52
По данным видно, что компании целесообразно закупить станки для
токарной механообработки, гибки листа, гидроабразивной резки и гибки
трубы. Инвестиции в эти виды механообработки позволят компании
увеличить прибыль до 30%.
Суть реинжиниринга будет заключаться в следующем:
Предварительно будет проведен анализ бизнес-процесса,
рассмотрена статистика заявок (по видам металлообработки, статус заявки,
прибыли с каждой заявки, и причины отказа, если есть).
На основании этого анализа будут выбраны те виды
металлообработки, при выполнении которых компания получает больше
всего прибыли, соответственно в цех будут закупаться только
действительно востребованные станки. Все остальные виды
металлообработки будут, как и раньше, отдаваться на другие предприятия.
3.2. Апробация механизма совершенствования формализации
бизнес-процесса в торгово-промышленном предприятии (на примере
ООО «Сталь Комплект»)
Апробация механизма совершенствования основного бизнес-
процесса будет осуществляться на примере одного бизнес-процесса
предприятия ООО «Сталь Комплект». Этого будет достаточно чтобы
продемонстрировать применение предложенного автором алгоритма
(рисунок 6).
Этап 1. Цели и задачи
Основная цель которая преследуется на предприятии: улучшить
финансовое состояние предприятия за счет совершенствования основного
бизнес-процесса (т.е. металлообработки)
Достижению цели способствует реализация следующих задач:
а) закупка станков для собственного цеха металлообработки;
б) сократить время на выполнение производственного заказа
53
основных бизнес-процессов не менее чем на 40% ;
в) сократить издержки на выполнение основных бизнес-процессов
не менее чем на 40%;
г) повысить рентабельность;
д) не допустить уменьшение производственных объемов в
натуральном выражении.
Факторы, способствующие достижению поставленных целей:
а) заинтересованность и участие менеджеров;
б) наличие лидерства руководителя реинжиниринга;
в) финансирование реинжиниринга;
г) заинтересованность персонала подразделений, которых касается
реинжиниринг.
Этап 2. Определение руководителя реинжиниринга основных
бизнес-процессов.
В результате голосования был определен руководителем
реинжиниринга основного бизнес-процесса коммерческий директор. Этот
человек обладает всеми чертами, навыками и знаниями необходимыми для
успешной реализации реинжиниринга основных бизнес-процессов.
Этап 3. Выявление основного бизнес-процесса для его
реинжиниринга
На предприятии основные бизнес-процессы:
а) маркетинг и изучение рынка;
б) поиск и привлечение заявок на металлообработку;
в) проектирование и разработка деталей, узлов, изделий;
г) поиск поставщика, который выполнит заказ;
д) контроль качества;
ж) реализация и распределение;
и) после продажная деятельность;
Для выявления узкого места в основных бизнес-процессах провели
54
PEST- анализ и SWOT-анализ.
PEST-анализ основных бизнес-процессов
Наиболее вероятностные PEST факторы, которые могут оказать
влияние на реализацию основных бизнес-процессов приведены в таблице
5.
SWOT- анализ предприятия приведен в таблице 6.
Таблица 5.- PEST факторы для основных бизнес-процессов «Сталь
Комплект»
Политико-правовые факторы:
- ускоренное развитие оборонно-промышленного
комплекса;
- импортозамещение товаров различной
категории;
- рост потребности в металлоконструкциях перед
чемпионатом мира по футболу
Экономические факторы:
- рост безработицы;
- замедление роста малого и среднего
бизнеса;
- кризисное состояние экономики
Социально-культурные факторы:
- отдается предпочтение импортным
товарам с более высоким качеством
Технологические факторы:
- появление новых технологий обработки
металла;
- развитие промышленных технологий в
области повышения качества продукции
Таблица 6 - SWOT-анализ ООО «Сталь Комплект»
Сильные стороны
Слабые стороны
Удовлетворительное финансовое состояние
предприятия
Низкий уровень эффективности производства
крупносерийных деталей
Реализация основных бизнес-процессов на
удовлетворительном уровне, кроме производства
сложных изделий
Недостаточная квалификация специалистов
на предприятии
Возможность выполнять любые заказы, в т.ч. на
крупносерийные и сложные детали
Отсутствует цех металлообработки
Возможности
Угрозы
Возможность использования услуг конкурентов
Кризисное состояние экономики РФ
Увеличение спроса на мелкосерийные детали
Снижение объемов потребления
металлоконструкций строительными
компаниями
Повышение объема производства
Увеличение на рынке компаний- конкурентов
Сильные и слабые стороны основных бизнес-процессов
55
определяются факторами успеха в сравнении с конкурентами.
Сильные и слабые стороны основных бизнес-процессов приведены в
таблице 7.
Таблица 7 - Сильные и слабые стороны основных бизнес-процессов в
сравнении с конкурентами
Ключевые факторы успеха реализации основных бизнес-
процессов
Лучше или так
же по сравнению
с конкурентами
Хуже по
сравнению с
конкурентами
Срок изготовления сложных деталей
V
Срок изготовления простых серийных деталей
V
Востребованность
высококвалифицированных
специалистов
V
Наличие высококвалифицированных специалистов
V
Издержки на производство деталей
V
Качество продукции
V
Финансовое состояние предприятия
V
Проектирование и разработка деталей, узлов, изделий
V
Закупка металла
V
Контроль качества
V
На основании данных таблицы 6 и таблицы 7 построили итоговую
таблицу 8 SWOT-анализа, из которой вытекает вывод:
Использовать сильные стороны предприятия для реализаций
возможностей, что в свою очередь поможет устранить слабые стороны
основного бизнес-процесса по производству металлических деталей, - это
снизить срок изготовления деталей сложной конфигурации и малой серии,
увеличить количество высококвалифицированных специалистов,
сократить сроки изготовления сложных деталей и деталей малой серии,
снизить издержки на производство деталей.
Также проводимые мероприятия снизят вероятность негативного
проявления угроз для предприятия.
56
Таблица 8 - Итоги SWOT-анализа
Сильные стороны:
Слабые стороны:
Хорошее финансовое состояние предприятия
Низкий уровень эффективности производства
крупносерийных деталей
На удовлетворительном уровне реализация
основных бизнес-процессов, кроме
производства сложных изделий
Нет прямого влияния на качество
изготовляемых деталей
Минимальная цена на сырье, т.к. предприятие
является посреднической организацией
Нет своего цеха металлообработки
Возможности:
Угрозы:
Возможность размещать заказы у конкурентов
Кризисное состояние экономики РФ
Увеличение спроса на мелкосерийные детали
Уменьшение спроса на мелкосерийные детали
Увеличение объема производства
Снижение объема потребления
металлоконструкций
Появление на рынке компаний-конкурентов.
Таким образом, возникает необходимость проводить реинжиниринг
основного бизнес-процесса. Вместо того, чтобы размещать свои заказы у
конкурентов, предприятию следует создать свой цех металлообработки и
выполнять заказы по самым рентабельным видам металлообработки
самостоятельно.
Этап 4. Сбор информации об основном бизнес-процессе
Название основного бизнес-процесса: «производство металлических
деталей от этапа получения чертежа на деталь до этапа ее получения в
металле».
Достижение цели осуществляется с помощью реализации задач
реинжиниринга, которые заключаются в улучшении основных показателей
основного бизнес-процесса «производство металлических деталей от этапа
получения чертежа на деталь до этапа ее получения в металле» при
создании цеха металлообработки. При этом необходимо достичь
следующих улучшений показателей:
- увеличение прибыли от металло- и механообработки на 30%;
57
- обеспечить, как минимум, сохранение объема производства
деталей;
- не допускается уменьшение зоны финансовой безопасности при
реинжиниринге основного производства;
- эффективность от реинжиниринга должна быть больше
единицы в расчете на 3 года.
Ресурсы и входные объекты необходимые для реинжиниринга
основного бизнес-процесса «производство металлических деталей от этапа
получения чертежа на деталь до этапа ее получения в металле» при
создании цеха металлообработки:
Трудовые ресурсы:
- руководители - это управляющий ИП и коммерческий директор.
- специалисты отдела продаж - получают и обрабатывают заявки на
металлообработку.
- специалисты финансового отдела, управляют денежными
потоками необходимыми для реализации реинжиниринга основного
бизнес-процесса, расчет экономической эффективности реинжиниринга.
- специалисты отдела закупок осуществляют закупку и организуют
поставку технологии и всего необходимого для ее работы: оборудование,
материалы, трудовые ресурсы.
- специалисты технического отдела осуществляют строительство,
монтаж оборудования и его запуск для начала функционирования
производства по новой технологии.
- специалисты производственного подразделения выполняют
операции с оборудованием и материалами для получения детали в металле.
Основные средства:
- лицензия на использование технологии;
- оборудование для металло- и механообработки;
- помещение для размещения оборудования.
58
Оборотные производственные фонды:
- металлическая заготовка;
- расходные материалы (электроды, сверла, фрезы);
- чертеж формата КОМПАС, либо SolidWorks.
Денежные средства для мотивации персонала, строительства,
закупки технологии и оборудования, материалов, запуска и наладки
производства.
Результатом основного бизнес-процесса является металлическая
деталь сложной конфигурации.
Показатели основного бизнес-процесса «производство сложных
металлических деталей от этапа получения чертежа на деталь до этапа ее
получения в металле», которые необходимо улучшить с помощью
реинжиниринга указаны в таблице 9.
Данные взяты из документации предприятия по основному бизнес-
процессу производства сложных металлических деталей и годовой
отчетности.
Таблица 9 - Исходные данные для улучшения показателя основного
бизнес- процесса «как есть»
Показатели
Значение
Затраты на трудовые ресурсы, тыс. руб./год
14 400,0
Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб
25 600,0
Оборотные средства, тыс. руб/год
7 100,0
Объем производства, деталей/год
350,0
Средняя цена, тыс. руб./деталь
29,5
Выручка, тыс. руб/год
7 874,8
Производственная себестоимость, тыс. руб/год
1 874,9
Накладные расходы, тыс. руб
6 000,0
Полная себестоимость, тыс. руб
7 874,8
Показатели основного бизнес-процесса «как есть» приведены в таблице
59
10.
Таблица 10 - Показатели основного бизнес-процесса «как есть»
Показатель
Значение
Норматив оборотных средств, тыс. руб.
7 254,2
Норма оборотных средств, дней
32,0
Трудоемкость, тыс. руб./деталь
41,1
Фондоемкость, тыс. руб./деталь
3,2
Материалоемкость, тыс. руб./деталь
20,3
Коэффициент выхода годного
0,95
Выручка, тыс. руб
7 874,8
Себестоимость, тыс.руб
1 874,8
Прибыль от реализации, тыс.руб
6 000,0
Рентабельность продаж, %
420
Этап 5. Проведение изысканий на предмет совершенствования
основного бизнес-процесса
Модель реализации основного бизнес-процесса «как должно быть»
необходимо пересмотреть, и спроектировать в соответствии с циклом
Шухарта-Деминга, который должен протекать под руководством одного
компетентного лица - руководителя бизнес-процесса.
На 3 этапе был выявлен бизнес-процесс для реинжиниринга,
«производство сложных металлических деталей от этапа получения
чертежа на деталь до этапа ее получения в металле».
Предлагается открыть свой цех металлообработки. Значимость
заключается в том, что компания зарабатывает и без своего цеха
металлообработки, размещая заказы у конкурентов. Открытие цеха с
самыми рентабельными видами металлообработки позволит компании:
- увеличить прибыль на 30%;
- сократить время выполнения заказа;
- позволит снизить издержки на производство для того чтобы цена
60
была наиболее конкурентоспособной;
- получить контроль над качеством продукции.
Этап 6. Моделирование основного бизнес-процесса "как должно
быть", получение прогнозных результатов эффективности.
Прогностические показатели основного бизнес-процесса «как
должно быть» отражают положительные тенденции его реализации
таблица 11.
Таблица 11 - Показатели основного бизнес-процесса «как должно
быть»
Показатели
Значение
Затраты на трудовые ресурсы, тыс.руб/год
20 160,0
Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб
34 600,0
Оборотные средства, тыс. руб/год
9 611,0
Объем производства, дет./год
525,0
Средняя цена, тыс.руб/дет.
29,5
Выручка, тыс.руб/год
11 812,5
Производственная себестоимость, тыс.руб/год
2 182,4
Накладные расходы, тыс.руб
4 156,2
Полная себестоимость, тыс.руб
6 338,6
Прибыль от реализации, тыс.руб
5 473,9
Трудоемкость, тыс.руб/дет.
38,4
Фондоёмкость, руб/дет.
2,9
Материалоёмкость, руб/дет.
20,2
Коэффициент выхода годного
0,98
Рентабельность продаж, %
216
Этап 7. Внедрение изменений в основной бизнес-процесс.
В таблице 12 отражена экономия по трудовым ресурсам, основным
фондам, оборотным производственным фондам на основании сравнения
основного бизнес-процесса «до» и «после» реинжиниринга.
61
Таблица 12 - Экономия по трудовым ресурсам, основным фондам,
оборотным производственным фондам
Название
"До" реинжиниринга
"После"
реинжиниринга
Изменение
Трудовые ресурсы:
- технолог по
производству
1
1
0
- конструктор
1
1
0
- работник по
мехобработке
0
2
-2
- оператор станков с
ЧПУ
0
1
-1
ИТОГО, чел
2
5
-3
Основные фонды:
Станки с ЧПУ, шт
0
2
-2
Токарный станок, шт
0
1
-1
Листогибочный станок,
шт
0
1
-1
Кран, шт
0
1
-1
Оборотные
производственные
фонды:
Металлическая
заготовка, кг
12000
18000
-6000
Электроды, кг
50
50
0
Электроэнергия, кВт
0
44000
-44000
На основании данных таблицы изменения был рассчитан
экономический эффект от реинжиниринга основного бизнес-процесса в
расчете на годовую программу производства, таблица 13.
Таблица 13 - Расчет показателей экономического эффекта от
реинжиниринга основного бизнес-процесса на годовую производственную
программу
Экономические эффекты
Стоимость до
реинжиниринга, тыс.руб
Стоимость после
реинжиниринга, тыс.руб
Сумма изменения,
тыс.руб
Трудовые ресурсы: