56
Таблица 9
Матрица определения стадии финансового развития
Стадия
финансового
развития
Торможение
Стабилизация
Рост
РФД<<0
РФД=0
РФД>>0
РХД>>0
1-отказ от
привлеченных
средств
РФХД=0
4-недостаток
оборотных
средств
РФХД>0
6- дефицит
ликвидных
средств
РФХД<0
РХД=0
7- эпизодический
дефицит
РФХД <0
2- стойкое равновесие
РФГД =0
5 -излишек
ликвидных
Средств
РФХД>0
РХД<<0
9- кризисное
состояние
РФХД<<0
8- ярко выраженный
излишек
ликвидных средств
РФХД>>0
3-нестойкое
равновесие
РФХД=0
EVA
EVA< 0
EVA≤0
EVA>0
При этом данная матрица не включает стадию «становления», которая
характеризуется постановкой целей и направлений финансового развития.
По горизонтали результат финансовой деятельности связан с ростом
заимствования средств предприятия. Направление движения: от отрицательного
значения РФД к положительному. По вертикали результат хозяйственной
деятельности связан с реализацией предприятием инвестиционного проекта.
Экономическая интерпретация стадий финансового развития
представлена в таблице 10.
Таблица 10
Экономическая интерпретация стадий финансового развития
предприятия
Стадия
финансовог
о развития
Экономическая интерпретация
Приоритетные сферы
финансового развития,
обеспечивающие
реализацию стратегии
Становление
Определение целей и направлений
финансового развития
Анализ финансовой среды
Рост
Наиболее благоприятная стадия
финансового развития.
Предприятие успешно развивается,
эффективно использует капитал.
Рост стоимости предприятия.
Ускоренный рост потенциала
формирования финансовых
ресурсов предприятия
57
Продолжение таблицы 10
Стабилиза-
ция
Предприятие развивается, но
недостаточно эффективно,
«рывками», роста стоимости
предприятия не наблюдается.
Обеспечение эффективного
распределения и
использования финансовых
ресурсов предприятия
Торможение
Предприятие развивается
неэффективно: поставленные цели
не достигаются. Разрушение
стоимости бизнеса.
Формирование достаточного
уровня безопасности
предприятия
Аналогично стадиям жизненного цикла предприятия, крайне
нежелательной стадией финансового развития является стадия торможения т.е.
спад финансового развития. Однако, если стадии жизненного цикла
предприятия сменяют друг друга в строгой последовательности, но стадии
финансового развития могут сменять друг друга непоследовательно.
Так, например, стадия роста может переходить в стадию стабилизации, а
стадия стабилизация в стадию роста. Расчеты вышеуказанных показателей для
анализируемого предприятия представим в таблице 11.
Таблица 11
Расчеты финансовых показателей предприятия ООО «Виктория» за
2016 тыс. руб.
Наименование предприятия
РХД
РФД
РФХД
EVA
ООО «Виктория»
-
18062
-
71421,5
-
89483
EVA< 0
РФХД показывает величину и динамику денежных потоков организации
после совершения всего комплекса финансово- хозяйственной деятельности.
Квадранты 4, 8, 5 связаны с созданием ликвидных средств фирмой
(некоторый избыток оборотных средств).
Квадранты 7, 6, 9 связаны с потреблением ликвидных средств фирмой
(дефицит оборотных средств).
По расчетам РХД составляет -89483 тыс. руб., результат достаточно
низкий. В нашей ситуации наблюдается стадия «торможения» - квадрант 9 -
«кризисное состояние»
58
Опишем квадрант 9.
Это реальное кризисное положение предприятия. Рецепты выхода из
кризиса могут быть предложены следующие:
Увеличение денежных средств основано на переводе активов
предприятия в денежную форму. Это требует осуществление ряда следующих
шагов, связанных со значительными потерями:
- продажа краткосрочных финансовых вложений (к примеру, факторинг);
- продажа дебиторской задолженности - особенность этой меры в том,
что она предполагает возможные большие потери;
- продажа запасов готовой продукции - предполагает продажу продукции
с убытками;
- продажа избыточных производственных запасов - продажа избыточных
запасов сырья одного вида для покупки недостающего сырья другого вида,
также необходимого при производстве данной продукции;
- продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как
остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов
незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как
ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей);
- продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной
сферы - для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо
ранжировать производства по степени зависимости от них технологического
цикла предприятия.
В результате проведения отмеченных мероприятий возможен переход в
квадрант 6 или 7.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Как было отмечено выше, первая проблема - просроченная дебиторская
задолженность, сумма которой на протяжении долгого времени не погашается и
заводит предприятие в долги. Следовательно, необходимо применить операции
59
факторинга, то есть продать просроченную дебиторскую задолженность
банковским организациям.
Второй проблемой, которая спровоцировала кризис на предприятии,
является нехватка «живых денег» или ликвидных средств. В данном случае
необходимо повысить уровень доходов за счет увеличения объема производства
и продаж. В данном случае целесообразно внедрить программную систему
CRM, которая поможет наладить все бизнес-процессы на предприятии -
наладить систему работы с клиентами, что позволит повысить уровень продаж,
снизить коммерческие и управленческие расходы, тем самым высвободив
денежные средства.
Третьей проблемой, вызывающей на предприятии кризис является
высокий уровень долгосрочной кредиторской задолженности, загоняя тем
самым предприятие в долговую яму.
Для сокращения суммы сомнительной к взысканию задолженности
рассмотрим использование схем факторинга.
Факторинг - это вид услуг в области финансирования, целью которого
является своевременное сокращение потерь вследствие задержки платежа и
предотвращение появления сомнительных долгов, повышение ликвидности и
снижение финансового риска для клиентов, которые заинтересованы, по
возможности, в наиболее быстром получении денег по счетам. Потери от
продажи дебиторской задолженности обычно составляют около 30% от суммы
этой задолженности и определяются по формуле:
П = СДЗ * 0,3 (4)
где П - потери от продажи дебиторской задолженности, руб.;
СДЗ - размер сомнительной дебиторской задолженности, подлежащей
продаже по договору факторинга, руб.;
П = 15 210 * 0,3 = 4563 тыс. руб.
Величина полученной дебиторской задолженности составит:
ДЗ
получ
= СДЗ - П (5)
где ДЗ
получ
- размер полученной дебиторской задолженности, руб.;
60
ДЗ
получ
= 15 210 – 4 563 = 10 647 тыс. руб.
При использовании факторинга увеличивается размер денежных средств
на расчетном счете предприятия, а значит, увеличивается коэффициент
абсолютной ликвидности, что актуально для работы изучаемого предприятия.
Относительное высвобождение денежных средств от применения схем
факторинга определяется по формуле:
ОВ
ДС
= Вр' / К
об
- ДЗ' (6)
где ОВ
ДС
- относительное высвобождение денежных средств, руб.;
Вр' - выручка предприятия при использовании схемы факторинга, руб.;
К
об
- коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в
расчетах за 2016 год, оборотов;
К
об
= Вр / ДЗ (7)
К
об
= 29978,91 / 15 210 = 1,97
ДЗ' - среднегодовая сумма дебиторской задолженности при
использовании схем факторинга, руб.
ДЗ' = ДЗ - ДЗ
получ
(8)
где ДЗ - сумма дебиторской задолженности за 2016 год, руб.,
ДЗ' = 15 210 – 10 647 = 4 563 тыс. руб.
Вр' = 29978,91 + 10 647 = 40 625,91 тыс. руб.
ОВ
ДС
= 40 625,91 / 1,97 – 4 563 = 16 059 тыс. руб.
Таким образом, после применения факторинга выручка увеличилась на
10 647 тыс. руб., а относительное высвобождение денежных средств составило
16 059 тыс. руб.
По результатам проведенных мероприятий дебиторская задолженность
2016 года полностью ликвидирована за счет высвобождения денежных средств
от проведения факторинга. Данное мероприятие является выгодным и
действенным способом ускорения оборачиваемости дебиторской
задолженности. Хотя наблюдаются потери при проведении факторинга, выгода
определяется высвобождением иммобилизованных денежных средств, которые
61
нужны предприятию в кризисный период.
Высвободившиеся деньги в размере 16 059 тыс. руб. будет
целесообразно направить на уменьшение статьи баланса «Заемные средства» в
4-м разделе пассива баланса «Долгосрочные обязательства», так как это
улучшит показатели автономии предприятия и ликвидности.
Таким образом, ликвидация дебиторской задолженности позволит
погасить долгосрочные обязательства на сумму 16 059, что повысит автономию
предприятия и возвратит доверие кредиторов.
Сумма, которая осталась в статье «Нераспределенная прибыль»
целесообразно направить на развитие бизнеса с помощью внедрения
специального программного обеспечения, которое поможет повысить уровень
продаж предприятия.
В сегодняшних непростых условиях ведения бизнеса предприятия
уделяют особое внимание самому ценному активу - своим клиентам.
Предприятия пытаются сохранить своих клиентов и максимально повысить
эффективность взаимодействия с ними. Для этого им необходимо уметь
анализировать ситуацию по каждому клиенту.
Сегодня уже многие понимают, что эффективность информационной
системы определяется ее наполнением и качеством реализации -
«правильностью» структур и процессов. Говоря по-другому, результат
внедрения CRM определяется качеством бизнес-модели.
Цели внедрения CRM -системе:
эффективное привлечение новых и удержание наиболее ценных
существующих клиентов;
снижение издержек;
повышение производительности труда и, как результат, увеличение
объема продаж и прибыли.
Согласно аналитическим данным, использование CRM-систем позволяет
достичь значительных результатов:
снижение коммерческих затрат до 35%;
62
сокращение цикла реализации продукции до 30%;
снижение операционных и управленческих затрат до 20%;
уменьшение дебиторской задолженности до 15%;
экономии оборотных средств до 5%.
Таким образом, можно отметить, что CRM -система решает вопросы
управления продажами, регламентирующие и автоматизируют бизнес-
процессы, повышают эффективность маркетинга, обеспечивающие
качественное обслуживание клиента и обратной связи.
Проект внедрения системы CRM состоит из следующих основных
этапов:
1 этап. Анализ направлений совершенствования деятельности ООО
«Виктория». На данном этапе ведётся поиск наиболее экономически выгодных
направлений совершенствования деятельности.
2 этап. Составление технического задания CRM-системы «Monitor
CRM». Для успешной реализации проекта, необходимо составить корректное
техническое задание, написанное и согласованное между всеми
заинтересованными лицами.
3 этап. Разработка технико-экономического обоснования. Технико-
экономическое обоснование является необходимым для оценки экономической
целесообразности внедрения CRM-системы «Monitor CRM», в ходе подготовки
которого проводится ряд работ по изучению и анализу всех составляющих
проекта и разработке сроков возврата вложенных средств.
4 этап. Анализ рынка CRM-систем. Анализ рынка CRM-систем
необходимо провести для определения объема и динамики рынка, его
структуру, сравнить позиции основных его участников.
5 этап. Заключение договора с компанией «Рона Софт» на установку и
адаптацию системы проводится в течении 10 дней, за которые составляется и
согласовывается проект договора, и в случае удовлетворения условий обеих
сторон договор подписывается и вступает в действие.
6 этап. Изучение и оптимизация бизнес-процессов необходимо для
63
четкого понимания работы предприятия, повышения качества работы и уровня
продаж товарных линий, а так же уменьшения зависимости бизнеса от
человеческого фактора сотрудников и как следствие, повышение
удовлетворенности клиентов.
7 этап. Настройка и адаптация системы проводится в течение 5 дней, за
которые система полностью адаптируется под условия конкретного
предприятия.
8 этап. Установка CRM-системы «Monitor CRM» на рабочие места
пользователей занимает 4 дня, после чего начинается опытная эксплуатация
системы.
9 этап. Опытная эксплуатация, целью которой является подготовка
системы и персонала к производственной эксплуатации.
10 этап. Обучение пользователей проводится в течение 12 дней, за
которые сотрудников обучают теории и практики пользования CRM-системы
«Monitor CRM».
11 этап. Ввод в промышленную эксплуатацию CRM-системы «Monitor
CRM» – завершающий этап внедрения, занимает 1 дня.
Таблица 12
Этапы внедрения CRM-системы «Monitor CRM» в ООО «Виктория»
Этап
Начало
этапа
Длитель-
ность, раб.
дней
Конец
этапа
1. Анализ направлений
совершенствования деятельности
ООО «Виктория»
01.03.2017
2
04.03.2017
2. Составить техническое задание
на CRM-систему «АПЕК CRM Lite»
05.03.2017
12
20.03.2017
3. Разработать технико-
экономическое обоснование
21.03.2017
12
05.04.2017
4. Анализ рынка CRM- систем
08.04.2017
5
12.04.2017
5. Заключение договора с
компанией Апек Софт на установку
и адаптацию системы
15.04.2017
10
26.04.2017
6. Изучение и оптимизация бизнес-
процессов ООО «РДС Строй»
29.04.2017
22
31.05.2017
7. Настройка и адаптация системы
03.06.2017
5
07.06.2017
64
Продолжение таблицы 12
8. Установка CRM-системы «АПЕК
CRM Lite» на рабочих местах
пользователей
10.06.2017
4
13.06.2017
9. Опытная эксплуатация
14.06.2017
16
05.07.2017
10. Обучение пользователей
08.07.2017
12
23.07.2017
11. Ввод в промышленную
эксплуатацию CRM-системы
24.07.2017
1
25.07.2017
Исходя из таблицы 12, видно, что весь комплекс мероприятий по
внедрению CRM – системы по совершенствованию
клиентооириентированности предприятия входит во временной отрезок с
01.03.2017 по 25.07.2017 и составляет 104 дня с учётом всех выходных и
праздничных дней.
Следующим шагом рассчитаем, каковы основные затраты на внедрение
CRM - системы «Monitor CRM» от компании «РонаСофт». Для ООО
«Виктория» подходит конфигурация продукта Monitor CRM 3.5 / Торговля.
Следует заметить, что поставщик продукта также осуществляет
внедрение, обучение персонала и последующее обслуживание своего
программного пакета.
Предлагаемое решение предполагает наличие рабочих мест 2 типов -
стандартных (Standart) и профессиональных (Professional).
Таблица 13
Расходы на внедрение программного продукта «Monitor CRM», руб.
Тип затрат
Стоимость
Количество
Итого, руб.
рабочее место Standart
5900
3
17700
рабочее место
Professional
11900
1
11900
Затраты на внедрение
10% от стоимости
затрат на
приобретение
13650
Затраты на
обслуживание
10000
1 год
10000
ИТОГО
53250
Рабочее место Standard подходит для менеджеров по продажам и
закупкам (не включает: аналитические отчеты, импорт данных,
администрирование, редактирование форм; ежедневник ограничен 1-м
65
пользователем).
В ООО «Виктория» под это описание подходят рабочие места 3
менеджеров по продажам. Рабочее место Professional - подходит для
руководителей, начальников отделов, маркетологов (полный функционал
программы). В рассматриваемой организации под это рабочее место подходит 1
руководитель отдела маркетинга и оптовых продаж, т.е. 1 рабочее место.
Таким образом, можно просчитать совокупные затраты на приобретение
нужного количества рабочих мест в рамках программного продукта.
Таким образом, общие затраты составляют 53 250 руб.
Предполагается заключение долгосрочного договора с ООО «РонаСофт»
для последующего обслуживания (в таком случае предоставляются скидки на
последующее обслуживание программного продукта – до 20% от
установленной цены). При кажущейся высокой стоимости внедрения
программного продукта необходимость его внедрения очевидна. Затратив эту
сумму лишь раз, в последующем компания может сэкономить крупные суммы
на удержании постоянных клиентов.
Внедрение программного продукта будет способствовать
дисциплинированию сотрудников отдела продаж. Решается немаловажная
проблема формализации неформальных отношений с крупными клиентами (в
программе фиксируются все особенности, личные предпочтения и иные
индивидуальные сведения о клиентах, вплоть до напоминания о днях
рождения). Это позволит также контролировать работу менеджеров со стороны
их руководителя.
Внедрение CRM–системы позволит оптимизировать коммуникационные
потоки (информация будет зафиксирована, доступ к ней смогут получить
разные сотрудники вне зависимости от присутствия работника на рабочем
месте), позволит увеличить лояльность клиентов, оптимизировать работу с
ними, увеличить ответственность менеджеров за работу с клиентами.
Таким образом, выявленный социально-экономический эффект
предлагаемых мероприятий (введение СRM-системы) в целом оценивается в