14
ее субкультуры. Все зависит от того, какие именно ценности будут восприняты
группой, как обеспечивающие ее внутреннюю стабильность и внешнюю
эффективность. В конечном итоге должен сложиться определенный тип
субкультуры, который в максимальной или в минимальной степени согласуется
с культурой организации. Впоследствии, чтобы ускорить процесс и придать ему
соответствующую динамику и конструктивность в формировании команды в
рамках определенной организационной структуры, группе может быть оказана
помощь. В виде помощи используется социально-психологическая технология,
обязательными элементами которой являются:
- группообразование (помощь в подборе состава группы по
определенным критериям);
- организация общения в группе с целью самопроявления в ней каждого
участника;
- интеграция (сплочение) участников.
Также в рамках создании эффективной команды используются несколько
подходов для ее формирования. Данные подходы нацелены на организацию
консультационного и формирующего взаимодействия с командой:
1. Целеполагающий подход.
Данный подход направлен на оказание консультантом помощи группе в
выдвижении и реализации групповых целей, которые могут иметь различную
природу (например, касаться совместной деятельности или групповых проблем
и процессов);
2. Межличностный подход (интерперсональный).
Данный подход нацелен на повышение межличностной компетентности
членов команды, способствует, в свою очередь, повышению эффективной
деятельности группы как команды;
3. Ролевой подход.
Данный подход уточняет содержание ролей каждого из членов группы, а
также оптимизирует индивидуальное восприятие этих ролей;
4. Проблемно-ориентированный подход.
15
Можно также отметить, что сотрудники эффективных команд как
правило, имею отличные навыки оптимального решения проблем, и также
постоянно отслеживают процесс их решения
7
.
Он в свою очередь направлен на последовательное развитие процедуры
решения командных проблем и как в итоге, решить главную командную задачу.
В рамках проблемно-ориентированного подхода используются элементы ранее
рассмотренных подходов, и тогда активность команды должна быть также
сфокусирована на отработке коммуникативных умений, активизации
целеполагания и прояснении функционально-ролевого соотношения.
Достаточно важным аспектом, которой обязательно нужно учесть, будет
то, что при формировании эффективной команды, нельзя забывать про
сотрудника, который будет руководить данной командой, про руководителя
команды или другими словами лидера. Сам руководитель берет на себя
достаточно большую ответственность в рамках локальных процессов, к
примеру, начиная с простой атмосферы в коллективе, заканчивая
выстраиванием процесса взаимодействия внутри коллектива, о котором
излагалось выше и от качества, которого, также зависит эффективность.
Руководитель как лидер, должен рассматривать взаимодействие с своими
сотрудниками как партнерское взаимодействие, которое основывается на
харизме и личном авторитете руководителя. Эффективность деятельности
команды в любом случае будет обозначена наличием компетентности, о
которых было описано выше, как и у сотрудников, так и у руководящего состава
данной команды
8
.
Также достаточно важным будет упоминание исследования, которое
проводил доктор психологических наук, профессор Белбин Р.М. Само
исследование проводилось несколькими исследователям во главе с
профессором Белбиным Р.М., в ходе которого, были определены следующие
роли в команде: рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей,
7
Кларин, М. Развитие команды в организации. // Консультант директора. – 2009. – № 19. – С. 23 – 25.
8
Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат.
Серия «Социология и управление». – 2015. - №3. – С. 75-82.
16
снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.
9
В процессе исследований он
вывел ряд факторов формирования эффективной команды:
1. Руководитель команды.
Личность руководителя команды, несомненно, является, ключевым
фактором успешности команды. Руководитель чувствует, когда нужно взять на
себя ответственность и принять взвешенное самостоятельное решение, а когда
дать возможность принять его коллегиально. Так же он осознает и контролирует
процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого,
учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и
обобщает поступающие предложения
10
.
2. Талантливый генератор идей.
Успешной и эффективной команде нужен креативный и умный
сотрудник. Если он вдобавок обладает аналитическими способностями и
разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде.
Предпочтительно, по мнению Белбина Р.М. чтобы генератор в команде был
один.
3. Команда равная между собой по интеллекту.
Лучших результатов добивались команды, состоявшие из одного
генератора идей с высоким интеллектом, руководителя, который обладал
интеллектуальными способностями немного выше средних, и достаточно
умного аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже
среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена
Белбиным на практике.
4. Команды, с участием всех ролей.
Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным Р.М.
роли, повышает возможности и эффективность команды. Все сотрудники
дополняют друг друга и создают некое равновесие.
9
Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. - С. 83
10
Завьялова, Е. Роли в команде: российский вариант // Персонал – Микс. – 2008. – № 5. – С. 99 – 101.
17
Можно попробовать рассудить, какова необходимая численность
команды, хотя согласно исследованию можно утверждать, что это восемь
человек, которым распределяется по каждой роли. При этом, если рассмотреть
это с другой стороны, с практической, у Белбина Р.М. вышло, что необходимое
число сотрудников в команде всего шесть человек.
В конечном итоге выяснилось, что для исполнения восьми командных
ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей, а в свою
очередь минимальное число членов команды, необходимое для исполнения всех
командных ролей, всего четыре.
При проведении исследований команды Белбин Р.М. заметил, что на ту
или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например,
мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в
вашей команде, какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы
людей. В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI.
Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по
четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих
предпочтений в жизни и работе.
Основы типоведения были заложены Юнгом К. Г., который предположил,
что поведение человека можно предсказать, и, значит, оно поддаётся
классификации. Развили классификацию Юнга К. Г. две женщины - Катарина
Бриггс, и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс
Бриггс (MBTI).
Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем
детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но
основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение
личности – это высокий труд.
При рассмотрении типологии анализируется четыре пары альтернативных
предпочтений, они приведены они в таблице 4.
18
Таблица 4
Социотипы
Экстраверт
Интроверт
Сенсорик
Интуит
Логик
Этик
Рационал
Иррационал
В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум
буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать
разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью
двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются,
обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят
взаимоотношения.
При подборе команды необходимо учитывать особенности всех
психотипов и стараться создать баланс в группе из темпераментов по Д. Кейрси
SJ,NT,NF и SP. Как и в случае, когда в команде выполняются все восемь ролей,
наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая
может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При
решении проблем каждый из них внесет свою лепту.
Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие
также и внешние факторы. Некоторые из них, взаимодействуя друг с другом
различными способами, влияют на работу команды и ее развитие.
Организационное окружение. Организации имеют внешнее окружение,
которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и
параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на
командную работу. Можно выделить следующие основные характеристики
организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают
наиболее значительное влияние на командную работу:
1. Организационная культура.
Организационная культура – это традиции, нормы, убеждения и
ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Рассматривая
традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры: корпоративный,
19
партизанский, консультационный, предпринимательский
11
, то очевидно, что
наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип. В
условиях корпоративного типа организационной культуры возможно
применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение
следующих условий:
- развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на
делегирование полномочий и ответственности;
- готовность менеджмента к делегированию ответственности и
полномочий
2. Ресурсы.
Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность
влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта
(низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во
многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском
Союзе. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы
бюджетирования по принципу «снизу−вверх», то есть на первом этапе
формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета
организации в целом.
3. Система подбора кадров.
Для повышения эффективности командной работы следует построить
систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового
менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу
психологических характеристик кандидатов на вакантное место.
4. Стратегия развития.
Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов,
становление командной работы происходит в течение 3−5 лет.
5. Система оплаты труда.
11
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – С
.541.
20
Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более
широкое распространение во всем мире наряду с другими эффективными
формами вознаграждения за труд.
Также важный аспект показателей эффективности, это оценка
эффективности команды. Одним из первых исследователей, изучавших
эффективность работы в группе, был, Мейо Э. В 30-е годы Курт Левин
сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в
группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. Мак-Грегор и его коллеги
начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим
ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в
управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных
команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды.
К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на
личностное развитие индивида в организации.
Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно
приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо
сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора
предписаний.
К основным элементам эффективной работы команды относят:
- удовлетворение личных интересов членов команды;
- успешное взаимодействие в команде;
- решение поставленных перед командой задач.
Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что
произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой
команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся,
направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить,
когда, с какими средствами и ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом
команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже
команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее
21
члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации
настолько, что намерены искать другую работу.
Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды
можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач
и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Также существует ряд так называемых барьеров, которые снижают
эффективность команды и в целом сотрудников, из основных насчитывается
шесть барьеров:
- неясные цели проекта и направления его реализации;
- недостаточные ресурсы;
- борьба за власть и конфликты;
- незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;
- низкий уровень безопасности труда;
- изменение целей и приоритетов.
Подводя итог сказанному, можно отметить, что благодаря правильно
организованной работе команды могут быть достигнуты хорошие результаты
примеры из них следующие:
- Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реальные,
выполнимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение
работы, помогают в их реализации.
- Все члены команды и руководство стремятся поддержать друг друга с
целью того, чтобы сделать работу команды максимально успешной.
- Все члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или
поддерживают, когда возникают трудности, которые необходимо решить.
- Общение внутри команды открытое. Приветствуются новые идеи, новые
методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. п.
- Решение проблем, которые возникают в команде, становятся более
эффективными, так как используется опыт всех членов команды.
22
- Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают,
чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность
помимо ожиданий.
- Конфликт понимается как обычное событие и рассматривается как
возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое
обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
- Поддерживается баланс между производительностью команды и
удовлетворением потребностей отдельных членов.
- Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за
выдающиеся результаты и старание.
- Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это
становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению
эффективности.
- Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и
стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.
- Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации
является хорошей подготовкой для командной работы с другими
организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.
По мнению некоторых исследователей, обобщенная модель командной
работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде
пятерки:
PT = (E, T, P, RP, S)
где PT – эффективность команды (результативность,
производительность);
E – организационное окружение;
T – задачи, стоящие перед командой;
P – рабочие процессы;
RP – ответственность и полномочия;
S – структура команды.
23
Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов,
раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так
и в процессах самооценки бизнеса.
1.2. Показатели эффективности деятельности команды
Успехом в бизнесе, принято считать результат, а он в свою очередь
достигается слаженной работой команды менеджеров.
Показатели эффективности, они же признаки, описывают то, как можно
оценивать ту или иную команду в направлении ее эффективности в работе.
Как правило от команды ожидают выполнения ряда функций. Во-
первых, от команды ожидают, что будет определена структура ценностей и цели
организации, в которой они работают, учитывая интересы ее членов. Во-вторых,
команда должна определить отношения между внешней средой и самой
организацией. В-третьих, она исполняет функцию самой организации, так как
она формирует организационную структуру и подбирает необходимые кадры
для нее.
В конечном итоге, команда имеет способ влиять на стратегию, структуру
и функционирование организации, что в свою очередь показывает ее
конкурентоспособность.
Эффективная деятельность включает в себя ряд необходимых
параметров, к примеру, для того чтобы команда была эффективной, как
минимум требуется чтобы все ее члены имели подготовку в трех областях, так
как – концептуальные знания, знания людей и технические знания. Также важно
отметить, что для членов команды необходимы стандарты поведения:
1. Концептуальные способности и знания: их широта взглядов и
глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; упорная работа
непрерывная учеба.
2. Личные качества: умение корректно формулировать цели; готовность
слышать и слушать мнение других членов; иметь способности целиком
использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки;