34
результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к
переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ–
менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например, публично
оскорбляет кого–то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и
готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в
козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. А
поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по
всей организации.
Неспособность обновляться:
Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческих команд,
несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, — люди в
глубине души разочарованные: их теперешняя работа уже не требует от них
большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и
как команда топ–менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не
обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать
всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ–менеджерам
становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно
поэтому генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая
команда на глазах теряет способность заряжать энергией других и
адаптироваться к переменам.
Изолированность. Как правило, руководящие команды не уделяют
должного внимания информации, поступающей со стороны — из других
организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя
обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные
решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа
информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс
сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически
важные направления своей деятельности.
35
Недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет
института опытных «наставников» и топ–менеджеров никто не учит, как
осуществлять перемены в корпорации.
Ложная психологическая совместимость. Дружный, давно сложившийся
коллектив может оказаться неэффективным и проигрывающим в конкуренции.
Причина – в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство
может быть признаком апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы.
Часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и
дружелюбных сотрудников, в результате получая неконкурентоспособную
команду.
Настоящая психологическая совместимость, это не только
доброжелательность в отношении с коллегами, но и беспокойство за фирму,
отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая
атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на
активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и
интригам.
Исследования выявили несколько стратегий усиления сплоченности,
повышения эффективности труда и качества анализа.
Работа на нескольких направлениях. Топ–менеджеры должны уделять
основное внимание тем неотложным задачам, решать которые могут только они.
Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких
направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как
разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению
эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание
нового поколения талантливых управленцев. Эту работу команда обязана
выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения
эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит,
будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться,
а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более
тесное взаимодействие.
36
Равнение на лучших. Успешные команды берутся за решение трудных
задач, всегда готовы к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность,
равняются на лидеров отрасли или главных конкурентов, — обсуждения имеют
смысл только тогда, когда открыто и честно обсуждается реальное положение
дел в компании.
Минимальное вмешательство со стороны. Любой команде трудно
перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Консультанты
должны наблюдать за командами именно в процессе работы (ни в коем случае
не направляя ее), а не во время совещаний и презентаций, и убедиться, что в
процессе реформирования деятельности команды она действительно начинает
лучше работать. Команда же должна сама понять, почему это происходит.
Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, — это только подорвет
и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов.
Поощряйте пытливость и склонность к размышлению. Большинство
исполнительных директоров, тратят мало времени на анализ причин стоящих
перед компанией проблем. Они считают, что могут делать верные заключения
по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им
не нужны какие–то особые методики. Однако акционеры все настойчивее
требуют ограничить срок пребывания в должности генеральных директоров. Но
если ускорить процесс прохождения топ–командой цикла «действие —
осмысление», то результаты появятся уже через три месяца.
Предупреждать негативные последствия психологической
несовместимости. Совместимость сотрудников складывается из нескольких
факторов. В малых группах (от 3 до 7) важна сочетаемость характеров,
выражающаяся в сходстве природных свойств людей.
Особого внимания заслуживают гендерные и возрастные показатели.
Женские коллективы более динамичны, легче адаптируются к изменяющимся
внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще
возникают соперничество, интриги, ролевые конфликты с личной подоплекой.
Мужские группы более рациональны и прагматичны. Конкуренция и конфликты
37
возникают в основном на деловой основе. Возраст людей, работающих вместе,
важный, часто определяющий фактор психологической совместимости.
Объединение в дружеские группы на работе чаще всего происходит именно по
этому признаку. Среди сотрудников одного возраста, особенно молодых, скорее
образуются доброжелательные межличностные отношения, симпатии и
взаимопонимание. Но, на фоне эмоциональной сдержанности и рациональности
людей среднего возраста, молодежные команды экспансивны и склонны к
конфликтам. Трудности в сочетании разновозрастного персонала испытывают
многие коллективы, но на помощь может прийти объединяющая идея, дающая
всем работникам чувство защищенности и принадлежности к одной команде.
Говоря об оценке эффективности командной работы, можно сказать, что
оценка уровня командной работы, это - анализ пяти компонент модели
командной работы, которые в свою очередь являются оценочными критериями
модели. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.
Маслова, который предложил использовать функциональную модель для
самооценки в организации. Каждый из пяти критериев содержит пять
субкритериев, таким образом, система оценки командной работы объединяет 25
оценочных категорий, краткий пример приведен в таблице 6.
Таблица 6
Краткое содержание и структура критериев оценки
командной работы
Критерий
Максимальный
показатель
Оценка
1. Организационное окружение
20
1.1. Готовность менеджмента к делегированию
ответственности и полномочий на уровень
команд и готовность членов команд взять на
себя ответственность и полномочия
4
1.2. Построение системы бюджетирования по
принципу «снизу-вверх»
4
1.3. Применение методов психологического
анализа при подборе кандидатов на вакантные
места
4
1.4. Степень согласования стратегии развития
организации с этапами развития команд
4
38
1.5. Ориентированность системы оплаты труда
на применение командной работы
4
2. Ответственность и полномочия
20
2.1. Распределение полномочий и установление
зон ответственности между командой и
внутриорганизационным окружением с позиций
оперативных производственных функций
4
2.2. Участие команды в процедурах найма и
увольнения
4
2.3. Функции оценки качества продукции
4
2.4. Формирование производственной
программы и производственный учет
4
2.5. Составление графика работы
4
3. Процессы
20
3.1. Возможность самооценки результатов
деятельности команды
4
3.2. Применение методов управления
качеством
4
3.3. Возможность команды влиять на
себестоимость продукции
4
3.4. Самостоятельность команды в определении
командных проблем и формировании целей
командной работы
4
3.5. Степень взаимодействия команды с
поставщиками и потребителями
4
4. Задачи
20
4.1. Объединение локальных задач в единый
процесс, который может быть подвергнут
комплексной оценке
4
4.2. Применение многофункциональных знаний
и умений, в т.ч. использование коллективного
принятия решений
4
4.3. Наличие задач, связанных с достижением
тактических целей
4
4.4. Участие команды в разработке стратегии
развития команды и организации в целом
4
4.5. Наличие задач, связанных с
реструктурированием производственных
процессов и команды
4
5. Структура
20
5.1. Количественный состав команды
4
39
(оптимальный состав 8–12 человек)
5.2. Члены команды обладают разнообразными
необходимыми профессиональными знаниями и
умениями
4
5.3. Сплоченность команды и психологический
портрет членов команды обеспечивают низкую
вероятность возникновения конфликтов в
команде
4
5.4. Степень группового единомыслия не
мешает критическому отношению к проблемам
4
5.5. Целевые и поддерживающие роли
адекватно распределены между членами
команды. Имеется ярко выраженный лидер
команды
4
Общая оценка уровня командной работы
100
Рассмотрев таблицу 6, можно сказать, что максимальная оценка — это
оценка четыре, и это абсолютно верно, так как экспертный анализ каждой из 25
категорий предполагает собой пять вариантов применения оценки
управленческой деятельности в организации
17
. Более подробное описание
оценок приведено в таблице 7.
Таблица 7
Варианты оценки управленческой деятельности
Оценка,
балл
Состояние категории
0
Деятельность не ведется
1
Деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2
Деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3
Деятельность ведется постоянно и систематически
4
Деятельность ведется максимально эффективно (эталонный
уровень)
Исходя из выше приведенных таблиц, можно утверждать, что уровень
развития всей командной работы в организации определяется общей оценкой.
Для четкого понимания уровня развития той или иной команды, которая будет
17
Маслов Д.В., Малявин Д.В., Рогачева Г.В. Функциональная оценка менеджмента // Проблемы теории и
практики управления. — 2007. — №3. — С.103–113.
40
оценена, в таблице 8 приводится определение уровня развития командной
оценки. В ней выделено пять уровней развития командой работы.
Таблица 8
Определение уровня развития командной работы
Уровень
Оценка
Характеристика состояния командной работы
1
0-20
Управление ведется бессистемно, цели не определены либо
слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития
необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса
2
21-40
Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти
возможности реализуются слабо. Руководству необходимо,
проявив инициативу, отчетливо определить цели и
разработать стратегию развития командной работы
3
41-60
Командная работа в организации находится в стадии
становления. Необходимо акцентировать внимание на
процессах делегирования ответственности и полномочий
4
61-80
Развитие командной работы ведется по большинству
направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений
и начать преобразование оставшихся проблемных областей.
Необходимо закрепить положительные результаты
преобразований в регламентирующих документах
5
81-100
Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям
командной работы, система является эталонной
Для ясного представления итогов оценки работы команды в
организации, правильнее использовать пример, который изображен на рисунке
1., так как на него можно также наложить профиль командной работы в
организации, созданный с указанием тех пяти критериев, о которых говорилось
ранее, а именно оценочных критериев функциональной модели. Пример оценки
командной работы с указанием критериев изображен на рисунке 2.
Рисунок 1. Пентаграмма командной работы
41
Рисунок 2. Профиль командной работы
Подходя к оценке, таким образом, можно прозрачно увидеть те
направления, по которым в первую очередь необходимы улучшения систем
управления.
Также обращая внимание на рисунок 2, можно утверждать, что данный
профиль командной работы указывает на то, что организация имеет проблемы с
постановкой целей и задач и с организационным окружением. В данной
организации, по данным критериям, необходим детальный анализ и
совершенствование.
Можно также утверждать, что все критерии между собой связаны, так
как при процессе улучшения одного из критериев, по которому1 результаты в
моменте плохие, в любом случае будет оказано воздействие на другие, данный
момент важно учитывать при организации мероприятий.
1.3 . Стимулирование команды, материальное и нематериальное
Как сказал Л. Якокка «Всё управление в итоге сводится к
стимулированию деятельности других людей»
18
.
В соответствии с воззрением почти всех научных работников, сотрудник
не может работать без стимулов. Спустя неопределенный просвет времени (у
каждого сотрудника он собственный и зависит от почти всех личных черт)
работник устает от однообразной деятельности либо напротив он утомляется от
18
Яккока Ли. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991 – С. 20
42
размытых многофункциональных обязательств и начинает работать с меньшей
результативностью, без творческого подхода к работе.
Стимулирование – это наружное побуждение, как некий элемент
трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда с
целью побуждения его к максимально производительной трудовой
деятельности
19
. Широко известно, что стимулирование – это как первый шаг к
удачной работе и устойчивому развитию почти любых экономических систем.
Ввиду этого стимулирование работы сотрудников, которые являются
вовлеченными в функционирование компании, является темой, важность
которой увеличивается по мере усиления воздействия человеческих факторов.
Актуальность данной тематики и обилие компаний, создают бессчетные
варианты систем стимулирования, которые в свою очередь, значительно
отличаются между собой по временным характеристикам, и по сочетанию
разных материальных и нематериальных стимулов.
Есть ряд требований к реализации стимулированию труда:
Комплексность;
Дифференцированность;
Гибкость;
Оперативность;
Комплексность предполагает единое целое нравственных и
материальных, общих и личных стимулов, определения которых
обуславливаются системой подходов к управлению персоналом, опыта и
принятыми традициями компании. Комплексность подразумевает также
существование противоположности стимулам – антистимулам.
Дифференцированность обозначает особый подход к стимулированию
различных слоев и групп сотрудников. Не секрет, что подходы к обеспеченным
и нуждающимся сотрудникам должны значительно различаться. Также разными
могут быть подходы к персоналу зависимо от ряда факторов, таких как: стаж
работы, образование и прочее.
19
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2008. – С. 10
43
Гибкость и оперативность выражаются в неизменном пересмотре
стимулов зависимо от изменений, которые происходят в общественной жизни и
коллективе
20
.
Можно обозначить основные моменты, когда руководящему составу
организации необходимо уделить значительное внимание проблемам
стимулирования сотрудников:
Если сотрудники самостоятельно оценивают свою работу, как
незначимую для организации;
Если у сотрудников есть явная неудовлетворенность карьерным ростом и
зарплатой;
Если сотрудники говорят о минимальной части самостоятельной работы;
Если есть нечетко сформулированные требования со стороны
управленческого состава организации либо отдельных отделов;
Если в работе персонала имеется слабая загруженность и как следствие –
большой удельный вес неофициальных дискуссий, чаепитий, перекуров и
прочего
21
.
Актуальность проблематики процессов стимулирования персонала не
оспаривается ни наукой, ни практикой, в связи с тем, что от точной разработки
правильной системы стимулирования зависит не только увеличение социальной
и творческой активности отдельных сотрудников, но и итоговый результат
работы организации. Ввиду этого, в этом параграфе внимание будет уделено
материальному и нематериальному стимулированию персонала в команде,
которое, в конечном счете, повышает эффективность их деятельности и
предприятия в целом.
В соответствии с разным социологическим исследованиями, в частности
опроса сотрудников, материальное стимулирование является наименее
приемлемым к использованию видом стимулирования у работодателя, в
особенности в текущее время в условиях кризисных ситуаций в экономике, но
20
Волмянская О.А. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха. –
Мн.: ООО «Новое знание», 1998. – С. 159.
21
Иванов М.М, Исаенко А.П., Колупаева С.Р., Корнеева И.В., Хруцкий В.Е. Как добиться успеха, Практические
советы деловым людям. – М.: Издательство Политической литературы, 1991. – С. 37-38.