46
факторов.
Также важными элементами внутреннего финансового контроля
являются применяемые на предприятии системы бухгалтерского и
управленческого учета.
Финансовое управление на ООО «Виктория» осуществляется
финансово-экономическим отделом. Финансовое управления на ООО
«Виктория» направлено на управление движением финансовых ресурсов и
финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами (с
юридическими и физическими лицами) в процессе движения финансовых
ресурсов. Финансовое управление на ООО «Виктория» включает в себя
стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимается
общее направление и способ использования средств для достижения
поставленных целей предприятия. После достижения определенной цели
стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое
существование. Новые цели требуют разработки новой стратегии. Тактика -
конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных
условиях. Задачей тактики управления финансами ООО «Виктория» является
выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной
ситуации методов управления.
Финансовое планирование на предприятии представляет собой процесс
комплексных направлений, направленных на выработку плановых заданий по
реализации этих планов.
В управлении финансами ООО «Виктория» существует классический
набор финансовых инструментов, к которым относятся: финансовый анализ;
финансовое планирование, включающее разработку бюджета, баланса,
динамики финансового потока; управление привлечением заемных средств (или
кредитов), основным и оборотным капиталом, размещением свободных средств,
инвестициями; страхование и др. Информация о затратах является важнейшим
элементом при планировании, координации деятельности, контроле и принятии
управленческих решений на ООО «Виктория».
47
Причинами, побуждающими ООО «Виктория» выпускать новые
продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть
стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой
нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также
финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций для ООО
«Виктория»:
1. Стратегия горизонтальной диверсификации – продажа новой
продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт
ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.
2. Стратегия центрированной диверсификации – продажа новой
продукции с использованием существующей технологии. Организация начинает
продавать новую продукцию, которая входит в процесс старого продукта на
этапах до или после него.
3. Стратегия конгломератной диверсификации – продажа новой
продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта
стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними
областями деятельности.
Основная опасность для стратегии диверсификации ООО «Виктория»
заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить
крупные организации, обладающие большим потенциалом.
Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения
требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых
ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов»
составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода;
развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати
шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных
стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый
продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%;
производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке -
5%.
48
Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных
стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния
двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта.
Другие важные элементы, например, технология, положение
предприятия в отрасли не учитываются. Таким образом, на основе метода
экспертных оценок было установлено, что наиболее приоритетной стратегией
для ООО «Виктория» является стратегия внедрения новшеств.
На данном этапе работы целесообразно провести стратегический анализ
социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е
– economic), политических (Р – political) факторов внешней среды организации
(PEST-анализ). В таблице 8 представим результаты PEST-анализа.
Таблица 8
Результаты PEST-анализа для ООО «Виктория»
Политика Р
Несовершенная
законодательная база, что тормозит
работу предприятия
Усиление политического
лоббирования российских розничных
сетей. Появление законов, создающих
преференции российским компаниям
Ужесточение законодательства
в отношении налоговой нагрузки, что
негативно сказывается на
финансовых результатах предприятия
и тормозит дальнейшее развитие
предприятия.
Ужесточение законодательства
по защите прав потребителей.
Экономика Е
Динамика курсов валют -
снижение спроса на импортные товары,
повышение - на российские
Негативная динамика ставки
рефинансирования, что может привести
к снижению платежеспособности
покупателей;
Постоянно растущие цены на
бензин, электроэнергию, что может
привести к повышению цен
поставщиков.
Социум S
Заметный рост количества
состоятельных людей (в последние
годы), что способствует росту
строительных и ремонтных работ.
Улучшение демографической
ситуации.
Спад доходов населения и
снижение промышленного
производства
Технология Т
Внедрение западных технологий
обслуживания клиентов (в том числе
самообслуживание).
Рост требований к
технологическому оснащению
магазинов современным торгово-
кассовым оборудованием, системами
контроля;
Формирование альянсов крупных
торговых сетей, не конкурирующих
между собой по ассортименту, развитие
технологий информационной
безопасности
49
В результате анализа макроокружения выявились следующие тенденции:
1) наибольшее влияние на предприятие оказывают действия
Правительства РФ по созданию благоприятных условий для развития бизнеса;
2) происходит усиление контроля качества реализуемых товаров и
соблюдения торговыми предприятиями всех форм собственности требований
законодательства и интересов покупателей;
3) Население постепенно беднеет, что способствует сокращению
объемов продаж.
Таким образом, подводя итог, можно отметить, что управление
финансами ООО «Виктория» осуществляется в режиме реакции на текущие
проблемы, что свидетельствует об отсутствии эффективной системы
финансового планирования, организации контроля.
Анализ финансового состояния ООО «Виктория» показывает, что
ухудшение его положения связано с отсутствием профессионализма и
системного подхода к финансовому планированию организации.
На предприятии ООО «Виктория» не проводится оценка
платежеспособности покупателя и его кредитного лимита. Возможность
поставки с отсрочкой платежа и ее объем определяются экспертно на основании
опыта работы с тем или иным дебитором, инструмент управления дебиторской
задолженностью не используется. В результате предприятие имеет
просроченную и безнадежную дебиторскую задолженность, замедление темпов
роста объема продаж работ, услуг, проблемы с ликвидностью.
2.3 Оценка эффективности финансового контроля
Управление финансами ООО «Виктория» осуществляется в режиме
реакции на текущие проблемы, что свидетельствует об отсутствии эффективной
системы финансового планирования, организации контроля.
Анализ финансового состояния ООО «Виктория» показывает, что
ухудшение его положения связано с отсутствием профессионализма и
50
системного подхода к финансовому планированию организации.
На предприятии ООО «Виктория» не проводится оценка
платежеспособности покупателя и его кредитного лимита. Возможность
поставки с отсрочкой платежа и ее объем определяются экспертно на основании
опыта работы с тем или иным дебитором, инструмент управления дебиторской
задолженностью не используется. В результате предприятие имеет
просроченную и безнадежную дебиторскую задолженность, замедление темпов
роста объема продаж работ, услуг, проблемы с ликвидностью.
Наряду с выявлением проблем в области финансового планирования
ООО «Виктория» выявлены и ряд проблем в области финансового контроля.
Так, было признано, что финансовый план только тогда будет являться
эффективным инструментом управления, когда его выполнение можно
оперативно контролировать на основе фактической информации, получаемой из
управленческого учета. С другой стороны, организация самого финансового
контроля на предприятии полностью зависит от порядка составления
документов и всей схемы документооборота.
Выявлены и следующие недостатки:
- при проведении внешнего финансового контроля необходимо более
внимательно относится к организации выездных налоговых проверок для
защиты предприятия от предвзятого отношения налоговых работников;
- необходимо тщательно подходить к выбору независимой аудиторской
фирмы, так как от компетенции и честности ее работников зависит оценка
деятельности фирмы;
- при анализе внутреннего контроля выявлено отсутствие контрольно-
ревизионной комиссии, которая раз в полгода должна проводить ревизию на
предприятии. Так как наличие ежегодного аудиторского контроля недостаточно;
- необходимо обратить внимание на работников и применить метод
периодического перераспределения обязанностей между работниками;
- целесообразно внедрить систему бюджетирования;
- необходимо совершенствовать контроль при планировании продаж;
51
- необходимо применить ранжирование к заказчикам и сформировать
базу данных на покупателей (заказчиков);
- необходимо внедрить контроль экономичности закупочных цен;
- внедрить контроль за злоупотреблениями ответственных лиц;
- неиспользование автоматизированных систем учета для подготовки
управленческих решений значительно тормозит не только осуществление
контроля, но отрицательно сказывается на общем финансовом анализе
деятельности предприятия.
Для совершенствования финансового контроля на предприятии
целесообразно разработать мероприятия по устранению вышеуказанных
недостатков.
Таким образом, реформирование определенных элементов системы
финансового контроля приводит к реформированию соответствующих
составляющих системы финансового планирования, а поэтому имеет смысл эти
две системы объединить в одну.
52
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы финансового
контроля
Процесс финансового контроля включает следующие основные этапы:
- планирование, которое предполагает определение объекта, целей, задач
и форм контроля и формирование набора количественных и качественных
показателей, по которым будет производиться оценка реализации финансовых
решений;
- проведение контроля, целью которого является сбор оперативных
данных, характеризующих состояние объекта контроля, и их предварительная
оценка;
систематизация результатов контроля (обобщение и упорядочение
полученной информации по определенным критериям) и составление
отчетности;
- реализация результатов, которая предполагает доведение принятых по
результатам контроля решений до всех заинтересованных лиц, выработку и
проведение мероприятий по устранению выявленных нарушений и недостатков.
Стоит отметить, что финансовый контроль, в рамках данного
исследования, рассматривается как элемент управления финансами на
предприятии.
По результатам проведенного анализа, были выявлены основные
проблемы в деятельности ООО «Виктория» и разработаны мероприятия по
совершенствованию системы финансового контроля в организации.
Для достижения идеального результата финансово-хозяйственной
деятельности и поиска основных направлений выхода из кризисного положения
необходимо стремиться удержаться в рамках безопасной зоны. В этой связи
финансовый менеджер должен ставить перед собой задачу найти наиболее
оптимальное сочетание результатов хозяйственной и финансовой деятельности
53
в пределах допустимого риска.
Большую помощь в этом могут оказать матрицы финансовой стратегии.
Матрицы помогают прогнозировать «критический путь» предприятия на
ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог
возможностей предприятия.
На сегодняшний день одной из самых известных стратегических
финансовых моделей является матрица финансовых стратегий Франшона и
Романа (далее - Матрица).
Судя по такой популярности и востребованности, можно предположить,
что эта финансовая модель действительно очень эффективна как в управлении
финансами компании, так и в возможностях генерирования объективного и
максимально информативного заключения о финансовом состоянии компании и
перспективах ее развития. Далее будут представлены разработка матрицы
финансовой стратегии на примере ООО «Виктория».
Аналогично стадии жизненного цикла предприятия финансовое
развитие также можно представить в виде стадий: становление; рост;
стабилизация; торможение.
Очевидно, что финансовая стратегия предприятия должна определяться
исходя из того, на какой стадии развития, в частности финансового развития,
оно находится. Поскольку финансовая стратегия охватывает достаточно
длинный временной интервал, становится объективно необходимым определить
текущую стадию финансового развития, возможности и условия перехода к
новой стадии.
Отнесения предприятий к той или иной стадии финансового развития
следует проводить с помощью построения матрицы финансового развития,
основанной на матрице финансовых стратегий Ж. Франшона и И. Романа.
Обеспечить достижение цели по избранному пути стратегического
развития поможет тщательно обоснованная финансовая политика, адекватная
финансовым возможностям предприятия и выбранном по матрице финансового
состояния критического пути.
54
Финансовую политику целесообразно рассчитывать не на один год, а как
минимум на ближайшие 3-5 лет. В ней должны быть рассчитаны стратегические
цели в отношении прибыли, оборотного капитала, инвестиций и инноваций, а
также отражены основные методы их достижения.
В любом случае целесообразно увеличение экономической
рентабельности предприятия, более рациональное распределение прибыли и
наращивания оборота
Матрица финансовых стратегий Ж. Франшона и И. Романа основывается
на расчете трех коэффициентов:
- результат хозяйственной деятельности (РХД);
- результат финансовой деятельности (РФД);
- результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД).
К достоинствам указанного методологического подхода можно отнести
достаточно широкий потенциальный круг пользователей. Организации разных
организационно-правовых форм могут использовать методику для
комплексного управления активами и пассивами, создания эффективной
финансовой стратегии; аудиторские компании – для анализа в динамике
финансового состояния и перспектив платежеспособности предприятия-
заказчика.
Оперируя в рамках данной матрицы, а именно показателей РФД, РХД,
РФХД, а также учитывая показатель EVA, можно определить на какой стадии
финансового развития находится предприятие ООО «Виктория».
Для проведения анализа будем использовать финансовую отчетность
компании, подготовленную за период 2014 - 2016 гг.
Результат хозяйственной деятельности говорит о ликвидности
предприятия после финансирования всех расходов, связанных с его развитием:
РХД = Qр-С-ЗП-С-КРЗ + ДЗ-ПИ + ОПИ, (1)
где, Qр - выручка от реализации продукции,
С - себестоимость продукции,
ЗП - расходы на оплату труда,
55
С - средства в запасах,
КРЗ - кредиторская задолженность,
ДЗ - дебиторская задолженность,
ПИ - производственные инвестиции,
ОПИ - продажа имущества
Результат финансовой деятельности рассчитаем по формуле:
РФД = ЗС-ФР-Н-Д-ДЗФД, (2)
где, ВС - изменение заемных средств предприятия,
ФР - финансовые расходы по заемным средствам,
Н - налог на прибыль,
Д - дивиденды,
ДЗФД - доходы и расходы от финансовой деятельности.
Результат финансово-хозяйственной деятельности рассчитаем по
формуле:
РФХД = РХД + РФД, (3)
Для предприятия желательно, чтобы РФХД был положительным.
Динамика РФХД вписывается в жизненный цикл предприятия: период
положительного РФХД сменяется периодом отрицательного РФХД и т.д. при
условии, что предприятие нормально развивается.
Возможности развития предприятия могут быть реализованы только в
том случае, если собственники разумно управляют капиталом, вложенным в
предприятие. Важнейшими рыночными показателями эффективности
использования капитала, позволяющих согласовывать и максимизировать
интересы собственников и работников предприятия, является показатель EVA.
После расчета этих основных показателей можно условно отнести
предприятие к одному из квадратов матрицы, а также определить на какой
стадии финансового развития находится предприятие (таблица 9).