54
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
МЕНЕДЖЕРОВ БАНКА РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ
(ПАО).
2.1 Общая характеристика деятельности Банка Российский капитал
(ПАО)
История Банка начинается с 1993 года, создавался Банк как
коммерческая структура, а не государственная и изначальное название носил
«Рокабанк». Генеральная лицензия ЦБ РФ, которая выдана Банку и на
основании которой он действует № 2312. С того времени данный финансовый
институт несколько раз менял организационно-правовые формы, а также и
названия. На сегодняшний день Банк работает под именем АО «АКБ
Российский капитал». В 1999 году финансовый институт вошел в топ-30
основных банков России и приобрел статус так называемого маркетмейкера на
рынке межбанковских кредитов. Российский капитал одним из первых Банков
получил лицензию на операции по драгоценным металлам. В 1999 году
Клиентами Банка были такие структуры как:
ОАО Электросила;
ЗАО Балтимор-Холдинг;
ЗАО Чукотская торговая компания;
ОАО Соломбальский ЛДК;
ЗАО Аптека-Холдинг;
ОАО Аэропорт-Толмачево и прочие;
В 2008 году под влиянием тяжелой экономической ситуации в стране и в
частности банковском секторе у Банка наступили проблемы. В ходе устранения
проблематики была необходимо процедура санации. В рамках санации
основным владельцем Банка на 87,89% стала Национальная резервная
корпорация (сокращённо НРК), которая так владеет своим Банком –
Национальным резервным Банком (сокращенно НРБ), согласилась выступить
главным санатором на денежные средства Центрального банка РФ, необходимая
сумма средств на тот момент насчитывала восемь миллиардов рублей. Ввиду
внутреннего конфликта между НРБ и АСВ (Агентство по страхованию
55
вкладов), Банк прошел санацию уже как дочерняя структура агентства по
страхованию вкладов. В конце 2011 года Банк Российский капитал присоединил
к себе пензенский Банк «Тарханы», в апреле 2012 года – некрупных размеров
самарский КБ «Потенциал», у них у обоих была отозвана лицензия. Уже к 2014
году Банк совместно с корпорацией АСВ провел процедуру санации ОАО КБ
«Эллипс Банка», по итогу проведения которой последний был также
присоединен к Банку «Российский капитал».
К сентябрю 2015 года банк привлекли в качестве санатора для
предупреждения очередного Банка, на этот раз мог обанкротиться ПАО
Социнвестбанк. Согласно данным ПФО, банк провел ряд мероприятий по
рекапитализации банка. В конечном итоге после проведения очередной эмиссии
акций ПАО Социнвестбанк в размере десяти миллионов рублей АКБ
Российский капитал стал главным акционером ПАО Социнвестбанк.
Также важным будет отметить, что решением Правительства РФ от
сентября 2015 года на банк Российский капитал было возложено обязательство,
организовать и дофинансировать недостроенные объекты жилых домов группы
компаний СУ-155 с целью окончательного исполнения обязательств ГК СУ-155
по передаче жилья физическим лицам держателям ДДУ (договоров долевого
участия) в строительстве. Банк значительно оказывал влияние на операционную
деятельность компании и контролировал ход строительства. Начиная с 2016
года, группа компаний СУ-155 была включена в связанные с банком структуры.
В 2015 году пост председателя правления Банка занял Михаил Кузовлев,
бывший глава Банка Москвы, который относился к группе ВТБ.
Также в 2015 году, но уже в конце года, Российский капитал стал
победителем конкурса ГК АСВ на приобретение части имущества лишенного в
тот момент лицензии Нота-Банка, ПАО.
С 2009 года до недавнего времени 100% собственником Банка выступало
Агентство по страхованию вкладов, а совет директоров Банка возглавлял
генеральный директор АСВ – Юрий Исаев.
56
В конце 2017 года, АСВ приняло решение о продаже 100% акций Банка,
новым собственником после продажи стала также государственная организация
– Агентство ипотечно-жилищного кредитования (АИЖК, начиная с 2018 г.
название переименовано в АО «Дом.РФ»).
На текущий момент головной офис Банка находится в Москве. Сеть
офисов по состоянию на 01 января 2018 г. насчитывает 84 структурных
подразделения в 31 регионе РФ в семи федеральных округах, также Банк
владеет достаточно большой по меркам средних Банков сетью банкоматов,
порядка 100 устройств. Численность персонала по состоянию на 30 сентября
2017 года составляла порядка 4561 сотрудника.
Сам Банк до смены владельца позиционировал себя как универсальный
финансовый институт, который включал в себя множество направлений, таких
как:
Обслуживание частных Клиентов (физических лиц):
o Ипотечные программы;
o Кредитование ФЛ;
o Размещение вкладов;
o Оформление дебетовых и кредитных карт;
o Прочие дополнительные продукты для ФЛ;
Обслуживание малого, среднего и крупного бизнеса (юридические
лица):
o Расчетно-кассовое обслуживание;
o Кредитование бизнеса;
o Размещение депозитов;
o Получение Банковских гарантий;
o Зарплатные проекты;
o Факторинг;
o Лизинг;
Направление частного Банковского обслуживания (Private banking):
o Премиальное обслуживание;
57
o Привилегии в обслуживании;
o Размещение вкладов (индивидуальные условия);
o Кредитование (индивидуальные условия);
o Премиальные карты;
o Расчетное обслуживание;
o Услуги от партнеров Банка;
В целом можно утверждать, что Банк оказывает практически все виды
Банковских услуг, которые необходимы как физическим лицам, так и
юридическим лицам.
Также можно отметить, что Банк в своей деятельности вёл
благотворительную и спонсорскую деятельность по важным социальным
проектам:
Федерация велосипедного спорта РФ – приобретение велосипедов для
занятий детей в детских спортивных школах;
Федеральное архивное агентство – рабочая группа при Президенте РФ
по реализации проекта «Акты Российского государства. Государственные и
корпоративные архивы России XIII – XVII веков».
2.2 Анализ эффективности структур управления Банка Российский
капитал (ПАО)
После смены акционера Банка в 2017 году, произошли серьезные
изменения в самой структуре Банка, что непосредственно серьёзно повлияло на
эффективность многих подразделений. В 2018 году в Банке произошли
глобальные сокращения, причем впоследствии сокращений, Банк, отказался от
части направлений бизнеса, который приносил ему доход.
Ввиду отказа от таких направлений как кредитование корпоративного
блока (юридические лица), многие крупные Клиенты приняли решение уйти из
Банка, что весомо повлияло на доходность в целом. Вместе свыше
перечисленными проблемами, Банк также столкнулся с таким понятием как
уход «команды». Из-за этого многие сотрудники потеряли, какую либо
мотивацию к работе и как писалось выше в главе 1, работали не отлично, а
58
просто хорошо, без особого энтузиазма и целей развить Банк до лучших
позиций.
В данном параграфе будет рассмотрено одно из управляющих
подразделений Банка, это - Управление малого бизнеса.
Данное подразделение имеет штат в 8 сотрудников, включая начальника
управления. Вместе с этим, данному подразделению подчиняются еще
сотрудники, которые сопровождают Клиентов в Банке, их в свою очередь 10
человек, включая руководящий состав сопровождающего блока, это начальника
отдела сопровождения и заместителя начальника отдела.
Текущая эффективность всех вместе взятых сотрудников и
подразделения, достаточно низкая, так как есть целый ряд негативных
факторов, с которыми сотрудники самостоятельно справится, не могут.
При больших плановых показателях привлечения в Банк новых
Клиентов, которые выставляет руководящий состав, никто не думает о
моральном состоянии персонала, а это в свою очередь достаточно важный
фактор исходя из того, что описывалось в главе 1. Подразделение, которое
описывается в данной работе, работает исключительно на окладной части,
премирования и нематериальной стимуляции со стороны руководства не
присутствует. Среднее значение выполнения плановых показателей колеблится
на 40-50%, данное выполнение плана состоит из:
Привлечения Клиентов, на расчетно-кассовое обслуживание;
Привлечения Клиентов, для размещения свободных средств;
Привлечения Клиентов, для взаимодействия по зарплатным
проектам;
При расчете доходности подразделения, получается, что сотрудники,
которые работают на окладах и не исполняют план, нерентабельны для Банка,
так как они не окупают даже свой оклад.
Для сравнения можно привести показатели предыдущего года, когда
исполнение плановых показателей с учетом отсуствия премирования было на
уровне 90-100%.
59
Для того, чтобы показатели можно было вновь поднять и начать работать
в режиме прошлого года, с аналогичной доходностью, необходимо поднять
моральный дух сотрудников и привлечь их внимание дополнительной
нематериальной и материальной мотивацией.
В текущей ситуации, если она останется без изменений, в Банке
полностью будет потеряно само понятие слова – команда. По большей части
сотрудники находятся на местах, исполняя монотонную работу, которую
необходимо исполнять, чтобы остаться на своих рабочих местах. Мой вывод
касаемо отсутствия эффективности команды в Банке связан с тем, что многие
процессы, для правильного выстраивания команды по-простому не настроены.
В данном подразделении на текущий момент нет:
1. Уверенности в завтрашнем дне;
Персонал обеспокоен тем, что не знает, как пройдет следующий день,
неделя или месяц, так как в структуре нет стабильности.
2. Материальной мотивации;
В части подразделений Банка в принципе нет такого понятия как
премирование, персонал исполняет свои обязанности и исполняет плановые
показатели за тот оклад, который предусмотрен трудовым договором с
сотрудником.
3. Нематериальной мотивации;
В Банке отсутствует нематериальная стимуляция персонала, сотрудник
как часть команды не ценится, нет возможностей для развития и нет никаких
корпоративных мероприятий, награждений и прочего.
4. Квалифицированного персонала;
Каждому подразделению требуется квалифицированный персонал,
чтобы в общем счете с стимулированием была эффективность сотрудников.
Квалифицированный персонал с учетом образования, опыта других кредитных
структур присутствует в достаточно низком выражении, что сильно сказывается
на производительности команд в целом.
5. Необходимых систем обучения новых сотрудников;
60
Для новых сотрудников Банка нет предусмотренного обучения в
учебных центрах, речь здесь идет именно о теоретических знаниях, которые
надо оттачивать в неких командных играх и после использовать на практике.
Единственное, что есть для новых сотрудников, это старые сотрудники, которые
могут поделиться опытом и знаниями.
6. Правильного распределения задач и целей на команды;
Данный аспект достаточно ярко выражен в продающих подразделениях,
так как все, что выставляется на команды либо не имеет необходимой
ресурсной базы для исполнения, либо идет в разрез с другими целями, которые
выставляются также на команды.
7. Проверки знаний тех или иных вопросов и нормативов, которые
необходимы в работе;
Проверка знаний сотрудников происходит в хаотичном порядке, и в
большей части обозначает исключительно поверхностные знания о тех или
иных вопросах, которые связаны с работой сотрудников в командах.
8. Стратегического подхода со стороны руководства;
Стратегический подход руководства в работе является важной частью
для сотрудников, так как при четком понимании стратегии, сотрудник может
прогнозировать то, чего он хочет добиться, если этого нет, то сотрудники и
команды начинают стагнировать.
9. Взаимопонимания между подразделениями и между
сотрудниками;
Отсутствие правильного понимания между командами влечет к падению
эффективности, так как в этом случае очень большой ресурс времени уделяется
тому, чтобы решить тот или иной прикладной вопрос.
10. Конкурентных продуктов исходя из рыночных условий;
Отсутствие в структуре того, что востребовано на рынке влечет за собой
удлинение процессов реализации тех продуктов, которые на данный момент
есть, а в части случаев в принципе сводит реализацию на нет, что в свою
очередь приводит к плохим результатам и потери времени.
61
11. Корректного распределения обязанностей;
Эта проблематика по большей части относится к неквалифицированному
персоналу, так как задачи, которые не могут выполнить одни сотрудники,
исполняют другие, что в итоге ведет также к потерям времени и результата.
12. Ресурсной базы, для исполнения показателей;
Отсутствие необходимой ресурсной базы для стимуляции и мотивации
персонала влечет за собой низкие результаты эффективности подразделений,
что в свою очередь сильно сказывается в целом на Банке.
Следует добавить, что во всех Банках, есть льготное обслуживание
сотрудников, в нашем случае сотрудники обслуживаются исключительно как
обычные Клиенты, что не ведет к лояльности со стороны персонала.
Также к выше изложенным пунктам можно добавить влияние внешних
факторов, которые в свою очередь достаточно негативно сказываются на
эффективности тех или иных подразделений Банка.
По итогу анализа внешней и внутренней среды Банка Российский
капитал, а в частности Управления малого бизнеса, получается вывод, что
Банку необходимо совершенствование стратегии работы с персоналом.
Объясняется это тем, что как ранее говорилось в главе 1, без качественного и
квалифицированного персонала, и без правильно выстроенной работы со
стороны руководящего состава, эффективности добиться сложно.
62
Глава 3. Рекомендацию к стимулированию команды менеджеров
Банка Российский капитал (ПАО)
3.1 Разработка предложений, направленных на материальное и
нематериальное стимулирование и повышение эффективности работы
команды менеджеров
При разработке предложений по стимулированию персонала,
необходимо учитывать отрицательные моменты в текущей ситуации в
организации, с целью того, чтобы сгладить и привлечь сотрудников к большей
эффективности в работе.
Важно учесть также то, что сотрудникам может не хватать, что может
дать им сама организация.
На примере того, что описывалось как проблематика Банка в главе 2,
можно сделать логичные выводы, что сначала необходимо выстроить процесс
нематериального стимулирования, цель которого это повышение лояльности
сотрудника к Банку, а вторым этапом это материальное стимулирование, за
отличные результаты в работе и высокую производительность команды.
К примеру, начать можно с нематериальной стимуляции персонала.
Во всех Банках при трудоустройстве обозначаются обязанности,
требования и условия работы, вот как раз условия работы это и есть то, что
может быть неким рычагом для раскрытия всех положительных моментов в
организации, которые будет иметь сотрудник, если устроится на работу или
будет в ней работать. Как правило, стандартно в условиях оговариваются
следующие пункты:
заработная плата;
график работы;
место работы;
вид оформления и прочее;
В нашем случае для действующих сотрудников в зависимости от
должностей и для новых сотрудников можно добавить целый ряд
дополнительных условий, которые в свою очередь создадут большую
лояльность к Банку. Важно отметить то, что далеко не всех сотрудников
63
интересует именно финансовая составляющая в виде мотивации, так как
сотрудника может вести интерес к работе или самореализация. К примеру,
можно рассмотреть следующие предложения к добавлению:
Бесплатное питание / Организация столовой на льготных условиях;
Бесплатное питание в организациях или льготные условия в местных
столовых, способствуют не только лояльности персонала, в части понимая того,
что о них заботятся, так еще и в том, что сотрудники минимально отрываются
от рабочего процесса, что является тоже значимым. Если возникнет та или иная
ситуация требующая внимания сотрудника, он может оторваться и закрыть
необходимый вопрос, а затем вернуться и закончить прием пищи.
Бесплатное ДМС;
Во многих организациях есть такой пакет дополнительных условия,
только нюанс, как правило, в том, что для линейных сотрудников данный пакет
может распространяться исключительно в минимальном объеме. Важно учесть
то, что линейный персонал, это как раз те люди кто исполняют большую часть
работы, то он должен быть более наполненным возможностями, к примеру,
некоторые организации даже включают в бесплатное пользование ДМС детей
сотрудников до 16 лет.
Увеличенный отпуск;
Стандартный отпуск в организациях в течении года как правило 28
календарных дней, при этом когда сотрудник работает очень эффективно, то
руководство может рассмотреть увеличение отпускных дней по итогам
результатов, это весомо стимулирует сотрудников, работать качественно и
производительно.
Гибкий график;
Разумеется, в момент трудоустройства сотрудник приходит на
определенный график работы, только при этом, опять-таки по итогам времени и
анализа работы сотрудника, можно рассматривать небольшое изменение
графика работы, которое не повлечет за собой глобальных изменений для