бюджетирования как для руководства, так и для остальных
участников деятельности предприятия.
Преимущества для руководства предприятия в ООО «Бизнес-Центр
«Форум» могут быть такими:
- повышение эффективности принятия решения;
- четкое распределение ответственности и полномочий;
- инструмент планирования и контроля.
Преимущества для финансово-экономических служб:
- обоснованность планирования;
48
Бюджетный кодекс РФ от 31.07.1998 N 145-ФЗ (принят ГД ФС РФ 17.07.1998) (действующая редакция от
26.12.2015)//СПС КонсультантПлюс
49
Петров А.В. Бюджетирование: как нивелировать недостатки и повысить эффективность?//«Российское
предпринимательство». - 2014 - № 4(226) - С. 44
60
- автоматизация контроля;
- упрощение взаимодействия управляющей компании с предприятиями;
- сравнимость данных.
Для финансово-экономических служб:
- автоматизация бюджетного планирования;
- обоснованность планирования;
- автоматизация контроля;
- упрощение взаимодействия управляющей компании с предприятиями;
- аналитический инструмент;
- сравнимость данных.
Преимущества для филиалов управляющей компании и структурных
подразделений предприятия:
- объективность оценки деятельности;
- участие в принятии бюджетных решений.
Грамотно разработанная система бюджетирования позволит предприятию
в максимально возможной степени синхронизировать положительный и
отрицательный денежные потоки, повысив тем самым эффективность
денежного оборота; в максимальной степени обеспечить необходимую
абсолютную ликвидность денежного потока и обеспечить приоритетность
платежей по критерию их влияния на конечные результаты финансовой
деятельности предприятия.
Анализ выявленных проблем позволил сформулировать следующие пути
их решения
50
:
1. Во-первых, компании необходимо разработать и осуществить
нормативную базу, которая описывает основные принципы бюджетирования
для регулирования компании. Также должны быть составлены правила,
которые определяют обязанности и права участников процесса
бюджетирования, включая формы и сроки предоставления информации. Эти
50
Шартилова И.С. Внутрифирменное бюджетирование в России: проблемы и решения// Серия «Экономика и
Право». –2014 - № 9-10 - С. 51
61
условия заработают в том случае, если основные отделы компании также
разрабатывают стандарты для ведения бизнеса.
2. Необходимо разработать и внедрить в предприятие интегрированную
автоматизированную систему планирования и управления бюджетом. Данная
разработка позволит оперативно получать информацию об исполнении
бюджетов, а также своевременно вносить коррективы в бюджеты с целью
повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности.
3. Для того чтобы получить ответы на поставленные вопросы, при
разработке годовых бюджетов, необходимо взять за основу стратегический
план компании и увязать значения его ключевых показателей с показателями
бюджетов
51
.
4. Все участники должны понимать важность процесса бюджетирования,
поставленные цели и задачи должны быть для них понятны.
5. Необходимо обучить основам бюджетирования в первую очередь тех
сотрудников, которые не входят в финансово-экономическую службу, но также
являются участниками процесса бюджетирования, то есть специалистов отдела
продаж, руководителей производственных подразделений и т.д. Система
бюджетов непосредственно связана с использованием данных,
предоставляемых бухгалтерской службой предприятия.
6. При выборе руководителя необходимо учитывать, что руководитель
должен обладать соответствующими моральными и психологическими
качествами, так как от этого во многом зависит атмосфера в коллективе.
Дружный, работоспособный, нацеленный на результат коллектив, как известно
- залог успеха любого начинания.
7. Важно проводить разъяснительную работу среди сотрудников,
добиться понимания того, для чего нужны новшества и какова их польза для
каждого работника и организации в целом. Высшее руководство должно
принимать непосредственное участие, как в разъяснительных мероприятиях,
51
Гугнин В.В. Основные проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования и методы их решения //
Управленческий учет и финансы. - 2010. - № 02(22). - С. 104
62
так и в процессе бюджетирования, которое невозможно осуществлять без
четких целевых распоряжений и указаний.
8. Формирование эффективной системы мотивации, направленной на
принятие и поддержку внедрения бюджетирования - это залог успеха
внедрения эффективной системы бюджетирования.
9. В целях минимизации трудоемкости данного процесса необходимо
выбрать оптимальный уровень детализации деятельности компании. Чем выше
уровень детализации, тем понятней смысл процессов, которые находят
отражение в бюджетных данных, но при этом сам бюджет будет более
громоздким, а его исполнение и контроль результатов - более трудоемкими.
В то же время слишком детализированный бюджет не дает возможности
сконцентрироваться на особенно важных аспектах деятельности организации.
Оптимальным вариантом в данном случае является правило золотой середины,
то есть в бюджете как минимум должны быть представлены ключевые статьи
доходов и расходов.
Кроме определения степени детализации необходимо тщательно
проработать технологию бюджетного процесса и закрепить ее специальными
регламентами во избежание дублирования функций. Существует огромное
количество бесполезных аналитических форм бюджетов, а это значительно
увеличивает время на анализ отчетности. Соответственно, следует провести
тщательную инвентаризацию аналитических бюджетных форм с целью
ликвидации ненужных.
10. Что касается формирования бюджета «сверху - вниз» и «снизу -
вверх», то оба варианта имеют свои положительные и отрицательные стороны,
поэтому оптимальным вариантом является процесс формирования бюджета, в
ходе которого руководство предприятия и линейные руководители активно
взаимодействуют. На практике такой подход реализуют путем обобщения
информационных потоков, когда документация передается снизу - вверх и
возвращается назад для уточнения и окончательной увязки с бюджетами ЦФО.
63
11. Система бюджетирования должна быть гибкой и своевременно
реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации. Поэтому,
необходима своевременная и оперативная корректировка бюджетных
показателей.
Бюджетирование - достаточно распространенный инструмент управления
бизнесом
52
. Вместе с тем в настоящее время часто ставится вопрос: необходим
ли бизнесу такой трудоемкий инструмент, как бюджетирование, способствует
ли он достижению целей.
На мой взгляд, многое зависит от руководителя предприятия. Только
правильная организация бюджетирования способна сделать работу компании
эффективной и привести к достижению стратегических целей.
3.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Норвест»
ООО «Норвест» не использует на своем предприятии бюджетирование.
Однако мы предлагаем составить и внедрить систему бюджета на 2017 год.
Начать следует с составления операционных бюджетов.
Отправной точкой при составлении операционного бюджета является
формирование бюджета продаж, который определяется не столько
производственными возможностями организации, сколько возможностями
сбыта на рынке
53
. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и
по всем видам продукции.
52
Балабанов И.Т. Основы бюджетирования - М.: Финансы и статистика. - 2010 - С. 384
53
Андреева А.А. Формирование бюджета продаж предприятия //Вестник Волжского Университета Им. В.Н.
Татищева. - 2010. - № 19. - С. 8